mayo 2019 - Valuexperience

Une a tu equipo con la improvisación: 3 acciones claves

En los últimos años el uso de un equipo o varios equipos de trabajo en las empresas ha ido en aumento, siendo éstos fundamentales para atraer a los empleados. Sin embargo, los equipos a menudo no mejoran la participación de los empleados o la productividad.

Algunas de las razonas por las que esto ocurre es porque los líderes tienden a dominar la conversación; no escuchan y cierran otras ideas. En consecuencia, los miembros del equipo a menudo tienen demasiado miedo, o simplemente están demasiado desconectados para contribuir con sus propios pensamientos.

Un claro ejemplo de equipo con buena comunicación en el que todos contribuyen y aprenden lo podemos encontrar en un grupo de comedia improvisada.

En la comedia improvisada, ya sea haciendo una escena o contando una historia, todo el mundo tiene la oportunidad de hablar. Las contribuciones de los miembros son bienvenidas y valoradas, y los participantes colaboran y se apoyan mutuamente mientras trabajan hacia un objetivo común. Es importante involucrar a todos de esta manera: cuando discutimos las ideas y perspectivas de los demás, aprendemos de ellas y nuestras decisiones mejoran. Además, cuanto más sentimos que otros valoran nuestras contribuciones, más probabilidades tenemos de compartir nuestras ideas.

¿Cómo logran lograr una atmósfera tan igualitaria? Estableciendo reglas básicas y utilizando técnicas que fomenten deliberadamente la colaboración. Los líderes empresariales pueden seguir el ejemplo adaptando este enfoque a un entorno corporativo.

Las siguientes tres técnicas de improvisación pueden ser particularmente útiles para los líderes interesados en involucrar a sus equipos:

1. En vez de prepararte para hablar, escucha

Piensa en tu última reunión de equipo. Mientras otros hablaban, ¿estabas realmente escuchando o te estabas preparando para hablar? Con demasiada frecuencia, la respuesta es la última.

Prestar una atención cuidadosa a lo que otros están diciendo — escucharlos plenamente y no hablar hasta que hayan terminado — es un principio fundamental de la improvisación. Tu meta no debe ser planear lo que vas a decir, sino responder en el momento a lo que dice tu compañero. Y eso es posible sólo si estás escuchando atentamente y estás sintonizado con las emociones y el ritmo que tu pareja establece para la escena. Tener que esperar hasta que alguien haya terminado de hablar nos ayuda a estar totalmente presentes y absorber lo que están diciendo.

Los líderes pueden probar algún juego de improvisación durante las reuniones del equipo: después de que alguien termine de hablar, la siguiente persona debe comenzar su respuesta con la última palabra de esa persona, o por lo menos la última idea de la persona. Y los líderes deben asegurarse de seguir las reglas como todo el mundo.

Escuchar también implica dar a otros la oportunidad de hablar y no tomar demasiado tiempo de emisión. Eso significa que la gente debe transmitir sus pensamientos brevemente y claramente en lugar de dominar el debate.

Todos los individuos, independientemente de su estatus o título, pueden jugar un papel en la toma de decisiones de grupo. No todo el mundo va a estar en posición de añadir una palabra emocionante, pero su contribución a la historia importa.

El mismo principio puede ser útil en equipos, ya que los miembros consideran diferentes planes o ideas. Los presentes deben decir lo que piensan incluso cuando no piensan que sus ideas están totalmente horneadas; ya que pueden inspirar a otros a completar sus pensamientos. Al declarar explícitamente al comienzo de una discusión que no hay malas ideas, los líderes pueden animar a todos a contribuir. También pueden hacerlo compartiendo ideas medio-horneadas.

2. No asumas que tienes todas las respuestas

Debido a que todos estamos apegados a nuestras ideas, a menudo tenemos dificultad para permanecer abiertos de mente cuando otros toman la conversación o el trabajo del equipo en una nueva dirección.  Muy a menudo, una vez que la gente ha decidido una línea de acción, alejarse de ella es un desafío, incluso cuando la evidencia sugiere que la decisión inicial fue incorrecta. Y cuanto más nos sentimos como expertos en un tema, más difícil es para nosotros cambiar de opinión.

En improvisación, la moneda con la que negocias es impredecible. Nunca sabes lo que tus compañeros dirán a continuación, qué reacciones inspirarás, o incluso cuándo y cómo terminará la escena. Eso es parte de la belleza de la improvisación: siempre estás reaccionando puramente en el momento.

Este mismo tipo de apertura puede beneficiar el trabajo que ocurre en equipos. Los líderes deben invitarlo diciendo a sus empleados al comienzo de la reunión lo importante que es la aceptación y preguntando “Por qué”, “Cómo”, y “Qué pasa si”, tipos de preguntas para mostrar curiosidad. La curiosidad puede abrir la comunicación, reducir el conflicto y mejorar el compromiso.

3. Haz que todo el mundo se sienta lo suficientemente seguro como para contribuir

Las conversaciones en grupo serían más eficaces si nos acercáramos a ellas con curiosidad. Todos nosotros somos demasiado rápidos en juzgar las ideas de los otros, y este impulso se vuelve aún más fuerte para aquellos con un cierto grado de poder sobre otros.

Las diferencias de poder no son tan obvias en la improvisación, pero los jugadores que tienen más talento o confianza podrían fácilmente hacerse cargo de una escena. Después de todo, no hay jerarquía o guion a seguir. En improvisación se afronta este riesgo a través de un principio básico: “Sí, y…”. Es decir, incluso cuando no se está emocionado por la dirección que alguien ha elegido, se  aceptan los términos de la escena y uno se añade a ellos en lugar de contradecirlos.

Los líderes pueden confiar en el mismo principio para asegurar que los miembros del equipo permanezcan comprometidos. En los entornos de negocios, esta técnica se conoce como “desplomar“: construir sobre la idea de alguien y decir “Sí, y…” en lugar de “Sí, pero…”.

Ya sea en un escenario o en un equipo de trabajo, una atmósfera abierta fomenta la confianza, la espontaneidad y la confianza. Los empleados se sienten mucho más cómodos ofreciendo ideas cuando su líder ha demostrado que está abierto a ellos. Al hacerlo, demuestra que respeta a sus empleados y les da la confianza y el sentido de seguridad necesarios para expresar sus opiniones.

Mediante la aplicación de estas técnicas de improvisación en sus equipos, los líderes pueden ayudar a todos a tener más diversión y fomentar más ideas creativas, consiguiendo que todos se sientan escuchados y vean que trabajar en equipo es mejor que hacerlo solo.

Colaboración

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Líder digital: cómo elegir al candidato para tu empresa

La interrupción digital está en la agenda en muchas salas de juntas hoy, pero ¿quién debería liderar la carga? Muchas empresas están asignando la tarea a los directores digitales (CDO). Sin embargo, encontrar el candidato adecuado no es fácil y los períodos tienden a ser cortos.

El éxito en el rol de CDO está muy influenciado por dos factores: competencia y credibilidad. La competencia es un término general para la combinación de conocimientos, habilidades y experiencia digitales. La credibilidad es la creencia dentro de una organización de que un candidato puede lograr los objetivos declarados.

Por otro lado, elegir contratar un CDO interno o traer uno de fuera es una decisión importante. Las organizaciones a menudo piensan que la competencia y la credibilidad pueden combinarse mejor en un candidato externo.

¿Pero es así de simple?

La duración media relativamente corta de los CDO — un mero 2.5 años, según nuestros datos — sugiere que otros factores están en juego. El equilibrio competencia-credibilidad depende en gran medida de cómo se defina el papel del CDO en una empresa concreta. De hecho, observamos que las funciones y responsabilidades de los CDO difieren ampliamente entre las organizaciones. Hay quiénes hacen hincapié en áreas tácticas como la comercialización digital o la tecnología; mientras que otros tienen un enfoque transversal-funcional y bastante ambiguo en la estrategia y transformación digital.

Aunque los candidatos externos pueden aportar competencia y experiencia digital crítica a las organizaciones que buscan una mejor base digital, pueden tener dificultades para crear credibilidad para el cambio organizativo necesario.

Roles de baja ambigüedad

Muchos CDO reciben roles relativamente bajos en ambigüedad; es decir, el alcance de sus responsabilidades y objetivos está claramente definido. Estas organizaciones tienden a centrarse en una de las siguientes dos esferas:

  • La primera gira en torno a la comercialización, las comunicaciones, el e-commerce, el compromiso del cliente, y el desarrollo del producto. Los ejecutivos digitales con este enfoque tienden a venir de la publicidad y las industrias creativas con antecedentes en el marketing digital.
  • La segunda esfera prioritaria es la tecnología, en particular las herramientas digitales, los sistemas y los programas informáticos que sustentan el panorama de la tecnología de la información de una organización. En estos casos es común CDO con una formación más técnica y una experiencia de trabajo en las funciones de TI institucionales.

Sugerir que esas funciones son poco ambiguas no significa subestimar los desafíos que entrañan. De hecho, los CDO de marketing o IT-focus abordan rutinariamente tareas que son extremadamente difíciles de manejar. Estos CDO controlan en gran medida sus dominios, y sus principales desafíos son intra- más que ínter-organizacionales.

Para los CDO en estos roles, la necesidad de competencia digital es extremadamente alta. Sin ella, no pueden abordar la naturaleza profunda dominio-específica de su posición.

Roles de alta ambigüedad

Un segundo tipo de CDO es aquel con una alta ambigüedad en los objetivos de su rol, tales como definir la estrategia digital de una organización o ejecutar su transformación digital. Estos objetivos pueden ser nebulosos, y los medios para alcanzarlos no están generalmente bien especificados. En tales situaciones, los CDO recién contratados a menudo tienen que dedicar una cantidad considerable de tiempo a elaborar sus propias descripciones de funciones, incluida la definición de los objetivos de los resultados y las medidas de éxito.

Este tipo de papel de transformación puede ser seriamente complicado por la resistencia organizacional, especialmente si la organización está funcionando bien.

Por lo tanto, en tales situaciones, los CDO deben obtener resultados mediante la influencia y no mediante la autoridad oficial.

Por consiguiente, la creación de credibilidad interna es primordial para estos ejecutivos. Sin credibilidad, el CDO puede quedar rápidamente marginado o ignorado dentro de la organización, con sus probabilidades de éxito disminuyendo significativamente.

¿Contratar interna o externamente?

La decisión de contratar un CDO interna o externamente está vinculada a la ambigüedad del papel.

Los roles de baja ambigüedad, como los centrados principalmente en el marketing digital o TI, requieren altos niveles de competencia digital, pero sólo niveles medios de credibilidad interna.

Por el contrario, los CDO con roles de alta ambigüedad requieren niveles muy altos de credibilidad interna. Aunque la competencia digital sigue siendo necesaria, influye menos en su éxito general. Para CDO de alta ambigüedad, saber cómo las tecnologías digitales encajan en el panorama empresarial hace la diferencia entre el fracaso y el éxito. La política interna es un obstáculo constante para cualquier esfuerzo de transformación. Por ello, los candidatos internos tienden a tener una ventaja inherente en estas situaciones debido a su profundo conocimiento de las reglas, estructuras, y contextos que están ocultos a los forasteros.

Equilibrio en la Contratación de CDO

La elección del mejor líder digital es algo cada vez más importante en las empresas, a medida que la irrupción digital va tomando cada vez más fuerza. Aunque la competencia y la experiencia digitales son necesarias, no siempre serán suficientes.

A pesar de que exista una preferencia por parte de las empresas por la búsqueda de CDO externos a la compañía, no se debería pasar por alto a los candidatos internos.

Es importante recordar que los CDO contratados externamente con altos niveles de competencia digital tienden a funcionar mejor en los papeles de baja-ambigüedad que se centran en la comercialización o la tecnología, mientras que los CDO contratados internamente que tienen una alta credibilidad interna funcionan mejor en alto-papeles de ambigüedad, como transformar una empresa o definir una estrategia digital.

Lograr el equilibrio correcto de competencia-credibilidad es esencial para el éxito en este mundo digital.

Liderazgo

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Tres actividades clave de un líder para ser estratégico

En una entrevista a Julie Zhuo, vicepresidenta de diseño de productos en Facebook y autora de “The Making of a Manager”, una guía de campo para nuevos líderes contó lo siguiente sobre cómo ser líderes estratégicos.

Lo que realmente implica una estrategia es un conjunto de acciones diseñadas para lograr un objetivo particular. Es como una ruta diseñada para llevarlo del punto A al punto B.

Ahora, puede haber muchas rutas posibles, por lo que una pregunta más interesante es: “¿Qué hace que sea una buena estrategia?”

Para eso, la definición de Richard Rumelt :

“Una buena estrategia es un conjunto de acciones que son creíbles, coherentes y se centran en superar el mayor número de obstáculos en la consecución de un objetivo particular “.

Comencemos dividiendo esto en diferentes partes:

    • Alcanzar un objetivo particular: debe quedar claro cómo es el éxito.
    • Conjunto de acciones: Debe haber un plan concreto.
    • Creíble y coherente: el plan debe tener sentido y mantenerse bajo escrutinio sin tener componentes en conflicto.
  • Enfocado en superar los mayores obstáculos: debe haber un diagnóstico claro de los mayores problemas que deben resolverse, y el plan debe enfocar los recursos en superarlos.

Al invertir más tiempo en las siguientes tres tareas, los responsables nuevos y experimentados pueden convertirse en mejores líderes estratégicos.

No. 1. Crea una alineación en cuanto a qué sería considerado un éxito salvaje

Pregúntate esto:

Imagina que tu equipo tiene un gran éxito en tres años. ¿Cómo te lo imaginas?

Escribe tu respuesta. Ahora hazle la misma pregunta a tu compañero. Cuando comparas tus respuestas, ¿cuán similares o diferentes son?

No deberían ser diferentes. Ambos trabajáis en el mismo equipo.

Y, sin embargo, hay muchas razones por las que pueden ser diferentes; puede que te interesen los resultados múltiples, puede que sigas muchos objetivos.

¿Cuáles son las más importantes? ¿Qué pasa si se intercambian unos contra otros? ¿Y cómo influye el éxito de la misión de su organización o el éxito de su negocio?

Si la respuesta no está clara para todos los miembros de tu equipo, hay trabajo por hacer.

No. 2. Comprende qué problema buscas resolver para cada grupo de personas

Imagina que estás buscando “transformar el futuro del transporte”. ¿Qué debes hacer?

Si tu instinto es comenzar a tirar ideas: ¡coches voladores! Ubers con sillas Eames! Hyperloop a LA en 2.2! – debes componerte.

¿Conoces los problemas con el transporte hoy?

Tal vez sí. No es difícil elaborar una lista porque hay muchos problemas (tráfico, asequibilidad, seguridad, contaminación, aburrimiento), la lista, desafortunadamente, continúa.

Ahora aquí está la parte difícil:

¿Cuál es la importancia relativa de cada uno de esos problemas? ¿Cuáles importan mucho y cuáles importan poco? ¿Para quién importan estos problemas?

Esto nos lleva a nuestras próximas áreas de investigación y pasos de acción.

Entender el ecosistema que rodea al problema. Los problemas no existen en el vacío. Probablemente hay muchas otras personas por ahí que también están obsesionadas con resolver cualquier problema dado.

¿Cómo se están acercando? ¿Qué se está haciendo bien y mal? ¿Qué grupos de personas están siendo ignorados? ¿Dónde están las oportunidades para un mejor enfoque?

Es tonto empezar a inventar con una pizarra en blanco. Comprender bien un problema significa también comprender tu competencia y comprender los sistemas alrededor de los cuales existe este problema. Investiga: haz análisis competitivos, cosas que hacer, segmenta la audiencia, dimensiona el mercado, etc. Esto es lo que creará confianza en las futuras ideas y lo que nos brinda un marco para evaluarlas.

Entender qué problemas se adaptan a tus fortalezas y debilidades únicas. No puedes resolver todos los problemas igual de bien, así que:

¿Qué problemas puedes resolver mejor que nadie? ¿En qué eres o es tu equipo realmente bueno? ¿Cuáles son tus debilidades?

No. 3. Priorizar. Y corta: Priorizar es realmente difícil porque la mayoría de nosotros odiamos decir que no.

Imagina este escenario: Amy y Bob están debatiendo qué características incluir en el próximo lanzamiento del producto. Amy piensa que hacer X es lo más importante, mientras que Bob no está de acuerdo y quiere hacer Y. ¿Qué es lo fácil? Hacer tanto X como Y, por supuesto. Los sentimientos de nadie se lastiman, y también podemos tener nuestro pastel y comerlo.

Excepto … no. No seas Amy y Bob. El tiempo, la energía y la atención no son gratis. ¿Recuerdas cómo se enfoca una buena estrategia? El enfoque es una ventaja estratégica que te permite moverte más rápido en lo que más importa. Y por eso una pequeña empresa con docenas de empleados puede ganar contra una compañía de cientos o miles. Cuanto más se diluyan sus planes al intentar hacer muchas cosas, menos probabilidades tendrá de tener una ventaja competitiva. O X es lo más importante, o lo es Y. Elige 1.

Si no puedes resolverlo, investiga más para comprender mejor el problema. La pregunta que debes hacerte no es “¿Qué más podemos hacer para ganar?” O “¿Cómo podemos asegurarnos de que ninguna de las cosas que hacemos malabares está fallando?” En su lugar, pregúntate

“¿Cuáles son las una, dos o tres cosas más importantes que debemos hacer?, y ¿cómo podemos asegurarnos de que vayan espectacularmente? “

Le digo a mi equipo que cuando la discusión se convierta en “¿Deberíamos enviar algo mediocre o debemos dedicar tiempo adicional para no mejorarlo?” La batalla ya se ha perdido. Lo que no hicimos hace semanas o meses fue reducir nuestro alcance lo suficientemente agresivo. Si una característica o iniciativa importa, hazlo genial, no lo hagas mediocre. Y si no importa, no trabajes en ello en primer lugar.

A lo largo de tu carrera, puedes caer en la trampa de “ser estratégico” de manera incorrecta, y eso está bien. Lo importante es aprender continuamente de los desafíos, mantenerte comprometido con tu equipo e informes, e invertir tiempo en superar tus grandes obstáculos.

Liderazgo

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Plataformas digitales convertidas en espadas de doble filo

Para construir plataformas exitosas que resistan la prueba del tiempo, las empresas deben aprovechar el poder sin abusar de él.

En las ultimes tres décadas, la tecnóloga digital y la innovación han transformado nuestro mundo. La nueva revolución industrial se organiza alrededor de plataformas digitales. Las empresas más valiosas como Google, Amazon, Microsoft, Apple… han utilizado el poder de las plataformas digitales para lograr su rápido crecimiento y dominio del mercado. Estas han crecido en tamaño y escala, y la oportunidad de abusar de su poder también se ha vuelto más real.

Encontramos plataformas en casi todas las industrias. Se trata de empresas que reúnen a diferentes agentes del mercado de una manera que genera efectos de red; bucles de retroalimentación positiva donde el valor que experimenta cada usuario aumenta a medida que más usuarios adoptan la plataforma. Dividimos las plataformas en dos categorías básicas: plataformas de innovación y plataformas de transacciones. El primer tipo facilita la innovación externa, y el segundo facilita el intercambio de información, bienes o servicios.

También es importante entender cómo algunas empresas crean ambos tipos de plataformas y las utilizan para reforzarse mutuamente. Esto es a lo que nos referimos como una empresa de plataformas híbridas.

La estrategia de reunir a diferentes actores del mercado y crear un negocio que pueda crecer de una manera no lineal, basada en los efectos de la red y la tecnología digital, es un fenómeno de plataforma actual.

Resulta que las plataformas digitales son más eficientes. Aproximadamente hacen la misma cantidad de ingresos con la mitad del número de personas que las tradicionales (no-plataforma), porque están accediendo a recursos fuera de la empresa y la creación de un negocio sin realmente poseer casi tantos activos

Tratamos de contar cuántos intentos fallidos hubo para cada una de las plataformas exitosas. Resulta que las empresas de plataforma digital fallan a un ritmo que es al menos comparable al fracaso en el emprendimiento en general.

En el caso de la empresa Uber, utiliza la estrategia del trabajador por contrata independiente para mantener los costos bajos. Sin embargo, hay una desventaja. Datos encontrados indican que el 12.5% de los controladores de Uber salen cada mes, a pesar de los pagos establecidos. Esto significa que, cada nueve meses, Uber pierde y reemplaza a todos sus conductores. Así que Uber tiene que gastar miles de millones de dólares cada año atrayendo nuevos conductores con bonos, además de mantener los precios bajos.

Algunas de estas empresas están dispuestas a perder tanto dinero porque creen que al final de la carretera, va a haber un ganador para todo el mercado. Este es uno de los mitos que se debe eliminar. La teoría de la plataforma tradicional dice que cuando tienes un negocio de plataforma vas a tener efectos de red. Pero la creencia generalizada de que cuando tienes efectos de red vas a tener espacio para uno o dos ganadores al final, esencialmente un monopolio, crea una situación en la que las empresas de plataformas creen que tienen que eliminar a sus rivales a toda costa.

Para dominar un mercado, las plataformas exitosas necesitan asegurarse de que los usuarios están satisfechos con su oferta y a su vez vean innecesario utilizar múltiples plataformas competidoras, una práctica llamada multi-homing.

En cuanto a los nuevos campos de batalla de las plataformas, la IA será un nuevo y amplio mercado. Hablamos de dos casos emergentes de IA: coches sin conductor y reconocimiento de voz.  Siguiendo el caso de la empresa Uber, habrá una transición de no necesitar la contratación independiente de conductores a disponer de una flota de coches autónomos operativos y listo para ser dirigidos las 24h. Eso cambia fundamentalmente la economía y el rendimiento del negocio.

Transformación Digital

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Da rienda suelta a la innovación a través de plataformas de colaboración

Las plataformas de colaboración digital dan oportunidades de innovación a los equipos diversos y distribuidos, permitiendo una buena comunicación.

En los negocios, los problemas difíciles hacen que las empresas necesiten experiencias diversas para innovar y resolver problemas.

Las empresas guiadas por la innovación pueden aprovechar la experiencia diversa, pero sus equipos a menudo se enfrentan al desafío de la distribución geográfica. La investigación reciente afirma que más del 50% de la comunicación del equipo se produce a través de plataformas de colaboración.

Según los valores de mercado proyectados, se espera que los ingresos del software de colaboración crezcan un 40% entre 2015 y 2022. La demanda de plataformas de colaboración ya está en su punto más alto, particularmente con la proliferación de modelos de suscripción basados ​​en SaaS. Los titulares establecidos, como Microsoft (Teams), Cisco (Spark) y Facebook (Workplace), compiten en el espacio de la plataforma de colaboración de equipos.

A medida que avanza la carrera por apoyar la innovación de equipos, las empresas deben centrarse más en cómo sus equipos distribuidos organizan la colaboración y las condiciones que crean los líderes de los equipos. Las plataformas de colaboración específicas que elijan son menos importantes.

Se realizó un estudio con más de 600 miembros de equipos de una empresa, coordinadores de equipo y gerentes que utilizan plataformas de colaboración.

Los resultados sugieren que hay dos factores o desafíos clave que afectan la cantidad de beneficios que los equipos obtienen de las plataformas de colaboración. El primer factor es qué tan bien la plataforma de colaboración soporta las actividades necesarias para integrar el conocimiento del equipo, a pesar de ubicaciones geográficamente diferentes. El segundo es si los líderes de equipo pueden establecer condiciones que fomenten la integración del conocimiento en un entorno digital.

Plataformas de colaboración ideales

En las organizaciones, el éxito de los equipos requiere adaptar diferentes bases de conocimiento individuales y perspectivas a problemas y oportunidades particulares. Intentar hacer esto a través de una plataforma de colaboración implica muchas consideraciones.

Las plataformas de colaboración ideales permiten la integración del conocimiento y, por lo tanto, la innovación en equipo, al respaldar tres aspectos principales del trabajo en equipo: preparación, ejecución y bienestar.

1. Habilitar la preparación del equipo.

Organizar la integración del conocimiento diverso para la innovación significa que los equipos necesitan establecer el escenario para una acción coordinada. Esta necesidad es particularmente aguda para los equipos distribuidos, porque no pueden observar el comportamiento de los demás más allá de lo que sucede en la plataforma de colaboración. Tampoco tienen la ventaja de comprender la disponibilidad y las necesidades de los demás, que disfrutan los equipos que trabajan en un solo lugar.

Establecer el escenario implica:

– Llegar a un entendimiento común de la misión del equipo

¿Cuál es nuestro cargo?

– Establecer los objetivos del equipo

¿Qué resultado de innovación estamos intentando lograr?

– Definir los roles y responsabilidades de los miembros del equipo

¿Quién es responsable de qué en el proceso de innovación?

– Formular una estrategia para lograr el resultado innovador

¿Cómo llegamos allí?

2. Potenciar la ejecución compleja.

Preparar el escenario no es suficiente. Problemas complejos, expertos diversos y una variedad de formatos de información pueden complicar el proceso de colaboración. Las plataformas que admiten una gran variedad de formas de medios ofrecen a los equipos más opciones. El conocimiento se puede intercambiar e integrar a través de texto, audio, video, imágenes, entornos virtuales en 3D y pizarras digitales compartidas, entre otros.

La investigación muestra que las plataformas de colaboración que admiten múltiples formatos brindan a los equipos la flexibilidad que necesitan.

Los miembros del equipo también deben ser capaces de coordinar sus actividades en términos de entregables de secuencia, evaluación de resultados y seguimiento del progreso.

Cuando la tecnología de la plataforma no apoya estas actividades, los miembros del equipo pueden tender a centrarse en sus propios objetivos locales y pasar por alto los objetivos del equipo. Los equipos necesitan plataformas de colaboración que les permitan determinar la disponibilidad de los miembros del equipo en tiempo real, recibir actualizaciones de estado cuando se hayan compartido los entregables y hacer un seguimiento de cómo los entregables contribuyen a lograr hitos clave en el proceso de innovación.

Los espacios de trabajo digitales compartidos, combinados con los archivos digitales del trabajo del grupo, también deberían permitir que los miembros del equipo se respalden mutuamente si surge la necesidad. Cuando surgen problemas, es posible que los equipos no puedan esperar a los miembros no disponibles, especialmente cuando trabajan en diferentes ubicaciones y zonas horarias.

3. Facilitar el bienestar.

La colaboración es un esfuerzo humano, y los entornos digitales pueden estar plagados de campos minados potenciales que pueden descarrilar los esfuerzos de innovación de un equipo. La innovación en sí misma es difícil porque no hay soluciones predefinidas. Esto puede provocar tensiones y frustraciones cuando los equipos se enfrentan a grandes vientos en contra.

Los equipos compuestos por miembros con experiencia diversa traen intrínsecamente diferentes perspectivas y entendimientos de problemas y posibles soluciones, lo que puede llevar fácilmente a conflictos. Finalmente, el trabajo en espacios digitales puede ser aislado, lo que lleva a los miembros a sentirse desconectados de las interacciones sociales.

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