agosto 2016 - Valuexperience

Cómo adaptar el lenguaje de los departamentos de innovación a los equipos de dirección

Liderazgo

Los departamentos de innovación suelen utilizar un lenguaje propio, tal y como ocurre en otras disciplinas de negocio, siendo cada vez más utilizado por los empleados de las organizaciones.

Al mismo tiempo, los directivos utilizan un lenguaje propio que suele derivar de las consultorías de estrategia integradas en la empresa.

La innovación efectiva se caracteriza por enfatizar el pensamiento divergente, de manera que se creen diversas opciones, con una estructura abierta antes de llegar a concretar los objetivos. Los directores de innovación suelen referirse a este tipo de procesos como enfoques “de abajo a arriba”, “de exploración” o “centrados en el cliente”. En el día a día, los procesos de innovación suelen representarse de manera visual, de una manera menos estructurada, como parte de los procesos de aprendizaje, experimentación y exploración.

En cambio, las consultorías de estrategia prefieren usar un lenguaje más estructurado y exhaustivo, que suele derivar de las hipótesis de los altos dirigentes de la empresa. Este tipo de lenguaje es característico en los procesos enfocados “de arriba abajo”, mediante “hipótesis guiadas” o de “answer first”.

La disparidad en el lenguaje utilizado entre los equipos de innovación y sus colegas de dirección provoca que los ejecutivos de innovación no se sientan comprendidos cuando intentan transmitir sus ideas. Del mismo modo, los altos cargos directivos suelen sentirse desconcertados por lo que ven y escuchan de sus equipos de innovación.

El contraste entre la metodologías utilizadas por los estrategas y los innovadores

El lenguaje y los procesos aplicados desde una perspectiva basada en la innovación difieren con el lenguaje utilizado desde la perspectiva estratégica que caracteriza a las consultorías.  Para poder analizar las implicaciones derivadas de éstas diferencias de comunicación, recientemente, la consultora McKinsey & Co.  realizó un taller al que acudieron directivos del Área de la Bahía de San Francisco.

El taller consistió en dividir a los directivos en dos grupos para que analicen la transformación digital en la industria musical, centrándose en el fuerte crecimiento de los modelos de streaming y suscripción. Un grupo se correspondería con el equipo de innovación, que utilizaría un método de tipo exploratorio, y el otro grupo se correspondería con un equipo de consultoría, utilizando en su análisis un modelo de tipo estratégico.

Los resultados obtenidos fueron los esperados, de manera que el equipo de consultoría estratégica focalizó su estrategia en el aumento de ingresos por usuario en los modelos de negocio digitales y en cómo los modelos actuales deberían adaptarse para lograrlo.

El equipo de innovación se centró en el análisis de los hábitos y preferencias de los usuarios para después utilizar toda ésta información para el desarrollo de una oferta más atractiva.

Observaciones derivadas del experimento:

– El equipo de estrategia tenía la percepción de ser el equipo aburrido. Gran parte de los directivos de estrategia asignados a este grupo se sintieron limitados ya que debían afrontar el problema de manera muy estructurada, con un enfoque de arriba abajo, con muy poco margen para transmitir ninguna emoción de oportunidad.

– El equipo de innovación se sintió mucho más confortable durante el experimento pero, tras visualizar la presentación del equipo de estrategia, reconocieron que se les habían pasado por alto algunos temas clave. Reconocieron la importancia de desarrollar una argumentación de arriba abajo, con una argumentación estructurada basándose en decisiones ejecutivas. Las presentaciones del equipo de estrategia identificaron una idea de gobierno de manera mucho más rápida, de manera que era más probable convencer a los ejecutivos para tomar medidas.

El perfil innovador debe adaptar su discurso al estilo estratégico utilizado por las empresas de consultoría, es decir, debe mostrar los enunciados de los problemas concretos y fundamentar sus conclusiones mediante argumentaciones basadas en datos.

Es necesario que el equipo de innovación informe y presente sus ideas de manera diaria. El proceso de trabajo del equipo de innovación se basa en conocimiento e ideas, mientras que el equipo de estrategia necesita tener respuestas concretas en base a una hipótesis central.

Una posible solución para esta divergencia en los procesos de trabajo sería la comunicación continua entre ambos equipos, sabiendo en todo momento los avances y las propuestas que van surgiendo. Además, durante el experimento los participantes se dieron cuenta de la importancia de que ambos equipos tengan acceso a los mismos insights referidos al cliente.

Por tanto, los líderes de innovación deben ser capaces de adaptar su lenguaje a la estructura y necesidades del equipo ejecutivo, facilitando así la correcta comprensión de sus ideas y evitando posibles malentendidos.

Cómo el Storytelling puede impulsar el crecimiento de tu empresa

Softskill

Recientemente, Knowledge@Wharton realizó una entrevista a Carmine Gallo, autor del libro ”The Storyteller’s Secret: From TED Speakers to Business Legends, Why Some Ideas Catch On and Others Don’t”.

En la entrevista Gallo explica cómo ha estado estudiando la comunicación durante 25 años  gracias a su amplia carrera profesional como periodista en la CNN.

Comunicar a través del storytelling

Durante los últimos años Gallo ha visto cómo muchos estudiantes y profesionales del área de negocios no son capaces de comunicarse con eficacia. Según el autor, no basta con comunicar datos o hechos concretos, es necesario crear una historia que sea capaz de conectar con la audiencia, el llamado storytelling.

Actualmente, muchos empresarios saben de la importancia de crear mensajes que conecten con sus clientes, pero no saben realmente cómo hacerlo debido a que la idea de narración es demasiado abstracta. Un caso de éxito es el de Steve Wynn, propietario del Hotel Las Vegas, que descubrió el potencial que tiene el storytelling para conectar con sus clientes y motivar a sus empleados. Wynn decidió hace cinco años que era importante que todos su empleados fueran capaces de compartir con el resto de la empresa las historias y  experiencias de sus clientes, con el objetivo de crear un sentimiento más positivo y emocional a nivel corporativo.

Del mismo modo, la empresa Southwest Airlines desarrolló una cultura del storytelling gracias a la visión de su fundador, Herb Kelleher, basada en mantener unos valores éticos que se transmitieran a los pasajeros. De esta forma los equipos de recursos humanos realizaron vídeos de pasajeros reales que han tenido alguna experiencia de vida de lucha y superación. La idea era acercar la vida de los pasajeros a los empleados, creando un sentimiento de cuidado y respeto hacia los clientes, que se traduciría en un mayor calidad en la atención de las necesidades de cada pasajero.

Para Gallo, Richard Branson es uno de los ejemplos más claros en la creación de historias inspiradoras dentro del mundo de los negocios. Para Branson uno de los puntos clave para crear una historia que enganche y motive es la simplicidad del lenguaje. Tal y como explica Gallo, Branson es disléxico y siempre ha tenido que hacer el esfuerzo de simplificar los mensajes, haciéndolos cortos y concisos. Para el autor ésta cualidad supone una ventaja a la hora de comunicar y motivar a los que te rodean, aspecto que todo líder debería dominar.

Líderes convertidos en storytellers

Las empresas con líderes capaces de transmitir sus ideas mediante el storytelling disponen de una ventaja competitiva respecto a las empresas que no utilizan dicho recurso. Según un estudio realizado por la consultora KPMG, la gente necesita sentirse involucrada con una gran causa o propósito para sentirse motivada. Así, KPMG decidió convertir a sus directivos en storytellers, de manera que fueran capaces de explicar historias sobre la historia de KMPG y cómo la empresa sigue creciendo por todo el mundo, ayudando a mejorar las empresas y hacer del mundo un lugar mejor.

Las grandes compañías ya están aplicando la cultura del storytelling para aumentar el compromiso y la motivación de sus empleados, transmitir la misión de la empresa y crear una imagen de marca atractiva.

El verdadero significado de digital: Parte II

En relación al último post El verdadero significado de “digital”: Parte I, nos proponemos retomar el segundo (Fronteras de negocio) y tercer atributo (capacidades) que enriquecen el significado de la verdadera transformación digital.

Transformación Digital

2. CREAR VALOR EN LAS NUEVAS FRONTERAS DE NEGOCIO

Formar parte del mundo digital requiere dos condiciones indispensables que hay que tener en cuenta: La primera, estar abierto a reexaminar por completo tu manera de hacer negocios; y la segunda, redefinir dónde se sitúan las nuevas fronteras de valor. Mover los parámetros del valor preestablecido en sectores emergentes incluye tener compromiso con la interpretación de la demanda y la evolución del mercado. Además de reconsiderar la forma en que se perciben y presentan dentro del propio negocio las oportunidades o amenazas. Por ejemplo, la revolución generada por Internet, está empezando a ofrecer nuevas oportunidades jamás imaginadas que fusionan lo que ya existe con nuevas aplicaciones de la tecnología digital: en la industria del automóvil, los coches conectados con el mundo exterior han transgredido los límites conocidos con la finalidad de ofrecer libre navegación y entretenimiento en el automóvil.

Los medios digitales están estrechamente en sintonía con la toma de decisiones del cliente y, por consiguiente, están evolucionando en el sentido más amplio para ofrecerle más servicios y cubrir mejor sus necesidades. Eso significa que es crucial comprender cómo los comportamientos de los clientes y sus expectativas marcan la tendencia. Sus opiniones son las que están determinando la dirección y el desarrollando de cualquier negocio (en su núcleo, en el mismo sector y también fuera de su sector). Las cambiantes y manifiestas tendencias creadas por los usuarios son las que tienen el poder de generar o destruir valor.

3. LA CONSTRUCCIÓN DE CAPACIDADES FUNDAMENTALES

Las habilidades encargadas de actuar como mediadoras de la transformación digital, son sin duda dos capacidades fundamentales para la incorporación de los procesos tecnológicos implicados y para la redefinición estructural. Las capacidades que guiaran el liderazgo durante el cambio consisten en adoptar una mentalidad y estructura digital que favorezcan la agilidad y eficacia de la empresa. Sobre las dos capacidades cabe mencionar que:

  • Mentalidad digital. Tener un negocio digitalizado mediante el uso de datos para tomar mejores decisiones y más rápidas requiere una ruptura con el conocimiento establecido. Los antiguos procedimientos y maneras de pensar quedan en segundo plano porque podrían limitar ciertas funciones. El éxito del negocio digital parte de la premisa que hay que implementar a todos los niveles un modo de pensar digital: institucionaliza funciones construyendo entornos para fomentar la generación de nuevas ideas, se ocupa de incentivar la colaboración y garantiza la buena integración entre tecnología y personas. El modo de pensar digital plantea un enfoque de renovación siempre teniendo como foco principal al cliente e incentiva el cambio con tres frentes abiertos y coordinados: el tecnológico, estratégico y de organización. 
  • Estructura digital. La clave característica de la digitalización es el compromiso de construir redes que conectan dispositivos, objetos, y personas. Por ejemplo, una de las grandes aportaciones del negocio digital es que proporciona más posibilidades de mantener en contacto por una parte a la empresa y al cliente; y por otra parte a todo el personal interno. Por ende, se estimula más la coordinación en general y potencia el grado de implicación de los empleados. Nos encontramos ante un escenario en el que explotar la máxima capacitación tecnológica de las empresas asegura las mayores cuotas de coordinación humana: Digitalizar promueve que se sigan estableciendo fuertes vínculos e interacciones entre los distintos departamentos: El objetivo que se persigue es fomentar una mayor implicación de toda la empresa y para eso es primordial coordinar la dirección general, los recursos humanos, el marketing e informática.

Sintetizando… Digitalizar significa sobretodo, desbloquear para crecer, sin embargo, las empresas pueden interpretar el término “digital” según su condición. Considerando que tener una óptica clara y nítida permite a los directivos desarrollar un estilo de liderazgo alineado con una visión compartida de cómo renovar la empresa. La combinación de los tres elementos descritos (modificar el núcleo del negocio, traspasar fronteras y añadir capacidades digitales) permite a la empresa el cambio para capturar su máximo valor.

Muchas gracias por vuestra atención.

[mc4wp_form id=”8698″]

El verdadero significado de digital: Parte I

¿Cuál es el primer paso para digitalizar un negocio?

Existen tantas definiciones y perspectivas sobre el concepto “digital” que a menudo los ejecutivos confundidos, desconocen cómo gestionar el uso y tácticas de su potencial. Tropiezan con un liderazgo sin rumbo fijo, sus decisiones reflejan una falta de alineación y visión común acerca de hacia dónde tiene que ir el negocio. A menudo, esto se traduce en labores parciales o esfuerzos poco efectivos que conducen a la pérdida de oportunidades, escaso rendimiento o iniciativas fallidas.

Los líderes corporativos deben tener una comprensión clara y compartida de en qué les pueden exactamente beneficiar los medios digitales y cómo las empresas pueden desarrollar estrategias digitales con sentido y unidad de negocio para incrementar el rendimiento.Para más información recomendamos consultar:  El aumento de su cociente digital

Es tentador optar por las definiciones más simples, pero vale la pena encontrar una definición funcional para la empresa porque la tecnología digital debe ser vista como un método actualizado de hacer las cosas. Para aproximarse a una definición más concreta, se presentan los tres atributos siguientes:

- Creación de valor en los procesos que se ejecutan según la visión del cliente.
- Creación de valor traspasando las nuevas fronteras del mundo de los negocios.
- Construcción de capacidades clave que sustentan la estructura completa.

Transformación Digital

1.Creación de valor en el núcleo de un negocio
El nuevo desafío de la perspectiva digital, es reconsiderar cómo utilizar las nuevas capacidades para mejorar los servicios que propondrán a los clientes. El reto ha desencadenado una obsesión para comprender, analizar y cuantificar los hábitos de los clientes. Éstos datos se traducen en un intento de diseñar oportunidades digitales que ofrezcan la mejor experiencia posible al usuario teniendo en cuenta una visión global, osea con todas las partes del negocio. Por ejemplo, la cadena de suministro es fundamental para el desarrollo de la flexibilidad, eficiencia y velocidad para entregar productos de forma eficiente de la manera que desee el cliente.

Digitalizar enfatiza la implementación de dinámicas cíclicas cuyos procesos y capacidades están en constante evolución, siempre poniendo el punto de mira en las aportaciones de los clientes. De éste modo se sigue fomentando la lealtad hacia productos o servicios y para eso el negocio se abastece de un conjunto interconectado con cuatro capacidades básicas:

– Toma de decisiones proactiva. Esto requiere la toma de decisiones inteligente, es decir, decisiones que apuestan por entregar contenidos y experiencias totalmente personalizadas y significativas para el cliente. Recordar las preferencias del cliente es un ejemplo básico de ésta capacidad, pero la toma de decisiones inteligente, también se extiende a personalizar y optimizar esfuerzos hacia conocer el siguiente paso que proyectará el cliente en un futuro próximo. Los proveedores de datos, tales como ClickFox, por ejemplo, te muestran con un solo vistazo información recogida de múltiples canales sobre lo que los clientes están haciendo, cuáles son sus opiniones o preferencias y lo que ocurre como resultado. Es decir, Se recoge información a tiempo real de las necesidades y comportamientos de los clientes que luego determinan los tipos de mensajes que ofrecer al cliente.

– Interactividad contextualizada. Se trata de analizar la forma en que un consumidor está interactuando con una marca y después se modifican esas interacciones para mejorar la experiencia del cliente. El incremento de usuarios que generan interacciones producen un flujo de información que ayuda a las marcas a tomar mejores decisiones según los gustos de sus clientes. El rápido aumento de la tecnología portátil e Internet representa la apertura a una dimensión que impulsa a las empresas a mezclar lo digital con experiencias físicas aún más eficaces.

– Automatización a tiempo real. La automatización de algunas tareas, solicitadas por los clientes a través de sus interacciones, ha aumentado el número de posibilidades de autoservicio. Por ejemplo, la automatización de la cadena de suministro y procesos de negocio benefician a la empresa al reducir los costes, pero también es crucial para proporcionar a las empresas mayor flexibilidad y así responder y anticiparse la demanda del cliente.

– Servicios innovadores.  A raíz de los datos recogidos gracias a las interacciones, se proponen diferentes servicios que permiten la ampliación de la oferta y fortalecen la relación entre cliente-marca. Las nuevas oportunidades de negocio generan más interacciones, crean más información, y aumentan el valor de la relación cliente-marca.

La próxima semana continuamos analizando los dos aspectos siguientes sobre los que impacta la digitalización en las empresas: 

  • Fronteras de Negocio 
  • Capacidades 

Gracias por vuestra atención.

Utilizando estrategias digitales para construir el Banco de mañana

Innovación

El comportamiento de los nuevos consumidores habilitados por tecnologías y estrategias digitales está revolucionando la banca minorista.

Hoy en día, sólo el 10% de los ingresos de la banca minorista se captura a través de canales en línea o móviles, pero esto se va a incrementar de un 30% a un 60 % en 2018.

Los bancos disponen de un corto período de tiempo para adaptarse a esta nueva realidad o el riesgo de convertirse en obsoleto lo tienen muy cerca. A medida que la crisis financiera retrocede, es más evidente que la nueva banca estará definida por lo digital. De hecho, lo los bancos tienen muy unos pocos años para hacerse a la idea y adquirir dicha habilidad.

Ingresos y beneficios se moverán a gran escala hacia los bancos que utilizan con éxito las tecnologías digitales para:

– Automatizar los procesos

– Crear nuevos productos

– Mejorar el cumplimiento de la normativa

– Transformar las experiencias de sus clientes

– Crear componentes clave de la cadena de valor

Aquellas Instituciones Financieras que se resistan al cambio de Innovación Digital serán castigadas por clientes, mercados financieros, e incluso reguladores.

De hecho, los análisis indican que, aquellos que sean más rezagados en la adopción de las nuevas habilidades digitales pueden perder hasta el 35% de sus ganancias, mientras que aquellos que apuesten por una Transformación Digital podrán obtener más de un 40% de beneficios.  Por este motivo, los CEO’s de los bancos más innovadores están apostando por transformar sus instituciones. 

Ya se ha hecho un progreso significativo con la migración de transacciones, además, muchos bancos tienen invertido en Web y tecnologías móviles, en este sentido, los bancos también se han dado cuenta que para tener éxito, deben adoptar las costumbres y culturas de las sociedades nativas digitalmente.

No se espera que la Transformación Digital muestre ningún descanso, sino más bien lo contrario, dentro de los próximos cinco años, las ventas digitales avanzarán rápidamente. De hecho, las ventas digitales podrían representar el 40% o más de los nuevos ingresos en el flujo de entrada.

Capturar el valor de la Transformación Digital puede crear valor para los bancos en cuatro aspectos fundamentales:

  1. En primer lugar, las tecnologías digitales aumentan la conectividad de un banco – no sólo con respecto a los clientes, sino también con lo que se refiere a los empleados y proveedores. Esto se extiende a partir de soluciones de interactividad en línea o funcionalidad móvil y oportunidades para impulsar la presencia de marcas bancarias en los medios sociales.
  2. En segundo lugar, la Transformación Digital se basa en datos y análisis para ampliar y perfeccionar la toma de decisiones. Tales analíticas están siendo desplegadas por la mayoría bancos innovadores en muchas áreas, incluyendo: ventas, el diseño de productos, fijación de precios y suscripción, entre otras.
  3. Una tercera manera que la Transformación Digital crea valor es habilitando el procesamiento directo – que es, la automatización y digitalización de una serie aplicaciones de procesos repetitivos, por ejemplo, aumentar la productividad y facilitar el cumplimiento de la normativa.
  4. Por último, la Transformación Digital es un medio para fomentar la innovación en los productos y modelos de negocio.

El proceso de desarrollar y conducir una Transformación Digital enfocada es complejo. Para los Directores Generales, la buena noticia es que cada una de estas formas de crear valor se puede aplicar a todas las funciones del banco. Sin embargo, el proceso requiere un nivel alto de coordinación de las iniciativas bancarias transversales que abarcan: el establecimiento de prioridades, asignación de recursos, y la colaboración en ejecución.

El desarrollo de capacidades es crucial, pero una parte fundamental del éxito con el cambio digital es la necesidad de desarrollar una cultura diferente. Aquí, el objetivo debería ser adoptar una mentalidad similar a la que se encuentra en exitosas empresas digitales.

Para retener el talento, los bancos necesitan para ayudarse, no sólo la capacitación formal, sino también a través el uso de formatos innovadores, como los juegos. Un incentivo importante es dejar que estos empleados vean rápidamente impactos a través de comunicados rápidos (diaria o semanalmente), creando una estructura de organización adecuada.

Para las grandes empresas, las estructuras organizativas son el mayor obstáculo para lograr el éxito digital. Para tener éxito, los bancos tienen que ofrecer a los clientes una experiencia digital coherente y coordinada. Para ello, recomendamos que los bancos consideren la posibilidad de estos movimientos:

– Fomentar el trabajo ágil y en colaboración mediante la creación de grupos de trabajo

– Crear servicios compartidos digitales.

El ritmo de la Transformación Digital de un banco dependerá de su ambición, capacidad de inversión, y la capacidad de gestión.

Programa de Liderazgo 4.0

Programa de Liderazgo 4.0

[mc4wp_form id=”8698″]