4 consejos para gestionar el burnout de mandos intermedios y managers.

4 consejos para gestionar el burnout de mandos intermedios y managers.

Como este es casi el último post de esta temporada, la próxima semana salgo de vacaciones, me he extendido un poco os pido mil disculpas, pero no quería irme sin compartir con vosotros algunas reflexiones sobre la situación actual de los managers o mandos intermedios en las organizaciones.  Y algunos consejos para reflexionar y si lo consideráis oportuno aplicar.

 Después del camino de obstáculos que hemos pasado con esta pandemia, el futuro del trabajo está aquí.

 Nadie duda en que la forma en que trabajamos durante décadas se transformó en pocos meses y ahora, por diversas razones, los deseos y necesidades de los empleados han cambiado. Y el efecto es masivo. Estamos viendo que los managers de equipos y mandos intermedios – las personas encargadas de motivar a sus equipos para que hagan el trabajo necesario para que la organización sobreviva – están siendo significativamente impactados.

En un artículo reciente de Gallup se afirma que:

“los managers informan de un mayor estrés y agotamiento que las personas que gestionan. Esto significa, matemáticamente, que los 130 millones de managers que lideran los 1,3 millones de empleados a tiempo completo del mundo luchan con su salud mental más que sus equipos”.

 Este mismo artículo también revela que “sólo el 20% de los empleados a tiempo completo de todo el mundo, están comprometidos con su trabajo”.

 Está muy claro que los trabajadores necesitan más motivación y aliento antes de que las tasas de compromiso bajen aun más. Pero si quienes actúan como eje entre los principales líderes y los empleados descomprometidos se sienten mentalmente agotados, la situación se complica.

¿Qué significa esto para el negocio?

 Para que una organización en un mercado como el de hoy (de fluctuaciones constantes)  tenga éxito, sus empleados deben rendir al máximo. Nunca ha habido un momento más crítico para que los líderes apoyen a sus managers o mandos intermedios con lo que estos necesiten para tener éxito, la cadena de motivación no puede parar. Cuando haces que tus managers o mandos intermedios sean mejores, ellos hacen que la empresa sea mejor.

En este post queremos compartir cuatro consejos para apoyar a tus mandos en este momento:

  1. Capacita a tus managers con las competencias necesarias para gestionar personas en un entorno de trabajo híbrido o blended.
  • Los líderes necesitan crear, o mejorar, la capacitación proporcionada a los mandos intermedios para que este valioso grupo tenga los conocimientos y recursos para liderar el entorno híbrido actual. Las cosas son diferentes ahora que no todos estamos trabajando juntos en persona, y los managers necesitan priorizar la conexión con sus equipos, tanto colectivamente como de manera individual. Esto significa que los líderes necesitan ayudar a sus gerentes a:
  • Adoptar nuevas tácticas para fomentar las relaciones con y entre los miembros del equipo. Los managers deben esforzarse más para asegurarse de que se conectan con personas cercanas y lejanas, y esto comienza por mantener conexiones de equipo y uno a uno más frecuentes.
  • Practicar el arte de escuchar activamente. La gente a menudo siente la necesidad de hablar más para establecerse como líderes informados. Pero hablar menos es una señal real de un gran líder. Por lo tanto, los gerentes necesitan saber cómo hacer las preguntas correctas, hablar menos y escuchar más. Es la única manera de obtener un verdadero sentido sobre cómo está actuando una persona, en lo que se refiere al trabajo y al bienestar general de esa persona.
  • Asegurarse de que los miembros del equipo virtual y en persona se sientan igual de importantes y escuchados. Algunas personas pueden estar ansioso por volver a la oficina a tiempo completo, mientras que otras pueden querer estar remotas, y otras pueden estar buscando una combinación. Independientemente de dónde se encuentre físicamente una persona, los managers tienen que asegurarse de que cada persona reciba la misma atención y oportunidades y que todos tengas voz en las reuniones.
  • Ayuda a los managers a adoptar una mentalidad de cambio.

La mentalidad es clave para poder ajustarse y adaptarse. Después de todo, el cambio es la única constante y adaptarse a esto también implica ser un poco rebelde. La persona que cree que el “status quo” es el único rumbo que se puede seguir es la persona que se quedará atrás.

Por lo tanto, es fundamental que los managers tengan una mentalidad de cambio y estén preparados para navegar por las fluctuaciones actuales en el trabajo, y también las que vendrán.

¿Qué implica una mentalidad de cambio?

El primer paso es comprender que el cambio es emocional, no intelectual. A menudo, las emociones anulan la toma de decisiones, así que incluso si pretendemos cambiar, nuestras emociones sacan lo mejor de nosotros y/ o nos impiden tomar las decisiones que conducen al cambio. Los líderes deben ayudar primero a los managers a través de sus respuestas reactivas al cambio, para que estos puedan ayudar a sus equipos a hacer lo mismo. Cosas que podemos hacer para fomentar esta mentalidad de cambio.

  • Tener un conocimiento sólido de la estrategia general para que puedan comprender el papel de su equipo en ella y transmitir esa información. Esto es como armar un puzzle, una cosa es hacerlo 100% de manera intuitiva sin ver la imagen final imaginaos que os dan las piezas y os dicen “es un puente” y la diferencia que existiria en el resultado si os dan la imagen final que hay que armar. Como en los puzzles una cosa es hacerlo con la imagen de la parte superior de la caja y otro sin ella. Lo mismo ocurre en el trabajo. Si las personas tienen un contexto y un visual que conecta todos los puntos, será más fácil entender por qué se están poniendo en práctica los cambios. Esto, a su vez, afecta directamente a la voluntad y la capacidad de adoptar estos cambios de un manager y de su equipo.
  • Entender el poder del “no lo sé” decirlo es liberador.  Decir “no lo sé” está bien, y a menudo es la mejor respuesta. En lugar de tener todas las respuestas todo el tiempo, los managers necesitan sentirse cómodos con adaptarse en el momento y mitigar los obstáculos a medida que surgen.
  • Asegura que los managers o mandos intermedios  dominen competencias básicas de liderazgo.

Con todas las incertidumbres y desafíos a los que nos enfrentamos ahora, los líderes deben asegurarse que sus managers sean competentes en las habilidades de liderazgo básicas. Hay muchas habilidades que los managers necesitan conocer, por lo que con vuestro permiso las he clasificado en cuatro áreas:

Conocer su rol: Los managers necesitan ver a su gente como la prioridad número 1. No se trata de tener éxito como colaborador individual, sino de aprovechar los talentos de un equipo, inspirarlos y motivarlos para obtener resultados.

Conocer el negocio: Los managers o mandos intermedios deben conocer todos los aspectos básicos del negocio, incluyendo cualquier cambio (antes de que ocurran). Los líderes deben dotar a los managers del conocimiento sobre cómo opera el negocio, hacia donde trabaja la organización y asegurarse que tienen una comprensión verdadera de la visión, estrategia y cultura de la compañía para que puedan guiar a sus equipos apropiadamente.

Conectar con el equipo: Los líderes necesitan ayudar a los mandos intermedios a liderar con empatía, conectando con los empleados en un nivel intelectual y emocional. Es necesario que aprendan a compartir información sobre el negocio con sus equipos de una manera convincente, significativa y memorable.

Orientados a resultados: Los directores necesitan saber cómo combinar una mentalidad de cambio con el conocimiento empresarial y la capacidad de involucrar e inspirar a su equipo para obtener resultados. Es importante que los líderes alienten a los managers  a celebrar las victorias de sus equipos, grandes y pequeños, y a apoyar a sus empleados a través de oportunidades de entrenamiento y desarrollo.

Apoyar la salud mental de los managers y mandos intermedios.

Ese mantra que nos contaron hace varios años de:

“Al trabajo se viene dormido, comido y llorado…”

Nunca fue real y hace mucho tiempo que quedó obsoleto. Apoyar la salud mental de tus empleados, no significa que vamos a ahondar en la profundidad de las intimidades y las miserias, de nuestros colaboradores. Fundamentalmente significa que somos capaces de verlos como seres humanos, que somos capaces de empatizar con ellos y que nos preocupamos por su bienestar.

Si queremos detener el agotamiento de los directores, tenemos que hacer más para evitar que lleguen a ese punto de agotamiento mental. Para esto,  los líderes necesitan conectar mejor con los managers o mandos intermedios, al igual que estos,  necesitan hacer más para establecer relaciones significativas con y entre sus equipos.

Un artículo reciente de la Revista Human Resources Executive  nos dice que “ de cada 10 empleados  el 44%  dicen que hoy están más quemados en el trabajo que hace un año, según una encuesta reciente de 2.800 trabajadores de la consultora de RRHH Robert Half. Casi la mitad de los empleados experimentan un aumento de la fatiga (49%) “.

El mundo empresarial no necesita otro estudio o encuesta para demostrar que los gerentes y toda la fuerza laboral se sienten estresados y los líderes necesitan reaccionar, ASAP lo antes posible. Entre las formas en que los líderes pueden combatir este problema se incluyen:

Crear una cultura en el lugar de trabajo que se enorgullece de reconocer que sus empleados son importantes, son prioritarios. La gente quiere trabajar para líderes honestos, auténticos y empáticos. Y ya no se conformarán con una cultura en la que comportamientos, procesos y políticas prevalecen sobre sus necesidades personales.

Bloquéate un momento al final del día para contactar un momento con tus managers y mandos intermedios. Puede ser una llamada telefónica o algo tan sencillo como un mensaje de texto. El punto es crear una oportunidad para un diálogo bidireccional, en cualquier medio que funcione. La meta es hacer saber a los managers y mandos intermedios que están en tu radar y que cuidad de ellos.

Buscar pistas que te permitan conocer ¿Cómo es su situación actual? Si se conecta mediante el zoom,  fíjate si mientras está reunido contigo está siendo bombardeado constantemente con interrupciones de la familia. Tienen siempre una taza completa de café en su escritorio. Sigue en pijama o siempre está con la misma sudadera o se viste de manera más formal. Da la impresión de estar limpio o descuidado. También, es mil veces preguntar a especular, por lo que te aconsejo, hacer preguntas, sobre lo que ves, sin ser invasivo. Preguntar puede ser el punto inicial,  para entablar una conversación significativa que te ayude a comprender mejor lo que necesita el manager.

Los gerentes deben ser apoyados hoy

Ni la cantidad de cambios a los que nos estamos enfrentando en los lugares de trabajo ni el ritmo de cambio bajarán. Los líderes necesitan trabajar más duro para asegurar que sus managers y mandos intermedios estén preparados. Esto significa dotarlos de las habilidades duras y blandas necesarias para ayudar a los empleados a adaptarse a las nuevas formas de trabajar. Los mandos intermedios necesitan saber cómo formar y guiar con empatía en un entorno híbrido, adoptar una mentalidad de cambio y compartirla con otros, y poseer las capacidades básicas que les permitan involucrar, motivar y conectar a las personas con una visión de negocio y empresa más grande que su propio día a día.

 Si un manager cuenta con a orientación y el apoyo adecuado el impacto en los resultados del negocio serán evidentes.

¿Están tus managers o mandos intermedios preparados para estos retos o están más cerca del agotamiento?

Si estás interesado en estas temáticas, en nuestro Programa de Liderazgo 4.0 compartimos herramientas y técnicas para desarrollar equipos de managers capacitados para afrontar los retos y oportunidades del entorno actual.  

También en nuestro curso Equipos 4.0 ayudamos a managers y mandos intermedios a desarrollar y motivar equipos híbridos.

El  líder multimodal: nueva normalidad, nuevos equipos

El líder multimodal: nueva normalidad, nuevos equipos

Este último año, con los retos que la pandemia supuso en el ámbito laboral, los cambios en la forma de trabajar se vieron acelerados. Si bien muchos de ellos se esperaban, es cierto que la pandemia ha sido un acelerador de la transformación laboral. Esta situación ha puesto en relieve las diferencias que hay entre un jefe  y un líder, porque “ni todos los jefes son líderes, ni todos los líderes son jefes”.

Todo esto nos ha hecho plantearnos lo siguiente: ¿Qué perfil tienen los nuevos líderes? ¿Qué roles tienen? ¿Qué habilidades necesitan para asumir los retos actuales y futuros? Estas son algunas de las dudas que podemos tener, siendo empresa o cabeza de equipo, viendo la “nueva normalidad” que estamos viviendo.

A continuación, presentamos algunas de las conclusiones de nuestra reflexión.

Una definición acertada sobre líder: “Persona que dirige o conduce un grupo o colectividad”.

Líder después de la COVID-19

En términos generales, la gran mayoría de líderes se caracterizan por diez cualidades básicas:

Resiliencia, asumiendo el cambio como una forma de vida.

Empatía, comprende las emociones y actitudes de los demás con ayuda de la escucha activa.

Facilitadores, en buscar la respuesta en uno mismo, no en los demás.

Emocionalmente inteligentes, ayudan a gestionar las emociones en los demás.

Resonantes, genera influencia.

Energéticos

Naturales

Timoneles, guían al equipo en momento de incertidumbre, como un timón a un barco.

Enlaces, enlazan a personas alcanzar metas.

Soporte, levantan el ánimo del equipo.

Líder - Multimodal
Líder – Multimodal

Pero ¿estas cualidades siguen siendo las mismas después de la pandemia? ¿En qué situación se debe utilizar cada habilidad?

En los últimos meses, empresas y líderes se han tenido que reinventar y transformar para hacer frente a nuevas formas de trabajar y con ello adaptarse conscientemente para que este nuevo modelo sea efectivo.

Después de un año trabajando telemáticamente hemos podido comprobar que las tareas más rutinarias y sencillas, como las transiciones y coordinación (tareas administrativas, toma de decisiones simples, redacción de documentos, análisis financieros) pueden realizarse de forma virtual.

En cambio aquellas tareas esenciales con características de colaboración de equipo y que forman conexiones emocionales (innovación, brainstorming, resolución de problemas complejos) fluyen más al realizarse de forma presencial, con esto no queremos decir que no se puedan realizar, hay equipos que desde hace varios años generan ideas de mejora y resuelven problemas de manera virtual a través de Comunidades de práctica, lo cierto es que para resolver este tipo de tareas de manera virtual se necesita de un conocimiento específico en el desarrollo de Comunidades Virtuales de Práctica, para coordinar las dinámicas, motivar la participación, seleccionar de manera colaborativa las mejores ideas o soluciones y determinar un plan de aplicación.

Un ejercicio importante para realizar es la selección de tareas ¿Qué tareas consideras que es mejor que se realicen de manera remota y cuáles es mejor realizarlas de manera presencial?

La tecnología ha avanzado rápidamente en las últimas décadas, pero es cierto que en el ámbito productivo la adopción de estas ha sido mucho más lento. Por esta razón es necesario que el líder no solo conozca las herramientas digitales que pueden facilitarle la gestión cotidiana, sino también es necesario que se convierta en el gestor de la Comunidad de Práctica de su equipo. En Valuexperience realizamos entrenamientos a líderes para que desarrollen Comunidades de Práctica en sus equipos.

La nueva modalidad de trabajar será una combinación híbrida: virtual – personal.

Tareas complejas: cara a cara o en Comunidad de Práctica

Las tareas complejas, aquellas que siempre son más nutritivas con diferentes opiniones deben realizarse face to face o a través de una Comundiad de Práctica. Esto se debe a que en este tipo de tareas existen cuatro dimensiones de impacto:

  1. Innovación: brainstorming, aprendizaje cooperativo y compartido, integrar conocimientos… En todas estas tareas se necesita un entorno de confianza, sin estrés y tiempo de convivencia para su éxito.
  2. Colaboración: coordinar y colaborar además de las relaciones entre personas y la confianza compartida entre ellas.
  3. Dedicación: viene del sentimiento de comunidad, tener un propósito compartido y oportunidades de proyección profesional.
  4. Aculturación: en toda situación es necesario un momento de contacto personal o virtual genuino. Para que se desarrolle un entendimiento entre personas, un refuerzo de normas y una contribución de identidad compartida o identidad de grupo.

Roles de los líderes

Un puesto de trabajo multimodal, como los emergentes en la actualidad, requiere de líderes multimodales. Este tipo de líder ha cambiado sus habilidades para optimizar el liderazgo de su equipo tanto de manera presencial como virtual. Concretamente han surgido, o potenciado, cuatro tipos durante la adaptación laboral híbrida.

La importancia de cada uno de estos roles dependerá de las características de cada equipo

  • Líder Conductor o directivo: este estilo destaca por la coordinación principalmente de equipos virtuales. Podríamos compararlo con un director de orquesta, ya que se asegura de que cada miembro de su equipo trabaje adecuadamente y en armonía. Establecen objetivos, planifican, coordinan y hacen seguimiento del progreso, además de mantener una conexión entre todos los miembros de su equipo, potenciando la confianza y el compromiso entre ellos y la empresa.

No todo es tan fácil, ya que también deben encontrar un equilibrio entre el cuidado, compromiso y gestión. La situación de pandemia mundial ha demostrado lo absorbente y cansado que son las videollamadas y el trabajo remoto, por ello requieren un líder eficiente en la organización del tiempo del equipo virtual.

  • Líder entrenador: se caracteriza por enfocarse a ayudar a su gente, como si se transformara en el Coach del grupo. Este maximiza el rendimiento a la vez que hace que su equipo potencie su desarrollo personal, confianza y bienestar, llegando a un alto compromiso, productividad y altas conexiones en el equipo.

Este tipo de liderazgo conlleva tener un grado de inteligencia emocional y tener equilibrio entre la empatía mostrada y animar a su equipo retarse día tras día.

  • Líder catalizador: este líder estimula la creatividad, colaboración e innovación de su equipo, además de la cultura y dedicación compartida. Uno de los puntos fuertes de este tipo de persona es la confianza y entorno de seguridad que generan hacia los demás, facilitando el diálogo y la fluidez de ideas creativas entre los miembros del equipo. Tal y como indica el nombre de este tipo de liderazgo, esta persona proyecta a los demás para que sea más fácil la colaboración entre estos.
  • Líder campeón: tipo de liderazgo completamente diferente a los anteriores. Este líder tiene un enfoque más de negociación, construcción de alianzas e influenciar sin autoridad. Defienden a su gente buscando los recursos necesarios, al igual que informan de lo esencial, comunicación de logros y confianza tanto a su equipo como aquellos que son afines a sus intereses. Este rol genera confianza con los compañeros mostrando un interés por las aspiraciones de estos, además de anteponer las metas de la propia organización a los objetivos del propio equipo.

Por tanto, podemos observar que cada uno de ellos tiene un papel esencial dependiendo de las características de la tarea, pero una característica importante que vincula a todos ellos es que dichos líderes deben contribuir y mantener las conexiones entre trabajadores y la confianza de estos.

  • Confianza en el equipo

La gran mayoría de las empresas, hasta el momento de la pandemia, no reconocían el trabajo remoto como una opción por una falta de confianza en sus trabajadores, pero se ha demostrado que generar confianza con el grupo y su mantenimiento son esenciales para un liderazgo multimodal, en especial cuando los trabajadores ejercer de forma remota.

Confiar en la gente y que ellos crean en ti es la base de un buen liderazgo

En cada uno de los 4 líderes podemos ver como la confianza se ve formateada de diferentes maneras.

Cuando un líder comparte los logros obtenidos con sus compañeros está creando una confianza en el grupo, resaltando que cada uno de los miembros está logrando ese existo de equipo. Esto hace referencia al liderazgo directivo o conductor. Por otro lado, podemos ver que, en el trabajo virtual, emergen en nosotros emociones como la ansiedad por pensar que nuestros compañeros “se relajan”, pero si fortalecemos la confianza y la comunicación entre el equipo esto se ve disminuido. Una forma sencilla para minimizar esta desconfianza es consultar personalmente a cada miembro del grupo y saber sus avances, saber si necesitan ayuda o consultar cualquier duda que nosotros tengamos. Con esto podemos aumentar el llamado espíritu de equipo utilizando un liderazgo de entrenador.

Al reunir a nuestro equipo de forma presencial o a través de una Comunidad de Práctica, deberemos acogernos al papel de líder catalizador, haciendo que la confianza juegue el mayor papel y así estimular la creatividad de nuestro equipo y la innovación de sus ideas. Es decir, debemos potenciar vínculos seguros y saludables entre los miembros del equipo. Cuando una persona se siente segura, la idea de compartir ideas con los demás se vuelve menos agresiva, sintiendo que no va a ser juzgado. Un liderazgo de estas características podrá funcionar de forma óptima si se consigue en la propia persona una buena combinación entre conciencia social y humildad.

Se ha observado que cada uno de estos roles son más adecuados dependiendo del contexto, haciendo que el líder entrenador y catalizador sean más adecuados en un entorno presencial y el liderazgo de conductor y campeón en contextos virtuales.

Habilidades necesarias

El rol directivo o conductor, es el más tradicional y por ello el más utilizado requiriendo habilidades de monitorear, toma de decisiones, motivación de equipo, delegación de tareas, centralizar y promover las mejores prácticas, promover compromiso de su grupo, entre otras.

Por el contrario, el rol de catalizador vemos que se caracteriza por ser energético, búsqueda de innovación, fomenta el cambio tanto en el grupo como de forma persona, habilidades emocionales y potencia las habilidades de sus compañeros creando retos sacando lo mejor de cada persona. La filosofía de este tipo de liderazgo podría definiste como: “No puedo exigir a los demás si no empiezo a crear mi personalidad”

Haciendo referencia al entrenador o coach podría ser el más novedoso implicando habilidades de inteligencia emocional, facilitación y reconocimiento de los demás, humildad, escucha empática, auto-gestión y compromiso con el equipo, entre muchas otras.

Por último, el líder campeón podría ser resumido como aquel líder que tiene habilidades de planificación y estrategia sobre la tarea y las personas de su equipo, orientación a los resultados, buena comunicación e influencia hacia los demás y uno mismo, autoestima, congruencia, innovación y gestión de talento.

En comparación con los “ líderes tradicionales”, la era Covid-19 requiere de un perfil de liderazgo más autocrítico y abierto, con capacidades de innovación, apostando por métodos y vías novedosas abandonando senderos y caminos que ya no conducen a ningún destino. Para una adaptación exitosa, los líderes deben aprender a adaptar los cuatro roles de liderazgo multimodal. Si logran conseguir un buen equilibrio entre estos, tendremos un liderazgo óptimo en la nueva cultura laboral pos pandemia.

En septiembre iniciamos la edición 22 de nuestro programa Liderazgo 4.0 en la misma trabajamos de manera integral, los conocimientos, habilidades, actitudes y barreras a superar para ejercer el liderazgo en la era digital. 

Nuestro programa, es un programa personalizado además de la formación a través de Webinars y material de estudio en diferentes formatos (Scorm, podcast, videos, infografías, jobaids, actividades) los participantes realizan sesiones de coaching individual para trabajar sus barreras personales para afrontar este cambio.

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