enero 2019 - Valuexperience

Estilos de cultura organizacional – 1ª Entrega

Estilos de cultura organizacional – 1ª Entrega

La estrategia de negocio proporciona claridad y enfoque para la acción colectiva y la toma de decisiones. Se basa en planes y conjuntos de opciones para movilizar a las personas y, a menudo, se pueden imponer mediante recompensas concretas por alcanzar los objetivos y consecuencias por no hacerlo. Idealmente, también incorpora elementos adaptativos que pueden escanear y analizar el entorno externo y detectar cuándo se requieren cambios para mantener la continuidad y el crecimiento.

El liderazgo va de la mano con la formación de la estrategia y la mayoría de los líderes entienden los fundamentos. La cultura, sin embargo, es una palanca más difícil de alcanzar, porque gran parte de ella está anclada en comportamientos tácitos, mentalidades y patrones sociales de los trabajadores.

Para bien o para mal, la cultura y el liderazgo están irremediablemente vinculados. Los fundadores y los líderes influyentes, a menudo, ponen en movimiento nuevas culturas e imprimen valores que persisten durante décadas. Con el tiempo, los líderes de una organización también pueden moldear la cultura, tanto a través de acciones conscientes como inconscientes, a veces con consecuencias no deseadas. Las organizaciones más preparadas son plenamente conscientes de las múltiples culturas dentro de las cuales se insertan, pueden detectar cuándo se requiere un cambio y pueden influir hábilmente en el proceso.

Desafortunadamente, es mucho más común que los líderes que buscan construir organizaciones de alto rendimiento se sientan confundidos por la cultura. De hecho, muchos lo dejan sin administrar o lo relegan a la función de Recursos Humanos, donde la cultura se convierte en una preocupación secundaria para el negocio. Pueden presentar planes detallados y reflexivos para la estrategia y la ejecución, pero como no entienden el poder y la dinámica de la cultura, la dejan fuera de sus planes.

La cultura puede, y debe, ser gestionada. Para ello, el primer paso y el más importante que los líderes pueden tomar para maximizar su valor y minimizar sus riesgos es ser plenamente conscientes de cómo funciona. Se han identificado ocho estilos que distinguen una cultura y se pueden medir, facilitando a los líderes modelar el impacto de la cultura en su negocio y evaluar su alineación con la estrategia.

La Cultura Organizacional

La cultura es el orden social de una organización: moldea las actitudes y los comportamientos de manera amplia y duradera. Las normas culturales definen lo que se fomenta, desalienta, acepta o rechaza dentro de un grupo y, cuando se alinea adecuadamente con los valores, los impulsos y las necesidades personales, la cultura puede liberar enormes cantidades de energía hacia un propósito compartido y fomentar la capacidad de la organización para prosperar.

La cultura también puede evolucionar de manera flexible y autónoma en respuesta a las oportunidades y demandas cambiantes. La cultura puede mezclar fluidamente las intenciones de los líderes principales con el conocimiento y las experiencias de los empleados de primera línea.

Los cuatro atributos generalmente aceptados de la cultura empresarial son:

    • Compartida. La cultura es un fenómeno grupal que no puede existir únicamente dentro de una sola persona, ni tampoco es simplemente el promedio de las características individuales. Reside en comportamientos, valores y suposiciones compartidos y se experimenta con mayor frecuencia a través de las normas y expectativas de un grupo, es decir, las reglas no escritas.
    • Penetrante. La cultura impregna múltiples niveles y se aplica de manera muy amplia en una organización. Se manifiesta en conductas colectivas, entornos físicos, rituales grupales, historias de símbolos visibles y leyendas, etc. Otros aspectos de la cultura son invisibles, como la mentalidad, las motivaciones, las suposiciones tácitas y lo que David Rooke y Wiliam Torbert denominan “lógicas de acción”, que se refiere a modelos mentales de cómo interpretar y responder al mundo que te rodea.
  • Duradera. La cultura puede dirigir los pensamientos y acciones de los miembros del grupo a largo plazo.

Se desarrolla a través de eventos críticos en la vida colectiva y el aprendizaje de un grupo y su resistencia se explica, en parte, por el modelo de atracción-selección-desgaste introducido por primera vez por Benjamin Schneider: las personas se sienten atraídas por organizaciones con características similares a las suyas. Es más probable que las organizaciones seleccionen individuos que parecen “encajar” y, con el tiempo, los que no encajan tienden a irse. Así, la cultura se convierte en un patrón social que se refuerza a sí mismo, que se vuelve cada vez más resistente al cambio y a las influencias externas.

  • Implícita. Un aspecto importante y que a menudo se pasa por alto en la cultura es que, a pesar de su naturaleza subliminal, las personas están efectivamente preparadas genéticamente para reconocerla y responder a ella. Actúa como una especie de lenguaje silencioso que los procesos evolutivos han refinado hasta convertirlo en automáticamente reconocible.

Dimensiones de la Cultura Organizacional

Comprender la cultura de una empresa requiere determinar dónde se encuentran estas dos dimensiones, que se aplican independientemente del tipo de organización, de su tamaño, el sector al que pertenecen o su geografía:

  • Tipo de interacciones personales. La orientación de una organización en el tipo de interacciones y su coordinación se mueve en un espectro que va desde lo altamente independiente hasta la interdependencia total.

Las culturas que se inclinan hacia lo primero otorgan mayor valor a la autonomía, la acción individual y la competencia, mientras que aquellas que se inclinan hacia lo segundo enfatizan la integración, la gestión de relaciones y la coordinación del esfuerzo grupal. Las personas en tales culturas tienden a colaborar y ver el éxito a través del punto de vista del grupo.

  • Respuesta al cambio. Mientras que algunas culturas enfatizan la estabilidad, priorizando la consistencia, la previsibilidad y el mantenimiento del statu quo, otras enfatizan la flexibilidad, la adaptabilidad y la receptividad al cambio.

Las que favorecen la estabilidad tienden a seguir las reglas, usan estructuras de control del personal basadas en la antigüedad, refuerzan la jerarquía y luchan por la eficiencia. Las que favorecen la flexibilidad tienden a priorizar la innovación, la apertura, la diversidad, con una orientación a largo plazo.

Al aplicar esta visión fundamental sobre las dimensiones del tipo de interacciones personales y la respuesta al cambio, se pueden identificar ocho estilos que se aplican tanto a las culturas organizacionales como a los líderes individuales, y responden a ocho características concretas que emergen al mapear las diferentes culturas: disfrute y el aprendizaje; propósito y cuidado; orden y seguridad; y autoridad y resultados. De estos estilos, sus características y su aplicación, hablaremos en el próximo artículo.

Liderazgo

Líder: qué es la autoconfianza y cómo cultivarla

La autoconciencia parece haberse convertido en la última palabra de moda en la gestión, y con razón. Las investigciones nos sugieren que cuando nos vemos de forma clara, estamos más seguros de nosotros mismos y somos más creativos. Así mismo, tomamos decisiones más sólidas, construimos relaciones más fuertes y nos comunicamos de manera más efectiva. Es menos probable que mintamos, engañemos o robemos.  Somos mejores trabajadores que reciben más promociones y somos líderes más eficaces con empleados más satisfechos y empresas más rentables.

Hace cuatro años se empezó un estudio científico a gran escala sobre la autoconciencia. En 10 investigaciones independientes con casi 5.000 participantes, se examinó lo qué era realmente la autoconciencia, por qué la necesitamos y cómo podemos aumentarla.

Esta investigación reveló muchos obstáculos sorprendentes, mitos y verdades sobre lo que es la autoconciencia y lo que se necesita para mejorarla. Los resultados concluyeron que aunque la mayoría de la gente cree que es consciente de sí misma, la conciencia de sí misma es una cualidad verdaderamente rara. Se estima que sólo entre el 10% y el 15% de las personas que se estudian realmente cumplen los criterios. En particular se destacaron tres hallazgos que nos están ayudando a desarrollar soluciones prácticas sobre cómo los líderes pueden aprender a verse a sí mismos más claramente.

1. Hay dos tipos de autoconciencia. Durante los últimos 50 años, los investigadores han utilizado diversas definiciones de autoconciencia. Algunos hablan sobre la habilidad de monitorear nuestro mundo interior, mientras que otros lo etiquetan como un estado temporal de autoconciencia. Otros lo describen como la diferencia entre cómo nos vemos a nosotros mismos y cómo otros nos ven. Así que, antes de centrarse en cómo mejorar la autoconciencia, era necesario sintetizar algunos hallazgos y crear una definición global. A través de los estudios examinados, siguieron surgiendo dos amplias categorías de autoconciencia:

  • El primero, que llamamos autoconciencia interna, representa cuán claramente vemos nuestros propios valores, pasiones, aspiraciones, encajan con nuestro entorno, reacciones (incluyendo pensamientos, sentimientos, comportamientos, fortalezas, y debilidades), y el impacto en los demás. Hemos encontrado que la autoconciencia interna está asociada con mayor satisfacción en el trabajo y en las relaciones, control personal y social, y felicidad; está relacionada de forma negativa con la ansiedad, el estrés y la depresión.
  • La segunda categoría, la autoconciencia externa, significa entender cómo nos ven otras personas, en términos de los mismos factores mencionados anteriormente. La investigación muestra que las personas que saben cómo ven a los demás son más hábiles para mostrar empatía y tomar las perspectivas de los demás. Para aquellos líderes que se sienten como sus empleados, éstos tienden a tener una mejor relación con ellos, se sienten más satisfechos con ellos, y los ven como más efectivos en general. Es fácil asumir que estar colocado en un tipo de conciencia significaría estar colocado en el otro también, pero la investigación no ha encontrado ninguna relación entre ellos. Como resultado, identifican cuatro arqueotipos de liderazgo, cada uno con un conjunto diferente de importunidades de mejorar.

Cuando se trata dde la autoconciencia interna y externa, es tentados valorar uno sobre el otro. Pero los líderes deben activamente tanto para verse a sí mismo con claridad como para obtener retroalimentación que les permita entender cómo los ven los demás. Las personas altamente conscientes de sí mismas a las que se ha entrevistado se centraron activamente en equilibrar la escala.

2. La experiencia y el poder dificultan la autoconciencia. Contrariamente a la creencia popular, los estudios han demostrado que la gente no siempre aprende de la experiencia, que ésta no ayuda a la gente a erradicar la información falsa, y que vernos a nosotros mismos como altamente experimentados puede impedirnos hacer nuestra tarea, buscar evidencias que rechacen nuestra teoría, e impedirnos cuestionar nuestras suposiciones. Y así como la experiencia puede llevar a una falsa sensación de confianza sobre nuestro desempeño, también puede hacernos confiar demasiado en nuestro nivel de autoconocimiento.

Aunque la mayoría de la gente cree que son autoconscientes, sólo el 10-15% de las personas que se estudian se ajustan a los criterios

Del mismo modo, cuánto más poder tiene un líder, más probable es que sobreestimen sus habilidades y destrezas. Un estudio de más de 3.600 líderes en una variedad de roles e industrias encontró eso, en relación con los líderes de nivel inferior, los líderes de nivel superior sobrevaloran de manera más significativa sus habilidades (en comparación con las percepciones de los demás) De hecho, este patrón se repitió durante 19 de las 20 competencias que midieron los investigadores, incluyendo la autoconciencia emocional, la autoevaluación precisa, la empatía, la confiabilidad y el desempeño de liderazgo.

Los investigadores han propuesto dos explicaciones principales para este fenómeno:

    • En primer lugar, en virtud de su nivel, los líderes de alto nivel simplemente tienen menos personas por encima de ellos que puedan proporcionar una retroalimentación sincera.
  • En segundo lugar, mientras más poder tenga un líder, la gente se sentirá menos cómoda para darles retroalimentación constructiva, por temor a que esto perjudique sus carreras.

3. La introspección no siempre mejora la autoconciencia. También está ampliamente asumido que la introspección -examinando las causas de nuestros propios pensamientos, sentimientos y conductas- mejora la autoconciencia. Después de todo, ¿qué mejor manera de conocernos a nosotros mismos que reflexionando sobre por qué somos como somos?

Sin embargo, uno de los hallazgos más sorprendentes de nuestra investigación es que las personas introspectivas son menos conscientes de sí mismas y reportan una peor satisfacción y bienestar en el trabajo. Otras investigaciones han mostrado patrones similares. El problema con la introspección no es que sea categóricamente ineficaz, es que la mayoría de la gente está haciéndolo de forma incorrecta.

La mente humana raramente opera de manera racional, y nuestros juicios rara vez están libres de prejuicios. Tendemos a basarnos en cualquier “información” que encontremos sin cuestionar su validez o valor, ignoramos las pruebas contraindicatorías y forzamos nuestros pensamientos a ajustarse a nuestras explicaciones iniciales.

En las investigaciones se ha encontrado que las personas que son muy introspectivas también son más propensas a quedar atrapadas en patrones rumiantes. Por ejemplo, si un empleado que recibe una mala evaluación de desempeño pregunta: “¿Por qué obtuve una maña evaluación de desempeño?” Es probable que se basen en una explicación centrada en sus miedos, defectos o inseguridades, en lugar de una evaluación racional de sus fortalezas y debilidades. (Por esta razón, los auto analizadores frecuentes están más deprimidos y ansiosos y experimentan un menor bienestar).

Estos hallazgos cualitativos han sido reforzados por la investigación cuantitativa de otros. En un estudio, los psicólogos J.Regory Hixon y William  Swann dieron retroalimentación negativa a unos estudiantes universitarios sobre una prueba de sociabilidad, simpatía e interés. A algunos se les dio tiempo para pensar en qué tipo de personas eran. Cuando los investigadores les pidieron que evaluaran la precisión de la retroalimentación, los estudiantes “que” gastaron su energía racionalizando y negando lo que habían aprendido, y los estudiantes “por qué” estaban más abiertos a esta nueva información y en cómo podrían aprender de ella. La conclusión fue que pensar por qué uno es como es, puede que no sea mejor que no pensar en uno mismo en absoluto.

Todo esto nos lleva a la conclusión: Los líderes que se enfocan en la construcción de la autoconciencia interna y externa, que buscan retroalimentación honesta, y que preguntan qué en vez de por qué pueden aprender a verse a sí mismos más claramente – y cosechar las muchas recompensas que un mayor conocimiento de sí mismos les proporciona. No importa cuánto progresemos, siempre hay más que aprender. Esa es una de las cosas que hacer que el viaje hacia la autoconciencia se tan emocionante.

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Los crisoles del liderazgo- 2ª Entrega

Tal y como decíamos en la entrega anterior, un crisol es evento intenso, a menudo traumático y nunca planeado que se considera como una prueba severa de la habilidad del líder y le permite extraer un aprendizaje y convertirse en una persona más confiada en si misma y más comprometida en el trabajo.

Aprender la diferencia

Un crisol es, por definición, una experiencia transformadora a través de la cual el individuo llega a un sentido de identidad nuevo o alterado. Tal vez no sea sorprendente entonces, que uno de los tipos más comunes de crisoles que documentamos tenga que ver con la experiencia de los prejuicios.

Ser víctima de un prejuicio es especialmente traumático por que obliga a una persona a enfrentarse a una imagen distorsionada de sí misma y a menudo desencadena profundos sentimientos de ira, desconcierto, e incluso retirada. Sin embargo, a pesar de todo su trauma, la experiencia del prejuicio es para algunos un hecho aclaratorio. A través de ella, ellos obtienen una visión más clara de quiénes son, el papel que desempeñan y su lugar en el mundo.

Ejemplo:

Considere, por ejemplo, a Liz Altman, ahora vicepresidenta de Motorola, que fue transformada por el año que pasó en una fábrica de videocámaras de Sony en la zona rural de Japón, donde se enfrentó a la vez al trasiego y al sexismo. Lo fue, dice Altman, “de lejos, lo más difícil que he hecho en mi vida”. La cultura extranjera, en particular su énfasis en los grupos por encima de los individuos fue tanto un choque como un desafío para una mujer joven estadounidense. No era solo que se sintiera sola en un mundo alienígena. Tuvo que enfrentarse a la desalentadora perspectiva de hacerse un hueco como la única mujer ingeniera en una planta y en una nación, donde las mujeres suelen servir como asistentes de bajo nivel y oficinistas conocidas como “damas de oficina”.

Mirando hacia atrás, Altman cree que la experiencia la ayudó mucho a tener una idea más clara de sus fortalezas y habilidades personales, preparándola para otras situaciones difíciles. Su permanencia en Japón le enseñó a observar de cerca y a evitar sacar conclusiones basadas en suposiciones culturales, habilidades invaluables en su posición actual en Motorola, donde dirige los esfuerzos para suavizar las alianzas con otras culturas corporativas, incluyendo las de las diferentes operaciones regionales de Motorola.

Altman ha llegado a creer que ella no hubiera podido hacer el trabajo de Motorola si no hubiera vivido en un país extranjero y experimentado la disonancia de las culturas. “A menos que entiendas el marco de referencia, probablemente te estés perdiendo un montón de lo que está pasando”. Altman también le atribuye a su crisol la confianza en sí misma, ya que siente que puede hacer frente a casi todo lo que se le presente. La gente también puede sentir el estigma de las diferencias culturales, mucho más cerca de casa.

Predominando sobre la Oscuridad

Algunas experiencias de crisol iluminan un área oculta y suprimida del alma. Estos son a menudo entre los crisoles más duros que incluyen, por ejemplo, episodios de enfermedad o violencia.

Ejemplo:

En el caso de Sidney Rittenberg, que ahora tiene 79 años, su crisol fue una pena de cárcel injusta de 16 años, en confinamiento solitario, en la China comunista. Rittenberg emergió de la prisión con la certeza de que absolutamente nada en su carrera podría pararlo y que montaría una compañía con su mujer. Rittenberg Associates es una firma consultora dedicada al desarrollo de relaciones comerciales entre Estados Unidos y china. A día de hoy, Rittenberg es igual de fiel a sus ideales como lo era hace 50 años, cuando fue puesto a prueba.

Cumpliendo grandes expectativas

Afortunadamente, no todas las experiencias de crisol son traumáticas. De hecho, pueden implicar una experiencia positiva, aunque profundamente desafiante, como tener un jefe exigente.

Ejemplo:

El juez Nathaniel R. Jones del tribunal de apelaciones de Estados Unidos para el Sexto Circuito, por ejemplo, atribuye gran parte de las siguientes características su éxito con su interacción con un espléndido mentor. Ese mentor era J. Maynard Dickerson, un abogado exitoso, el primer fiscal negro de la cuidad en Estados Unidos, y un editor de un periódico afroamericano local. Dickerson influenció a Jones en muchos niveles. Por ejemplo, el hombre mayor llevó a Jones tras las escenas para que presenciara de primera mano la gran lucha por los derechos civiles de los años 50, invitándolo a participar en conversaciones con activistas como Thurgood Marshall, Walter White, Roy Wilkins y Robert C. Weaver.

Dickerson era a la vez modelo y entrenador. Sus lecciones cubrieron todos los aspectos del crecimiento intelectual de Jones y la presentación de sí mismo, incluyendo a la escuela en lo que ahora llamamos “inteligencia emocional”. Dickerson estableció los más altos estándares para Jones, especialmente en el área de habilidades de comunicación, una facilidad que hemos encontrado esencial para el liderazgo. Dickerson editó los primeros intentos de Jones de escribir una columna deportiva con respeto y crueldad, con tinta roja. Pero Dickerson también se tomó el tiempo para explicar cada error y por qué era importante.

Las grandes expectativas son una prueba de gran respeto, y como Jones aprendió todas las complejas, y a menudo sutiles, lecciones de cómo tener éxito, se sintió motivado en gran medida por su deseo de no decepcionar al hombre al que todavía llamaba “Sr. Dickerson”.

Lo esencial del liderazgo

Entonces, ¿qué permitió a esta gente no sólo hacer frente a estas situaciones difíciles, sino también aprender de ellos? Creemos que los grandes líderes poseen cuatro habilidades esenciales y, nos sorprendió saber que éstas son las mismas habilidades que permiten a una persona encontrar un significado en lo que podría ser una experiencia debilitante.

1. La primera es la habilidad de involucrar a demás en un significado compartido. Sidney Harman quien se zambulló en un entorno de trabajo caótico para movilizar a los empleados en torno a un enfoque totalmente nuevo de la gestión.

2. La segunda es una voz distintiva y convincente. La habilidad de Jack Coleman para desactivar una situación potencialmente violenta con sólo sus palabras.

3. En tercer lugar, el sentido de la integridad (incluyendo un fuerte conjunto de calores). En este sentido, señalamos de nuevo a Coleman, cuyos valores prevalecieron incluso durante el choque cargado de emociones entre los manifestantes por la paz y los enfadados ex miembros del equipo de fútbol.

4. Pero la habilidad más crítica de las cuatro es lo que llamamos “capacidad de adaptación”. Esto es, en esencia, creatividad aplicada y casi mágica habilidad de trascender la adversidad, con todas las tensiones que conlleva, y de emerger más fuerte que antes. Se compone de dos cualidades principales:

  • Habilidad de comprender el contexto implica la habilidad de sopesar un montón de factores, que van desde cómo grupos muy diferentes de personas interpretarán un gesto de ser capaz de poner una situación de perspectiva. Sin esto, los líderes están completamente perdidos, porque no puede conectarse con sus electores.
  • La resistencia: la perseverancia y la dureza que permiten a la gente salir de circunstancias devastadoras, sin perder la esperanza.

Es la combinación de la resistencia y la capacidad de comprender el contexto lo que, por encima de todo, permite a una persona no sólo sobrevivir a una prueba, sino también aprender de ella y emerger más fuerte y más comprometido que nunca.

Estos atributos permiten que los líderes crezcan a partir de sus crisoles, en lugar de ser destruidos por ellos, para encontrar oportunidades donde otros sólo encuentran desesperación. Esta es la materia del verdadero liderazgo.

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Los crisoles del liderazgo – 1ª Entrega

¿Qué es lo que permite a los líderes inspirar confianza, lealtad y trabajo duro, mientras que otros, con la misma visión y la misma inteligencia no lo consiguen?

La forma en que los individuos se enfrentan la adversidad nos proporciona una pista. Los líderes extraordinarios aprenden y encuentran significado en las adversidades, como el ave fénix que resurge de sus cenizas, emergen de las adversidades más fuertes, más confiados en sí mismos y más comprometidos con su trabajo. Estos eventos transformadores se llaman “crisoles”, son pruebas severas o juicios. Estos crisoles son intensos, a menudo traumáticos y nunca son planeados.

En la práctica los crisoles obligan a los líderes a hacer una profunda autorreflexión, donde examinan sus valores, cuestionan sus suposiciones, y afinan su juicio.

Las muchas formas de los crisoles

Hay muchos tipos de crisoles, por un lado, algunos son violentos y ponen en peligro la vida, mientras que otros son más positivos, pero profundamente desafiantes. A partir de estas experiencias, los líderes crean una narrativa y cuentan cómo se enfrentaron al desafío y se volvieron mejores después de esa adversidad.

Ejemplo:

Mientras trabajaba para el ex alcalde de Atlanta, Robert F. Maddox, Vernon Jordan soportó repetidos ataques raciales de Maddox. En lugar de dejar que el sadismo de Maddox lo destruyera. La respuesta de Jordan lo habilitó para convertirse en un estimado abogado y asesor presencial.

Habilidades de liderazgo esenciales

Hay distintas habilidades que permiten a los líderes aprender de la adversidad, pero de todas estas, cuatro que se consideran indispensables: involucrar a otros en un significado compartido, tener una voz distintiva y convincente, integridad y capacidad de adaptación.

¿Por qué es que ciertas personas parecen inspirar de forma natural confianza, lealtad y trabajo duro, mientras que otras (que pueden tener las misma visión e inteligencia) tropiezan una y otra vez?

Es una pregunta atemporal, y no hay una respuesta simple. Pero, se ha llegado a creer que tiene algo que ver con las diferentes maneras en que la gente se enfrenta a la adversidad.

Ejemplo:

Sidney Harman. Hace 34 años, el entonces empresario de 48 años ocupaba dos puestos ejecutivos. Era el director ejecutivo de Harman Kardon (hoy en día Harman Internacional), la compañía de componentes de audio que había cofundado, y era presidente de Friends World College (ahora Friends World Program) una escuela Quacker en Long Island, cuya filosofía principal es que los estudiantes sean responsables de su propia educación.

Haciendo malabarismos con los dos trabajos, Harman vivía lo que él llama una “vida dividida”, cambiándose la ropa en el coche y almorzando mientras conducía entre las oficinas. Un día, mientras estaba en la universidad, le dijeron que la fábrica de su empresa en Bolívar, Tenesse, estaba teniendo una crisis, una fabrica que se encontraba en una situación definida por Harman como degradante.

La rebelión basada en los principios del trabajador, su negativa a dejarse amedrentar por parte del gobierno sin sentido de la dirección de la fábrica, fue a su vez, una revelación para Harman: “La tecnología está aquí para servir al hombre, no al revés”. De repente se dio cuenta de que todo lo que hacía en la universidad tenía aplicaciones en sus negocios. En los años siguientes, Harman renovó la fábrica y su funcionamiento, convirtiéndolo en una especia de campus, ofreciendo clases en las instalaciones, incluyendo clases de piano, y animando a los trabajadores hacerse cargo de la mayor parte de las responsabilidades de dirigir su lugar de trabajo. Además, creó un ambiente en el no consenso no solo era tolerado sino también alentado. El periódico independiente de la planta, el Bolívar Mirror, dio a los trabajadores una salida creativa y emocional.

Harman se había convertido inesperadamente en un pionero de la gestión participativa, un movimiento que sigue influyendo en la forma de los lugares de trabajo en todo el mundo. El concepto no era una gran idea concebida en la oficina del CEO e impuesto a la planta, dice Harman. Creció orgánicamente a partir de su bajada a Bolívar para, en sus palabras, “apagar ese fuego”. La transformación de Harman fue, sobre todo, creativa.

Había conectado dos ideas aparentemente no relacionadas y creó un enfoque radicalmente diferente de la gestión que reconocía los beneficios tanto económicos como humanos de un lugar de trabajo más colegiado. Harman logró mucho más durante su carrera. Además de fundar Harman International, sirvió como el subsecretario de comercio bajo el mando de Jimmy Carter, pero siempre recordaba el incidente de Bolívar como el acontecimiento formativo de su vida profesional, en el momento en que se convirtió en líder de sus valores, cuestionó sus suposiciones, afinó su juicio e, invariablemente, salieron del crisol más fuertes y seguros de sí mismos y su propósito cambió de una manera fundamental.

Los detalles de la historia de Harman son únicos, pero su significado no.

Después de entrevistar a más de 40 líderes en los últimos tres años, se encontró que todos ellos, jóvenes y mayores, fueron capaces de señalar experiencias intensas, a menudo traumáticas, siempre imprevistas, que los habían transformado y se habían convertido en las fuentes de sus capacidades distintivas de liderazgo. Para los líderes entrevistados, la experiencia del crisol fue una prueba, un punto de profunda auto reflexión que los obligó a cuestionarse quiénes eran y qué les importaba. Les exigía que examinaran sus valores, cuestionaran sus suposiciones y perfeccionaran su juicio.

Los crisoles del liderazgo pueden tomar muchas formas. Algunos son eventos violentos que ponen en peligro la vida. Otros son episodios más prosaicos de duda. Pero sea cual sea la naturaleza del crisol, las personas con las que se habló fueron capaces, como Harman, de crear una narración en torno a él, una historia de cómo fueron desafiados, enfrentaron el desafío y se convirtieron en mejores líderes. Al estudiar estas historias, encontramos que no sólo nos explicaban cómo se forman los líderes individuales, sino que también señalaban algunas características que parecen comunes a todos los líderes: características que se formaron, o al menos se expusieron, en el crisol.

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Estilos de cultura organizacional – 2ª Entrega

Estilos de cultura organizacional – 2ª Entrega

Como explicábamos en el artículo anterior, al combinar las dimensiones “Tipo de interacciones personales” y “Respuesta al cambio”, descubrimos ocho estilos de cultura organizacional que responden a ocho características específicas.

En esta ocasión, los analizaremos en profundidad, así como los resultados de su aplicación, y expondremos la manera de evolucionar la cultura organizacional de tu organización de manera exitosa.

8 estilos

Se representa en dos ejes cartesianos las dimensiones Tipo de interacciones personales (Independencia/Interdependencia) y Respuesta al cambio (Flexibilidad/Estabilidad). Esa representación arroja cuatro cuadrantes, según la organización tienda a la independencia y la flexibilidad; la independencia y la estabilidad; la interdependencia y la flexibilidad; o la interdependencia y la estabilidad.

Al relacionar las dos dimensiones, resultan dos características fundamentales o estilos de cultura organizacional en cada cuadrante:

Cultura organizacional de placer: Se expresa a través de la diversión y el entusiasmo. Los entornos de trabajo que transpiran este estilo de cultura son lugares alegres donde las personas tienden a hacer lo que los hace felices, están unidas por la alegría y la estimulación y los líderes enfatizan la espontaneidad y el sentido del humor.                                                                  

Cultura organizacional de aprendizaje: Se caracteriza por la exploración, la expansividad y la creatividad. Los entornos de trabajo son lugares creativos y abiertos donde las personas generan nuevas ideas y exploran alternativas. Los empleados están unidos por la curiosidad y los líderes enfatizan la innovación, el conocimiento y la aventura.

Cultura organizacional de propósito: Se ejemplifica en el idealismo y el altruismo. Los entornos de trabajo son lugares tolerantes y compasivos donde las personas tratan de mejorar el futuro del mundo a largo plazo. Los empleados están unidos por su foco de atención en la sostenibilidad y las comunidades globales, y sus líderes hacen hincapié en los ideales comunes y la contribución a una causa superior.

Cultura organizacional de cuidado: Se centra en las relaciones y la confianza mutua. Los entornos de trabajo son lugares cálidos, colaborativos y acogedores donde las personas se ayudan y apoyan entre sí. Los empleados están unidos por la lealtad y los líderes dan especial importancia a la sinceridad, el trabajo en equipo y las relaciones positivas.

Cultura organizacional de orden: Se centra en el respeto, la estructuración y las normas compartidas. Los entornos de trabajo son lugares metódicos donde las personas tienden a respetar las reglas y quieren encajar. Los empleados hayan la unión en la cooperación y los líderes enfatizan los procedimientos comunes y las costumbres.

Cultura organizacional de seguridad: se define por la planificación, la precaución y la preparación. Los entornos de trabajo son lugares predecibles donde las personas son conscientes de los riesgos y piensan las cosas cuidadosamente. Los empleados están unidos por el deseo de sentirse protegidos y de poder anticipar los cambios. Los líderes recalcan el realismo y la planificación del futuro.

Cultura organizacional de autoridad: Se define por la fuerza, la decisión y la audacia. Los entornos de trabajo son lugares competitivos donde las personas se esfuerzan por obtener ventajas personales. Los empleados están unidos por un fuerte control y los líderes enfatizan la confianza y el dominio.

Cultura organizacional de resultados: Se caracterizan por los logros y la victoria. Los entornos de trabajo son lugares orientados a los resultados y basados en el mérito, donde las personas aspiran a alcanzar el máximo rendimiento. Los empleados están unidos por una unidad de capacidad y éxito; Los líderes enfatizan el logro de metas.

Los estilos adyacentes en este marco, como la seguridad y el orden, a menudo coexisten dentro de las organizaciones. Sin embargo, los estilos que se encuentran al otro lado el uno del otro, como la seguridad y el aprendizaje, tienen menos probabilidades de encontrarse juntos y requieren de más energía organizativa para mantenerlos simultáneamente.

Cada estilo tiene ventajas y desventajas, y ningún estilo es inherentemente mejor que otro. Una cultura organizacional puede definirse por las fortalezas absolutas y relativas de cada uno de los ocho y por el grado de acuerdo de los empleados sobre qué estilos caracterizan a la organización. Este marco también se puede usar para definir los estilos de los individuos y los valores de los líderes y empleados.

De la misma manera, las limitaciones naturales y las demandas de la competencia obligan a tomar decisiones difíciles en cuanto a los valores a destacar y qué se espera de los miembros de la organización. Así, podemos encontrar, en las organizaciones, estilos que se contradicen en alguno o en todos los valores que enfatizan, como las culturas que enfatizan los resultados y el cuidado. En otras, sin embargo, encontraremos estilos complementarios y que se refuerzan entre sí, como las que fomentan el cuidado y el orden, en las que la confianza, el respeto y el trabajo en equipo serán esenciales, resultando en una fuerte lealtad y retención del talento, pero con una tendencia al pensamiento de grupo y a la evitación de los conflictos.

Estos ocho estilos se pueden usar para diagnosticar y describir patrones de comportamiento muy diversos y complejos de una cultura y para modelar la probabilidad de que un líder se alinee con la misma y le de forma. Usando este marco y enfoque multinivel, los gerentes pueden:

– Comprender la cultura de su organización y evaluar sus efectos deseados y no deseados.

– Evaluar la consistencia en las opiniones de los empleados sobre la cultura de la empresa.

– Identificar subculturas que puedan explicar mejoras o empeoramientos en el rendimiento del grupo.

– Detectar diferencias entre culturas heredadas durante fusiones y adquisiciones.

– Orientar rápidamente a los nuevos ejecutivos hacia la cultura a la que se unen y ayudarles a determinar la manera más efectiva de dirigir a los empleados.

– Diseñar una cultura a la que aspirar y comunicar los cambios necesarios para lograrlo.

En la próxima publicación, analizaremos la relación entre la cultura organizacional y los resultados de la organización.