¿Qué es lo que permite a los líderes inspirar confianza, lealtad y trabajo duro, mientras que otros, con la misma visión y la misma inteligencia no lo consiguen?

La forma en que los individuos se enfrentan la adversidad nos proporciona una pista. Los líderes extraordinarios aprenden y encuentran significado en las adversidades, como el ave fénix que resurge de sus cenizas, emergen de las adversidades más fuertes, más confiados en sí mismos y más comprometidos con su trabajo. Estos eventos transformadores se llaman “crisoles”, son pruebas severas o juicios. Estos crisoles son intensos, a menudo traumáticos y nunca son planeados.

En la práctica los crisoles obligan a los líderes a hacer una profunda autorreflexión, donde examinan sus valores, cuestionan sus suposiciones, y afinan su juicio.

Las muchas formas de los crisoles

Hay muchos tipos de crisoles, por un lado, algunos son violentos y ponen en peligro la vida, mientras que otros son más positivos, pero profundamente desafiantes. A partir de estas experiencias, los líderes crean una narrativa y cuentan cómo se enfrentaron al desafío y se volvieron mejores después de esa adversidad.

Ejemplo:

Mientras trabajaba para el ex alcalde de Atlanta, Robert F. Maddox, Vernon Jordan soportó repetidos ataques raciales de Maddox. En lugar de dejar que el sadismo de Maddox lo destruyera. La respuesta de Jordan lo habilitó para convertirse en un estimado abogado y asesor presencial.

Habilidades de liderazgo esenciales

Hay distintas habilidades que permiten a los líderes aprender de la adversidad, pero de todas estas, cuatro que se consideran indispensables: involucrar a otros en un significado compartido, tener una voz distintiva y convincente, integridad y capacidad de adaptación.

¿Por qué es que ciertas personas parecen inspirar de forma natural confianza, lealtad y trabajo duro, mientras que otras (que pueden tener las misma visión e inteligencia) tropiezan una y otra vez?

Es una pregunta atemporal, y no hay una respuesta simple. Pero, se ha llegado a creer que tiene algo que ver con las diferentes maneras en que la gente se enfrenta a la adversidad.

Ejemplo:

Sidney Harman. Hace 34 años, el entonces empresario de 48 años ocupaba dos puestos ejecutivos. Era el director ejecutivo de Harman Kardon (hoy en día Harman Internacional), la compañía de componentes de audio que había cofundado, y era presidente de Friends World College (ahora Friends World Program) una escuela Quacker en Long Island, cuya filosofía principal es que los estudiantes sean responsables de su propia educación.

Haciendo malabarismos con los dos trabajos, Harman vivía lo que él llama una “vida dividida”, cambiándose la ropa en el coche y almorzando mientras conducía entre las oficinas. Un día, mientras estaba en la universidad, le dijeron que la fábrica de su empresa en Bolívar, Tenesse, estaba teniendo una crisis, una fabrica que se encontraba en una situación definida por Harman como degradante.

La rebelión basada en los principios del trabajador, su negativa a dejarse amedrentar por parte del gobierno sin sentido de la dirección de la fábrica, fue a su vez, una revelación para Harman: “La tecnología está aquí para servir al hombre, no al revés”. De repente se dio cuenta de que todo lo que hacía en la universidad tenía aplicaciones en sus negocios. En los años siguientes, Harman renovó la fábrica y su funcionamiento, convirtiéndolo en una especia de campus, ofreciendo clases en las instalaciones, incluyendo clases de piano, y animando a los trabajadores hacerse cargo de la mayor parte de las responsabilidades de dirigir su lugar de trabajo. Además, creó un ambiente en el no consenso no solo era tolerado sino también alentado. El periódico independiente de la planta, el Bolívar Mirror, dio a los trabajadores una salida creativa y emocional.

Harman se había convertido inesperadamente en un pionero de la gestión participativa, un movimiento que sigue influyendo en la forma de los lugares de trabajo en todo el mundo. El concepto no era una gran idea concebida en la oficina del CEO e impuesto a la planta, dice Harman. Creció orgánicamente a partir de su bajada a Bolívar para, en sus palabras, “apagar ese fuego”. La transformación de Harman fue, sobre todo, creativa.

Había conectado dos ideas aparentemente no relacionadas y creó un enfoque radicalmente diferente de la gestión que reconocía los beneficios tanto económicos como humanos de un lugar de trabajo más colegiado. Harman logró mucho más durante su carrera. Además de fundar Harman International, sirvió como el subsecretario de comercio bajo el mando de Jimmy Carter, pero siempre recordaba el incidente de Bolívar como el acontecimiento formativo de su vida profesional, en el momento en que se convirtió en líder de sus valores, cuestionó sus suposiciones, afinó su juicio e, invariablemente, salieron del crisol más fuertes y seguros de sí mismos y su propósito cambió de una manera fundamental.

Los detalles de la historia de Harman son únicos, pero su significado no.

Después de entrevistar a más de 40 líderes en los últimos tres años, se encontró que todos ellos, jóvenes y mayores, fueron capaces de señalar experiencias intensas, a menudo traumáticas, siempre imprevistas, que los habían transformado y se habían convertido en las fuentes de sus capacidades distintivas de liderazgo. Para los líderes entrevistados, la experiencia del crisol fue una prueba, un punto de profunda auto reflexión que los obligó a cuestionarse quiénes eran y qué les importaba. Les exigía que examinaran sus valores, cuestionaran sus suposiciones y perfeccionaran su juicio.

Los crisoles del liderazgo pueden tomar muchas formas. Algunos son eventos violentos que ponen en peligro la vida. Otros son episodios más prosaicos de duda. Pero sea cual sea la naturaleza del crisol, las personas con las que se habló fueron capaces, como Harman, de crear una narración en torno a él, una historia de cómo fueron desafiados, enfrentaron el desafío y se convirtieron en mejores líderes. Al estudiar estas historias, encontramos que no sólo nos explicaban cómo se forman los líderes individuales, sino que también señalaban algunas características que parecen comunes a todos los líderes: características que se formaron, o al menos se expusieron, en el crisol.

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