por Valuexperience Community Manager | Feb 29, 2016 | Blog, Liderazgo
¿Cuál es el primer paso para digitalizar un negocio?
Existen tantas definiciones y perspectivas sobre el concepto “digital” que a menudo los ejecutivos confundidos, desconocen cómo gestionar el uso y tácticas de su potencial. Tropiezan con un liderazgo sin rumbo fijo, sus decisiones reflejan una falta de alineación y visión común acerca de hacia dónde tiene que ir el negocio. A menudo, esto se traduce en labores parciales o esfuerzos poco efectivos que conducen a la pérdida de oportunidades, escaso rendimiento o iniciativas fallidas.
Los líderes corporativos deben tener una comprensión clara y compartida de en qué les pueden exactamente beneficiar los medios digitales y cómo las empresas pueden desarrollar estrategias digitales con sentido y unidad de negocio para incrementar el rendimiento.Para más información recomendamos consultar El aumento de su cociente digital.
Es tentador optar por las definiciones más simples, pero vale la pena encontrar una definición funcional para la empresa porque la tecnología digital debe ser vista como un método actualizado de hacer las cosas. Para aproximarse a una definición más concreta, se presentan los tres atributos siguientes:
– Creación de valor en los procesos que se ejecutan según la visión del cliente.
– Creación de valor traspasando las nuevas fronteras del mundo de los negocios.
– Construcción de capacidades clave que sustentan la estructura completa.
1.Creación de valor en el núcleo de un negocio
El nuevo desafío de la perspectiva digital, es reconsiderar cómo utilizar las nuevas capacidades para mejorar los servicios que propondrán a los clientes. El reto ha desencadenado una obsesión para comprender, analizar y cuantificar los hábitos de los clientes. Éstos datos se traducen en un intento de diseñar oportunidades digitales que ofrezcan la mejor experiencia posible al usuario teniendo en cuenta una visión global, osea con todas las partes del negocio. Por ejemplo, la cadena de suministro es fundamental para el desarrollo de la flexibilidad, eficiencia y velocidad para entregar productos de forma eficiente de la manera que desee el cliente.
Digitalizar enfatiza la implementación de dinámicas cíclicas cuyos procesos y capacidades están en constante evolución, siempre poniendo el punto de mira en las aportaciones de los clientes. De éste modo se sigue fomentando la lealtad hacia productos o servicios y para eso el negocio se abastece de un conjunto interconectado con cuatro capacidades básicas:
– Toma de decisiones proactiva. Esto requiere la toma de decisiones inteligente, es decir, decisiones que apuestan por entregar contenidos y experiencias totalmente personalizadas y significativas para el cliente. Recordar las preferencias del cliente es un ejemplo básico de esta capacidad, pero la toma de decisiones inteligente, también se extiende a personalizar y optimizar esfuerzos hacia conocer el siguiente paso que proyectará el cliente en un futuro próximo. Los proveedores de datos, tales como ClickFox, por ejemplo, te muestran con un solo vistazo información recogida de múltiples canales sobre lo que los clientes están haciendo, cuáles son sus opiniones o preferencias y lo que ocurre como resultado. Es decir, Se recoge información a tiempo real de las necesidades y comportamientos de los clientes que luego determinan los tipos de mensajes que ofrecer al cliente.
– Interactividad contextualizada. Se trata de analizar la forma en que un consumidor está interactuando con una marca y después se modifican esas interacciones para mejorar la experiencia del cliente. El incremento de usuarios que generan interacciones producen un flujo de información que ayuda a las marcas a tomar mejores decisiones según los gustos de sus clientes. El rápido aumento de la tecnología portátil e Internet representa la apertura a una dimensión que impulsa a las empresas a mezclar lo digital con experiencias físicas aún más eficaces.
– Automatización a tiempo real. La automatización de algunas tareas, solicitadas por los clientes a través de sus interacciones, ha aumentado el número de posibilidades de autoservicio. Por ejemplo, la automatización de la cadena de suministro y procesos de negocio benefician a la empresa al reducir los costes, pero también es crucial para proporcionar a las empresas mayor flexibilidad y así responder y anticiparse la demanda del cliente.
– Servicios innovadores. A raíz de los datos recogidos gracias a las interacciones, se proponen diferentes servicios que permiten la ampliación de la oferta y fortalecen la relación entre cliente-marca. Las nuevas oportunidades de negocio generan más interacciones, crean más información, y aumentan el valor de la relación cliente-marca.
La próxima semana continuamos analizando los dos aspectos siguientes sobre los que impacta la digitalización en las empresas:
• Fronteras de Negocio
• Capacidades
Gracias por vuestra atención
por Valuexperience Community Manager | Feb 28, 2016 | elearning, Habilidades 4.0
La gamificación es un recurso que está apareciendo cada vez más frecuentemente en diferentes ámbitos, entre los que destacan el empresarial y el educativo. Según varios estudios, la mayoría de las empresas han implantado la gamificación o planean hacerlo para el marketing y la retención de los clientes.
¿A qué se debe su popularidad? A la gente le encantan los juegos, son entretenidos y divertidos. Por lo tanto, pueden resultar una importante y útil herramienta de engagement. Esto hace tentador el asumir que la gamificación funciona, pero no siempre es así y sobre todo no de cualquier manera y para cualquier objetivo. Como con todo, la estrategia de gamificación que resulta exitosa para una empresa puede no funcionar de la misma manera para otra.
Joana Koivisto, de la Universidad de Tampere, tras analizar 800 estudios sobre la temática, vio que solo 300 eran empíricos. Además, eran pocos los estudios que mostraban efectos positivos concretos. Esto muestra que se habla mucho de gamificación, es una tendencia en alza, pero que no siempre se aborda el tema de la mejor manera. No basta con crear un juego, es necesario elaborar una estrategia, estudiar el caso y ver cuál es la mejor manera de aplicar la gamificación y con qué objetivo.
En Valuexperience utilizamos la gamificación como una herramienta de engagement, para que de manera práctica y lúdica la gente pueda relacionarse con el contenido. Tanto en las comunidades como en las diferentes acciones formativas que impartimos, el juego es una de nuestras principales herramientas de engagament. Los participantes de nuestros cursos, desde el momento de acceder a nuestra plataforma, comienzan a formar parte de una experiencia ludica; todas las interacciones que realizan son reconocidas y premiadas. Así como los diferentes contenidos tratados en las comunidades, como las temáticas de mejora. En las acciones formativas con objetivos de aprendizaje, los contenidos son enriquecidos pedagógicamente a través de juegos y actividades lúdicas. De esta manera, se enriquece la experiencia.
Hay diferentes recursos de gamificación que pueden ayudar a crear este engagement. Un estudio de Koivisto mostró que otorgar insignias como muestra de un logro conseguido al finalizar una tarea incrementaba la actividad laboral de los empleados. Otro recurso bastante utilizado son los marcadores. Las experiencias realizadas con esta herramienta muestran que la gente vuelve al trabajo dispuesta a ser más productiva para mejorar sus resultados. Las personas son competitivas y esto puede aprovecharse para mejorar la performance y la eficiencia de la empresa.
Un elemento que es importante tener en cuenta a la hora de poner en práctica la gamificación, es el consentimiento. Ethan Mollick, de Wharton, llegó a la conclusión de que la gamificación puede generar grandes beneficios; pero si no cuenta con el consentimiento de los empleados, es decir, si éstos llevan a cabo el juego con desgana, solo porque están obligados a ello, entonces los resultados son negativos: puede empeorarse la actitud, lo que afecta a la performance.
La gamificación es una tendencia al alza y un recurso muy útil que puede aportar grandes beneficios. Sin embargo, no es suficiente con crear un juego, ya que aplicar la gamificación de cualquier manera puede resultar inútil e incluso contraproducente. Es necesario estudiar para qué se quiere usar y de qué manera, y en función de esto, diseñar una estrategia. La gamificación resulta especialmente útil como herramienta de engagement, ya que es una manera amena y lúdica de relacionarse con un contenido determinado.
por Valuexperience Community Manager | Feb 19, 2016 | elearning
El auge del Big Data ha recibido una gran atención en los últimos años, pero hay otro gran fenómeno que suele recibir menos atención, el auge del contenido visual online. ¿Cuál es la magnitud de este fenómeno? Durante toda la historia de la humanidad hasta mediados del 2011, se estima que se produjo un total de 3,8 billones de fotografías. Solo en 2015, se tomaron alrededor de un billón de fotos. Y esto, sin contar los vídeos subidos a Youtube, los vines y los gifs.
Este espectacular aumento se debe a la rápida implantación de los smatphones y las tablets, que han puesto al alcance de todos la capacidad de producir imágenes y vídeos y compartirlos. Además, han surgido redes sociales y plataformas con un claro enfoque visual, como Instagram, Pinterest, Snapchat, Vine o Periscope. Y las plataformas no tan visuales, como Twitter, LinkedIn o Facebook están dando cada vez más importancia al contenido visual.
El mundo digital en el que vivimos se está volviendo cada vez más visual y audiovisual. Éste es un hecho que las empresas no deben ignorar, ya que ofrece grandes oportunidades. El contenido visual aumenta la visibilidad de una marca en internet. Por ejemplo, los posts con algún tipo de contenido visual reciben de meda un 94% más de visitas y el doble de comentarios que aquellos que cuentan con solo texto. Es por esto que el 70% de los especialistas en marketing planean aumentar el uso de contenido visual este año, no solo utilizando imágenes y vídeos sino creando contenido propio. Las empresas que lleven esto a cabo se verán recompensadas con un impacto en el ROI.
No es de extrañar el auge de este tipo de contenido, si tenemos en cuenta que la vista es nuestro sentido más fuerte; el 90% de la información transmitida al cerebro es visual y el 40% de los nervios del cerebro están conectados a la retina. De esta manera, el contenido visual es procesado por el cerebro de manera mucho más rápida que el textual. Por ejemplo, una infografía resulta mucho más eficaz que un texto, ya que condensa la información en un formato más fácil y rápido de consumir. Esto es algo que, desde Valuexperience, hemos podido comprobar y ponemos en práctica en nuestros proyectos.
El auge del contenido visual tiene implicaciones para todos los tipos de comunicación de una empresa, tanto la externa como la interna. En el mundo en el que vivimos, el contenido visual está por todos partes, estamos acostumbrados a él. Es por esto que cada vez necesitamos crear maneras más sofisticadas de consumirlo. Ya no es suficiente con añadir una imagen de archivo en los e-mails, hay que ir más allá. Es conveniente que las empresas inviertan en crear contenido propio en forma de imágenes, infografías, vídeos… ya sea como estrategia de marketing para ganar visibilidad online como para su comunicación interna.
El contenido del presente y del futuro es visual. Y además, éste es más eficaz y se asimila de manera más rápida y fácil. Por este motivo, las empresas no deben dejar pasar la oportunidad de usarlo. Sacándole el máximo partido al contenido visual, las empresas conseguirán mejorar su presencia en internet, lo que generará un impacto en el ROI.
por Valuexperience Community Manager | Feb 18, 2016 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Es frecuente que, en las grandes corporaciones tras el anuncio de un cambio organizacional por parte de los directivos para llevar a cabo un conjunto de variaciones de orden estructural, los mandos intermedios no tengan claro cómo se debe ejecutar. Exponer las necesidades del cambio es la parte fácil, no obstante, la etapa complicada es la implementación ya que poco importa si los datos son convincentes y favorecen el cambio, siempre habrá por parte de los empleados resistencias, racionalizaciones, debates, y distracciones. De manera que sea cual sea el cambio, implica un proceso de adaptación en el cual todo el capital humano se ve perjudicado y se enfrenta a distintas etapas que pueden perjudicar su humor, actitud y productividad.
El mayor reto para la gerencia es manejar los rasgos de resistencia que van emergiendo a lo largo del proceso de transición.
¿Qué ocurre cuándo un directivo delega un importante cambio organizacional a su manager?
En el siguiente relato se pueden observar claros ejemplos resistencia al cambio: el presidente de una firma de telecomunicaciones anunció una reducción de costes en respuesta a las nuevas amenazas competitivas y al avance tecnológico. La iniciativa fue lanzada con mucho ímpetu y representaba la clave del éxito -a largo plazo- para mantener la empresa a flote. A lo largo de 2 meses, la consultoría y el personal interno recogieron datos e ideas de mejora, sin embargo cuando llegó el momento de presentar el proyecto a la dirección se pospuso porque el manager tenía una reunión fuera de la ciudad; Un mes más tarde, retrasó la reunión otra vez debido a un problema de cliente; El siguiente mes, el manager, mostrando interés por el estado del proyecto, pidió al patrocinador ejecutivo y al consultor encontrarse para revisar sus informes individualmente y decidió forzar las conclusiones del proyecto. Las desafortunadas consecuencias de la última reunión impactaron negativamente a nivel sistémico porque condujo a una serie de discusiones internas y entonces fue cuando el manager -sin precisar ninguna acción- solicitó más datos. A continuación, el manager sugirió que el patrocinador ejecutivo pusiera en marcha el proyecto de cambio empezando poco a poco con una o dos áreas. Ésta nueva medida condujo a una serie de debates con cada director ejecutivo que defendía tener motivos sólidos para frenar el cambio, sostenían que era un mal momento para reestructurar sus unidades y despedir a la gente clave.
Cómo en el último ejemplo, existen distintas maneras de resistencia al cambio que se dan en las organizaciones, a continuación se presentan las más comunes:
Volviendo al relato, el manager se posicionaba en contra del conflicto y quiso que su equipo recopilara más información cuando en realidad había un problema de fondo porque le habían delegado el proceso de cambio y el directivo responsable estaba eludiendo las obligaciones que implica el liderazgo efectivo. Por ende, el manager ignoró la necesidad de seguir una planificación, establecer un estrecho compromiso con el equipo de trabajo y pasar a la acción comunicando eficazmente el proyecto de implementación. Finalmente, cuando comenzó a implantar el cambio y empezaron las resistencias él se retiró dejando al proyecto desvanecerse.
El principal inconveniente de delegar un proceso de cambio, es que cuando un líder de mayor rango deja de orientar la organización hacia el proceso de transición, los subordinados y los consultores se encuentran con un clima de incerteza y surge el dilema de cuál es su papel: Pueden reforzar la decisión del líder o tratar de hacer algo al respecto. La realidad del caso de la empresa de telecomunicaciones, es que el personal experimentado continuaba recogiendo más datos, tenía más discusiones, preparaba más informes, y hacía más presentaciones. El equipo encargado de coordinar el cambio tomó el camino de la resistencia mínima, pasiva y silenciosa sin cuestionar el papel del manager aun sabiendo que no cambiaría nada y el proyecto no avanzaba. Tampoco emergieron maneras alternativas de proceder por eso el equipo, sin darse cuenta, reforzaba la dinámica del manager desaparecido.
La mala gestión de ésta trasformación corporativa disminuyó la moral de los empleados y la moral es la base de la motivación, que a su vez es el componente clave para asegurar la efectividad de la transición. En definitiva, la implementación de un cambio no es nada fácil pero cuando los directivos ejecutivos delegan lo que debería ser su responsabilidad -y el personal encargado refuerza las circunstancias- las posibilidades de éxito transicional disminuyen notablemente.
por Valuexperience Community Manager | Feb 17, 2016 | Habilidades 4.0
Revisando la matriz de las organizaciones. Las matrices son a menudo necesarias, aunque a veces, pueden crear una ambigüedad incómoda para los empleados. Por este motivo, es importante la clarificación de los roles de los empleados para aumentar tanto la participación de la fuerza de trabajo como la salud de la organización de una empresa.
En un reciente estudio, se destacan muchos beneficios de las matrices en las organizaciones, concretamente en áreas relacionadas con la colaboración.
Tomados en conjunto, los resultados del estudio subrayan lo importante que es para los ejecutivos y los gerentes el hacer frente a la ambigüedad de roles, hecho muy común en las organizaciones matriciales.
Un área clave de la fortaleza de las organizaciones matriciales radica en la colaboración, ya que el trabajo en equipo entre empresas es uno de los principales objetivos de muchas matrices.
En el estudio, se preguntó a algunos empleados de las organizaciones matriciales acerca de los beneficios de estar en diferentes equipos, estos afirman que no sólo les ayuda a colaborar de forma más efectiva con los compañeros de trabajo sino también a hacer su trabajo mejor, y a responder a sus clientes con más innovación. Estos son elementos clave en el compromiso general de los empleados y afirman que las relaciones y la colaboración entre los empleados en organizaciones matriciales y sus pares y superiores son muy positivas.
La Organización Matricial beneficia en:
– Permitir reunir varios expertos en un equipo
– Una mayor flexibilidad de la organización
– Permitir asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico
– Ayudar a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización
– La motivación de sus miembros
– El entrenamiento de cadena de jefes
– Contribuir a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos
Las desventajas más claras son; el doble flujo de autoridad que en ocasiones origina conflicto y puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener responder a dos o más superiores.
Una queja común sobre las organizaciones de estructura matricial es la falta de claridad sobre las responsabilidades, las expectativas, y quién informa a quién en la organización. Se necesita una dirección clara de los líderes de proyectos y una buena comunicación entre sus gerentes y líderes de proyectos para dar prioridad a su trabajo con mayor eficacia.
Tales respuestas no son sorprendentes en un entorno donde los empleados reciben instrucciones y comentarios de varios directivos, este hecho puede provocar retraso en la toma de decisiones, desenfoque de las líneas de comunicación, y puede obstaculizar la capacidad de respuesta de la organización.
Con el objetivo de poder alinear la necesidad de una orientación local y un pensamiento global, muchas organizaciones consideran el hecho de adoptar una estructural matricial.
En este sentido, es importante ayudar a las organizaciones a que se aseguren de que sus estructuras matriciales tienen el valor agregado que necesitan, a partir de encontrar un equilibrio adecuado entre las operaciones efectivas y las condiciones y requisitos sociales. Algunos directivos tienen dudas acerca de la implementación de una estructura matricial en su organización a pesar de la necesidad de colaboración, integración o gastos compartidos entre organizaciones.
En Valuexperience, ayudamos a las organizaciones que funcionan de esta manera (organización matricial) a incrementar los beneficios de los sistemas de colaboración, ayudando a consolidar sus equipos de proyecto, fomentando el desarrollo de una cultura de mejora continua tanto a nivel de organización como de proyecto. Ayudando a clarificar los roles y funciones de los diferentes participantes de un equipo de trabajo.
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