Las transformaciones corporativas son procesos de arriba hacia abajo, donde los gerentes, los mandos intermedios y los supervisores pueden realizar cambios significativos, siempre y cuando se tenga la mentalidad correcta.
En diciembre del 2000 el Dr. Tadataka Yamada se convirtió en el nuevo presidente de investigación y desarrollo de Glaxo SmithKline. Se horrorizó al saber que su compañía era un demandante en una demanda por acceso a terapias con medicamentos con VIH/SIDA. Fue una de las 39 compañías farmacéuticas que acusaron a Nelson Mandela y al gobierno de Sudáfrica de violar las protecciones y los derechos de propiedad intelectual en sus esfuerzos por acceder a medicamentos antirretrovirales de menor precio.
Cerca del 25 por ciento de los sudafricanos negros vivían con VIH/SIDA y, en ese momento, las terapias antirretrovirales costaban aproximadamente 1000 dólares por mes, más de un tercio del salario anual promedio de Sudáfrica, lo que ponía el tratamiento fuera del alcance de la mayoría de los pacientes.
Yamada y su equipo querían ser parte de la solución a los problemas de salud global, y no ser parte de una demanda que impidiera que tales medicamentos lleguen a quienes lo necesitan con urgencia, pero sintieron que carecían del poder para cambiar la dirección de la compañía. Por lo tanto, enfatizó la responsabilidad moral de la compañía de aliviar el sufrimiento humano y lo vinculó con el éxito a largo plazo de la compañía. Afirmó que no podían fabricar medicamentos que salven vidas y luego no permitir que las personas no tengan acceso a ellos.
En abril de 2001 redujeron los precios de los medicamentos antirretrovirales en un 90% o más y estimuló recursos para el acceso asequible de medicamentos y el desarrollo de futuras terapias, convirtiéndose en líderes en temas de salud global.
Para realizar esta transformación, muchos ayudaron con estos esfuerzos, pero ¿Qué hizo posible que el Dr. Yamada diera un paso adelante con asertividad y una visión sólida? Identificamos cuatro mentalidades clave que lo ayudaron a catalizar esta transformación, como:
El poder de uno.
El poder del desarrollo secuencial de habilidades.
El poder del enfoque sostenido y la determinación.
El poder de usar los privilegios para apoyar a las personas con menos privilegios.
1. El poder de uno
Una persona con conciencia clara y una buena disposición para hablar puede marcar la diferencia. Contribuir al bien común es una necesidad humana profunda y fundamental.
Si bien Yamada no se propuso cambiar una cultura, sus acciones fueron catalizadoras y galvanizaron a la organización, ofreciendo un camino claro y una visión para un futuro más positivo para todos.
2. El poder del desarrollo secuencial de habilidades
Antes Yamada tenía mucha práctica con desafíos menores, desde el cuidado de los pacientes más complejos en la unidad de cuidados intensivos, hasta convertirse en un jefe de departamento y líder nacional de su campo. Durante su recorrido dirigió sus esfuerzos para poder cambiar con la finalidad de perfeccionar sus habilidades por el bien común.
3. El poder del enfoque sostenido y la determinación
Es fácil decir: “Esto requerirá algo de trabajo; Lo pensaré más tarde” o “Esto podría ser peligroso para mi carrera”, puede ser fácil que los desafíos difíciles se salgan gradualmente del foco. Con el tiempo, lo inaceptable puede convertirse en la norma, y la energía para el cambio de disipa. Por ello, mantener un enfoque es clave para que esto ocurra.
4. El poder de usar los privilegios para apoyar a las personas con menos privilegios
Si bien esa mentalidad no es necesaria para que se produzca la transformación, la mayoría estaría de acuerdo en que es aún mejor y más gratificante, cuando la transformación también ayuda a las personas con menos privilegios.
El Dr. Yamada fue uno de las docenas de ejecutivos que han demostrado cómo se puede lograr un cambio positivo en las grandes organizaciones. Demostrando que no sólo se ha de cambiar la manera de producir, si no que para mejorar la producción y la cultura se ha de realizar un cambio desde arriba hacia abajo con la ayuda de un líder que sea consciente de los problemas y las carencias que se presentan para poder convertirlas y solucionarlas de manera global. Esto también ayuda a que el cambio de la organización sea más rápido.
Nos pasamos más de la mitad de nuestra vida trabajando, en la mayoría de los casos lo hacemos por supervivencia, para mantenernos a flote, y acabamos perdiendo de vista nuestra felicidad, y sin darnos cuenta la auto saboteamos. Entonces deberíamos preguntarnos ¿por qué aceptamos trabajos insatisfactorios, altos niveles de estrés, agotamiento inminente e infelicidad crónica? ¿Por qué no nos defendemos?
Múltiples factores explican este malestar contemporáneo. La Asociación Americana de Psicología descubrió a principios de 2017 que los estadounidenses informan más estrés que nunca debido a la política, la velocidad del cambio y la incertidumbre en el mundo. Pero no siempre son las fuerzas externas las que nos empujan fuera de la línea de la felicidad. A veces nos lo hacemos a nosotros mismos. Muchos de nosotros caemos en «trampas de felicidad» comunes: mentalidades destructivas y formas de trabajo que nos mantienen atascados, infelices y, en última instancia, menos exitoso. Tres de las trampas de felicidad más comunes son la ambición, hacer lo que se espera de nosotros y trabajar muy duro, parecen productivas en la superficie, pero son perjudiciales cuando se llevan al extremo.
LA TRAMPA DE LA AMBICIÓN
Lograr objetivos y avanzar en nuestras carreras nos empuja a ser y hacer nuestro mejor esfuerzo. Pero cuando la ambición se combina con la hipercompetitividad y un enfoque centrado en ganar, nos metemos en problemas. Nos volvemos ciegos al impacto de nuestras acciones en nosotros mismos y en los demás; las relaciones están dañadas y la colaboración sufre; comenzamos a perseguir objetivos en aras de alcanzar objetivos; y el trabajo comienza a perder su significado.
LA TRAMPA «DEBO»
Hacer lo que creemos que deberíamos hacer, en lugar de lo que queremos hacer, es una trampa en la que todos corremos el riesgo de caer en algún momento de nuestra vida laboral. Es cierto que algunas de las reglas no escritas, que dan forma a nuestras carreras, son positivas, como completar una educación para que podamos ayudar a nuestras familias o observar la puntualidad y la cortesía en el trabajo. Pero muchas de las normas de nuestro lugar de trabajo, los ‘debería’, nos obligan a negar quiénes somos y a tomar decisiones que obstaculizan nuestro potencial y sofocan nuestros sueños.
Para tener éxito en la mayoría de las empresas, las personas tienen que obedecer los deberes sobre cómo vestirse, cómo hablar, con quién asociarse y, a veces, incluso cómo tener una vida fuera del trabajo. En ciertas organizaciones, los zapatos rayados de un candidato reducen sus posibilidades de conseguir el trabajo. En otras, las mujeres deben usar siempre maquillaje y llevar ciertos peinados para poder seguir en la empresa. También hay compañías donde es imposible que los hombres asuman roles de liderazgo a menos que estén casados, con mujeres. Estas estadísticas cuentan una historia de quién «debería» liderar y quién «debería» seguir. Dichas normas tácitas no solo son infundadas (el género, la raza y el estado civil no tienen correlación con la capacidad de liderazgo); también cobran un precio personal cuando sentimos que debemos ocultar quiénes somos o pretender ser alguien que no somos.
LA TRAMPA DEL EXCESO DE TRABAJO
Algunos de nosotros reaccionamos a las presiones del trabajo del siglo XXI, pasando cada momento que estamos despiertos trabajando, o pensando en el trabajo. No tenemos tiempo para amigos, ejercicio, comida saludable o para dormir. No jugamos con nuestros hijos, ni los escuchamos. No nos quedamos en casa cuando estamos enfermos. No nos tomamos el tiempo para conocer gente en el trabajo o ponernos en su lugar antes de llegar a conclusiones. El exceso de trabajo nos lleva a una espiral negativa: más trabajo causa más estrés; El aumento del estrés hace que nuestros cerebros se ralenticen y compromete nuestra inteligencia emocional; Las consecuencias son menor creatividad y unas habilidades sociales pobres que dañan nuestra capacidad de hacer las cosas. Esta obsesión con el trabajo puede provenir de nuestros demonios internos: se alimenta de nuestras inseguridades, alivia nuestra culpa cuando vemos que otros trabajan demasiado o nos ayuda a escapar de problemas personales. Muchos trabajadores creen que trabajar más aliviará el estrés: si solo terminan ese proyecto, terminan ese informe, leen todo ese correo electrónico, se sentirán menos fuera de control.
Pero, por supuesto, el trabajo nunca termina. La pregunta es, ¿cómo salir? La buena noticia es que algunas de las mismas habilidades de liderazgo y mentalidades que te hacen efectivo en el trabajo, pueden ayudarte a escapar y redescubrir la felicidad.
LIBERÁNDOSE
El primer paso es aceptar que mereces felicidad en el trabajo. Eso significa renunciar a la creencia errónea de que el trabajo no está destinado a ser una fuente primaria de realización. Todos los trabajos pueden proporcionar satisfacción. El trabajo puede ser una fuente de felicidad real, que se define como un disfrute profundo y permanente de las actividades diarias, alimentadas por la pasión por un propósito significativo, una visión esperanzadora del futuro y las verdaderas amistades.
PROPÓSITO, ESPERANZA Y AMISTAD
Usar la inteligencia emocional para eliminar las barreras a la felicidad es un primer paso en el viaje hacia una mayor satisfacción en el trabajo. Pero la felicidad no ocurre mágicamente: debemos buscar activamente el significado y el propósito en nuestras actividades cotidianas, fomentar la esperanza en nosotros mismos y en los demás, y construir amistades en el trabajo.
Demasiadas personas creen que, si tienen éxito, serán felices. Pero esto es al revés. El autor y psicólogo Shawn Achor lo dice directamente: «La felicidad es anterior al éxito». Esto se debe a que las emociones positivas que se generan al participar, realizarse y valorarse en el trabajo tienen una serie de beneficios: nuestros cerebros funcionan mejor; Somos más creativos y adaptables; Tenemos más energía, tomamos decisiones más inteligentes y gestionamos mejor la complejidad. Es simple: las personas felices se desempeñan mejor que sus compañeros infelices. Es hora de reclamar nuestro derecho a la felicidad en el trabajo.
Para comenzar, reemplacemos las creencias obsoletas con una nueva comprensión de lo que podemos esperar del trabajo, y el uno del otro. Libémonos de las trampas que nos alejan de la felicidad. Y comencemos el viaje hacia la realización enfocándonos en descubrir y vivir nuestro propósito en el trabajo, alcanzar una visión convincente del futuro y convertir a los colegas en verdaderos amigos. Estas cosas nos ayudarán a crear lugares de trabajo que honren nuestra humanidad y fomenten el éxito sostenible, lugares de trabajo en los que las ideas, las necesidades y los deseos sean importantes, al igual que la felicidad.
Ahora determina cómo fortalecerás tu inteligencia social. Trabajando con un entrenador, quien puede informarle sobre lo que observa y aprende directamente de un modelo a seguir son formas particularmente poderosas de hacer grandes cambios de comportamiento.
Su conducta puede influir en el estado de ánimo de su organización, si estás eufórico, pero tienes un tono tranquilo harás que tu equipo se comporte de una forma similar.
Las empresas que tienen un comportamiento parecido son más unidas y eso hace que funcionen mejor que una organización fragmentada. La neurobiología hace que el humor se contagie. Las actitudes positivas, como mostrar empatía: crea una conexión química entre el líder y sus seguidores.
Al conseguir esas interconexiones con práctica, se pueden conseguir grandes resultados comerciales. Para entender qué implica la formación de la inteligencia social utilizaremos este ejemplo, un ejecutivo de una compañía con la ayuda de un entrenador y un modelo a seguir mejoró su comportamiento, la retención de empleados y el compromiso emocional en su unidad se disparó; esto creo un aumento en su empresa.
¿Cómo impulsar los cambios neurobiológicos? ¿Qué crean comportamientos y emociones positivas en sus empleados?
Daniel Goleman y Richard Boyatzis recomiendan mejorar las habilidades de inteligencia emocional.
Nuevos estudios científicos han demostrado que el rendimiento en lo equipos mejora cuando se comprende la biología de la empatía
IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES SOCIALES
Aquí hay las siguientes habilidades de inteligencia emocional. Identifica en cuáles eres buenos y en cuáles necesitas mejorar.
Habilidades
Do you…
Empatía
¿Entiendes lo que motiva a otras personas, incluso aquellas de diferentes orígenes? ¿Eres sensible a sus necesidades?
Sintonización
¿Escuchas atentamente y empatizas en cómo se sienten los demás? ¿Estás en sintonía con los estados de ánimo de los demás?
Conciencia Organizacional
¿Aprecias la cultura y los valores de tu grupo u organización? ¿Entiendes las redes sociales y conoces sus normas tácitas?
Influencia
¿Persuades a otros involucrándolos en la discusión, apelando a sus intereses y recibiendo apoyo de personas clave?
Desarrollando otros
¿Entrenas y guías a los demás con compasión? ¿Inviertes personalmente tiempo y energía en tutoría y proporcionas comentarios que a las personas les son útiles para su desarrollo profesional?
Inspiración
¿Articulas una visión convincente, construyes orgullo de grupo, fomentas un tono emocional positivo, y lideras sacando lo mejor de las personas?
Trabajo en equipo
¿Impulsas la participación de todo tu equipo, apoyas a todos los miembros y fomentas la cooperación?
En general, diciembre es a menudo un mes difícil, ya que normalmente te estas recuperando de las vacaciones de verano, vuelven los clientes, hay que recuperar el impulso de los proyectos, etc.
Seguro que además de tu trabajo habitual tienes otras tareas que son más o igual de importantes, como diseñar, facilitar, preparar, entregar, etc.
Puede ser que el trabajo sea abrumador y cada vez que empiezas con algo te distraes fácilmente, como por ejemplo: una llamada telefónica, internet, un correo o incluso un vídeo que no tiene ningún valor. De hecho, este es el momento en el que se necesita ser más eficiente, pero sucede todo lo contrario y te vuelves menos eficiente que nunca.
Ahora mismo seguro que estás pensando todo lo contrario, cuando tenemos mucho que hacer nos volvemos muy productivos para lograrlo. Y a veces eso sucede, sin embargo, cuando tenemos mucho que hacer, podemos congelarnos.
Girando sin tracción, nos movemos rápido pero no avanzamos en las cosas que están creando nuestro estrés. Porque cuando hay tanta competencia por la atención, no sabemos por dónde empezar y, por lo tanto, no comenzamos por ningún lado.
La Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia realizó un estudio en el que se ofreció a un grupo de personas seis tipos de mermeladas para comprar, mientras que a otro grupo se le ofrecieron veinticuatro mermeladas, incluidas las seis mermeladas del primer grupo. Con todas estas opciones pensarás que al grupo que se les ofrecieron las veinticuatro mermeladas sería más probable que comprara una, pero es todo lo contrario. Aquellos del grupo de seis mermeladas tenían diez veces más posibilidades de comprar una jarra de mermelada porque cuanto más numerosas sean nuestras opciones, más difícil será elegir una, por lo que terminamos no escogiendo nada.
Esto es lo que sucede cuando tenemos demasiadas cosas que hacer. Nos abrumamos y no hacemos ninguna de ellas.
Por lo tanto, para ayudarte en este proceso como prioridad dedica unos minutos para evaluar tus obligaciones del día. Resiste el uso de las tecnologías para esta tarea.
¿Por qué? Porque de alguna manera escribir y tachar cosas, crea impulso. Segundo, dedica no más que unos 15 minutos para eliminar todas las tareas más fáciles y rápidas que puedas.
El objetivo es tachar tantos elementos como sea posible en el menor tiempo posible. Tercero, cuando hayan transcurrido los 15 minutos apaga los dispositivos y elija la tarea más compleja de su lista, la que aporta más estrés o que la tenga más prioridad. Tómese un descanso y luego comience nuevamente el proceso.
Trabajar dentro de un marco de tiempo específico y limitado es importante porque la carrera contra el tiempo nos mantiene enfocados. Cuando nuestro estrés se generaliza se vuelve difuso dificultando su manejo.
El uso de un marco de tiempo corto de realidad y estratégico aumenta la presión, sin embargo, mantiene nuestros esfuerzos específicos enfocándonos en una sola tarea que deriva en un aumento del estrés motivador mientras reduce simultáneamente el estrés negativo y desconcertante.
Seguro que no te gusta sentirte como un robot en tu jornada laboral. Todo el mundo quiere sentirse inspirado, encontrar un significado y ver el impacto que tiene su trabajo en los demás, cuando esto ocurre, los trabajadores son más comprometidos, innovadores y productivos.
Si eres un líder debes tener claro que ayudar a los demás a tener un sentido de propósito, es una herramienta muy poderosa. El propósito consiste en ayudar a las personas a ver su impacto en los demás, pero para conseguirlo se necesita más que una charla motivacional.
¿Cómo puedes ayudar a los demás a tener un propósito?
Hazlo personal
El propósito debe ser personal y provocar una reacción emocional, debe sentirse.
Si los trabajadores ven la causa y el efecto de sus aportaciones y el progreso de su equipo, o entienden el impacto en que un cliente obtenga su producto a tiempo, o experimentan de primera mano cómo su rol es necesario para otras personas, sentirán un sentido de propósito.
Hazlo auténtico
Debes creer lo que dices y haces. Esto marca la diferencia. Si tus intentos de crear un propósito no se alinean con tus otros comportamientos, los empleados verán tus tácticas más que inspiradoras, manipuladoras.
Si eres un líder y estás tratando de vender un propósito a tus trabajadores, pero no has actuado de manera consistente con ese propósito en el pasado, tu mensaje será contraproducente. Los humanos son máquinas de detección de autenticidad: nos atrae la sinceridad y rechazamos las mentiras y la falta de sinceridad.
Si te inspiras personalmente al escuchar a los clientes y realmente crees en lo que estás diciendo, entonces hazlo. Si no es así, podrías crear más sentimientos de manipulación que de inspiración.
Hazlo perpetuo
Si consigues que el propósito sea personal y auténtico, no puedes promoverlo solo una vez, debes convertirlo en una rutina.
La mayoría de los líderes están de acuerdo en que la mayoría de los empleados no «entienden» el propósito de sus organizaciones. Esto es porque el propósito no es personal ni emocional. Mucho de los líderes pronuncian un discurso sobre los objetivos a alcanzar en vez de ayudar a poner a los empleados en contacto directo con las personas a las que sirven.
El propósito puede hacer maravillas en la aportación de los trabajadores cuando los líderes clo promueven con un enfoque personal, auténtico y perpetuo.
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