abril 2018 - Valuexperience

El secreto para sembrar el conocimiento con éxito (Parte II)

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Gestionar la co-creación de valor a través de la creación de conocimiento

La investigación destaca tres lecciones importantes para las empresas en que están desarrollando comunidades virtuales:

    1. El contenido de las “semillas” para encender la creatividad entre los usuarios. La creación de conocimiento es particularmente efectiva cuando las compañías están introduciendo nuevos productos o tecnologías que tienen curvas de aprendizaje significativas. Al proporcionar soporte temprano gratuito ayudan a los usuarios a superar obstáculos de aprendizaje y aceleran la participación de la comunidad. Este tipo de recursos puede ayudar a encender la creatividad entre los usuarios. Tal siembra de conocimiento alienta a la comunidad de usuarios a compartir su experiencia y conocimiento al mejorar la disposición y la capacidad de los miembros para contribuir con el conocimiento.
    1. Implementar un programa de reconocimiento de contribución para identificar a los usuarios principales. Las empresas deben prestar atención primaria a los usuarios principales, que tienden a tener un conocimiento actualizado sobre los productos y son los contribuyentes más activos. La implementación de un programa de reconocimiento de contribución puede cuantificar las contribuciones de conocimiento de los miembros de la comunidad y ayudar a identificar a los usuarios principales. De esta manera,  la empresa puede apuntar a los usuarios principales estratégicamente al abordar sus preguntas y problemas, y puede confiar en su apoyo para ayudar a la comunidad en general. El sistema de recompensas puede ser de puntos virtuales, insignias y medallas (como en el caso de SAP) o de recompensas monetarias (como en el caso de Google Inc).
  1. Considerar la infraestructura de IT en todas las geografías. Al expandirse internacionalmente, especialmente en los países menos desarrollados, las empresas deben conocer las limitaciones de la infraestructura de IT que pueden obstaculizar la capacidad de los grupos de usuarios en algunos países para absorber los conocimientos relacionados. En algunos casos, puede haber oportunidades para trabajar con las autoridades locales para aumentar las inversiones del sector público en la infraestructura de TI a nivel nacional, algo que permitiría una mejor capitalización de las inversiones en conocimiento por parte de las plataformas, lo que a su vez puede producir beneficios indirectos positivos en estas economías.

Las estrategias de siembra de conocimiento exitosas comparten varios rasgos en común para estimular el desarrollo de mercados virtuosos a dos bandas para la resolución de problemas y el compromiso del cliente. Es mejor para las empresas que las inversiones de siembra estén alineadas con el lanzamiento de nuevos productos y servicios, centrándose en los usuarios principales e inicialmente centrándose en las geografías con mejores infraestructuras de IT.

El secreto para sembrar el conocimiento con éxito

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Una sofisticada comunidad de usuarios en línea liberará a las empresas de enormes cargas de soporte. La construcción de dicha red comienza con un enfoque inteligente para sembrarlo con conocimiento experto.

Las comunidades de usuarios on-line pueden ayudar a aprovechar el conocimiento y la sabiduría colectiva de los clientes de una empresa en todo el mundo. Estas redes pueden reunir información para el desarrollo de nuevos productos, reducir el costo de la atención al cliente y facilitar el intercambio de conocimientos y prácticas relacionados con la plataforma. Pero, ¿cómo deberían las empresas establecerlas y gestionarlas mejor?

La compañía de software empresarial líder, SAP SE, fue una de las primeras compañías en descubrir el potencial de las redes sociales para abordar la necesidad de compromiso y soporte del cliente. Así, estableció en 2003 el SAP Community Network para permitir que los socios, clientes y proveedores de soluciones se ayuden entre sí; una comunidad que incluye una red de foros en línea bien definidos en los que los usuarios pueden publicar preguntas sobre una amplia gama de temas y los miembros pueden responder al proporcionar soluciones potenciales. Además, la red también ofrece blogs de expertos, una biblioteca técnica, una galería para compartir códigos, catálogos de e-learning, wikis y otras herramientas que respaldan la comunicación abierta entre los miembros activos de la comunidad.

Pero no es fácil crear una plataforma de intercambio de conocimientos entre iguales. Los foros de soporte en línea tienen dos tipos de miembros de la comunidad: aquellos que buscan soporte y quienes lo brindan. Los buscadores de conocimiento vacilan en hacer preguntas si los contribuyentes de conocimiento son pocos y distantes, y los colaboradores del conocimiento no se inscribirán si no hay suficientes problemas para resolver. Para abordar esta problemática, SAP adoptó una estrategia que involucra lo que llamamos "siembra de conocimiento", en la que una compañía solicita a los empleados que brinden apoyo técnico gratuito respondiendo las preguntas publicadas en los foros de discusión.

El análisis de la historia de las discusiones en el foro en la red comunitaria SAP realizado por la MIT Sloan Management Review durante un período de siete años generó varias ideas clave.

La recompensa de la siembra de conocimiento

SAP comprometió recursos humanos significativos para sembrar conocimiento en sus foros, y la estrategia le funcionó bien.

Encontramos una alta correlación entre la siembra de conocimiento y el crecimiento de la base de usuarios de la comunidad (a más preguntas resultas por los empleados de SAP, más preguntas adicionales resueltas por la comunidad).

Estos efectos positivos de la siembra de conocimiento se atribuyen a dos factores:

  • La siembra de conocimiento ayuda a construir confianza entre los miembros de la comunidad y el patrocinador de la comunidad, y por lo tanto aumenta la inclinación de los usuarios de la comunidad a contribuir con el conocimiento.
  • La siembra de conocimiento conduce a un aumento en la capacidad de los miembros de la comunidad para contribuir con el conocimiento. La generación de nuevos conocimientos, particularmente en un contexto comunitario, es un proceso incremental y acumulativo que depende de la experiencia principal de los usuarios y su capacidad para descubrir el conocimiento existente, recombinar ideas compartidas por miembros homólogos, realizar investigaciones y experimentos independientes y encontrar soluciones novedosas.

Las devoluciones en la siembra de conocimiento varían con el tiempo

La siembra de conocimiento es valiosa, pero no todos los esfuerzos son igualmente valiosos. Una variable clave es el tiempo. Encontramos que la cantidad de contribución del conocimiento del usuario estimulada por la siembra de conocimiento disminuye a medida que la comunidad madura. Esto sugiere que las plataformas y otras compañías están mejor haciendo grandes inversiones por adelantado para impulsar a la comunidad, y reducir gradualmente sus inversiones a medida que la comunidad gana tracción.

Se atribuyen las variaciones en los rendimientos a lo largo del tiempo al papel desempeñado por los usuarios principales en la comunidad de conocimiento. Los usuarios principales se distinguen en varios aspectos: son los primeros en adoptar un producto o servicio; son más propensos a innovar; y experimentan necesidades por delante del mercado masivo. Normalmente tienen conocimientos actualizados relacionados con la práctica en cuestión y, por lo tanto, son más propensos y capaces de contribuir con el conocimiento.

En sus etapas iniciales, una comunidad de conocimiento atrae a una fracción desproporcionadamente grande de usuarios principales. La siembra de conocimiento es probable que estimule respuestas más fuertes por su parte y genere una mayor tasa de rendimiento. Sin embargo, cuando la comunidad alcanza una fase más madura, contiene una fracción más pequeña de usuarios principales y una fracción más grande de adoptantes tardíos, que tienen menores capacidades de contribución. Esto conduce a una contribución del conocimiento del usuario reducida. El valor de la siembra de conocimiento en la fase madura también puede ser menor porque ya se han proporcionado muchas respuestas en las fases anteriores.

Los retornos sobre la siembra de conocimiento varían según la geografía

Así como el tiempo es un factor clave para obtener los mejores rendimientos en la siembra de conocimiento, también lo es la ubicación: el valor de la siembra de conocimiento no es uniforme en todas las geografías.

Tras una investigación más a fondo, se descubrió que la generación de conocimiento de SAP produjo mayores retornos en países con niveles más altos de tecnología de la información (IT).

Esta diferencia geográfica podría estar impulsada por las variaciones en la capacidad de absorción habilitada por IT: la capacidad de identificar, asimilar, transformar y aplicar el conocimiento externo. Las bases de conocimiento de los países con niveles más altos de infraestructura de TI crecen a un ritmo más rápido cuando se inyectan nuevos conocimientos, lo que resulta en una mayor capacidad de contribución de conocimiento de los usuarios de la comunidad de esos países.

El tiempo para re-entrenar es ahora

Transformación Digital

Cómo se abrirá paso el futuro tecnológico es algo incierto. En los últimos meses, nos enteramos de que Amazon Go abrirá tiendas sin vendedores y que una cadena de hamburguesas tiene “empleado” un robot para voltear sus hamburguesas. Al mismo tiempo, Uber ha dejado en stand by su uso de vehículos sin conductor después de un accidente fatal en Arizona.

Los tiempos cambian y los robots están aquí. Con el desarrollo de la inteligencia artificial (IA) más sofisticada, sabemos que el panorama laboral cambiará rápidamente influyendo en los recursos humanos de las compañías.

Tampoco sabemos si los expertos de la fatalidad se equivocan o no. Bain afirmó en un estudio de febrero de 2018 que la automatización puede eliminar del 20% al 25% de los empleos en Estados Unidos en 2030. Otros nos dicen que la situación no es tan grave. Afirman que, a pesar de las predicciones anteriores, las nuevas tecnologías siempre ha resultado ser un potente creador de trabajo.

Pero incluso si las perspectivas más optimistas son ciertas, ¿qué tenemos que hacer para estar preparados?

Necesitamos prepararnos para diferentes habilidades

Cualquiera que sea la realidad en la eliminación o creación de empleos, de lo que no cabe duda es que los puestos de trabajo cambiarán, requiriendo diferentes conjuntos de habilidades.

En lugar de esperar a ver cual será la realidad, debemos actuar ahora para que los recursos humanos adquieran las habilidades que necesitarán en el nuevo y valiente mundo de la tecnología AI. Estos son algunos ejemplos de lo que se está haciendo actualmente:

    1. Las compañías tecnológicas están ayudando a entrenar a jóvenes. IBM ha diseñado Pathways en escuelas de tecnología (P-TECH), asociándose con alrededor de 100 escuelas secundarias públicas y universidades para crear un programa de seis años que atiende a estudiantes de bajos ingresos. Las tasas de graduación son cuatro veces superiores a la media, y los que obtienen un trabajo duplican el salario medio.
    1. Las compañías de tecnología están ayudando a capacitar a los empleados existentes. Bit Source LLC, una compañía de desarrollo de software con sede en Kentucky, está capacitando a mineros de carbón para que se conviertan en desarrolladores de software. El objetivo de la compañía es mover a los trabajadores de “exportar carbón a exportar códigos”.
    1. Las compañías de tecnología están proporcionando formación digital nueva y más amplia a sus trabajadores. Cognizant Technology Solutions Corp., una compañía de New Jersey, con alrededor de 250.000 empleados, recientemente re-entrenó alrededor de 100.000 de ellos en nuevas habilidades tecnológicas. De manera similar, cuando el gigante de las comunicaciones AT&T Inc. descubrió que más de 100.000 de sus empleados tenían trabajos que no estarían presente en 10 años o menos, se comprometió con un esfuerzo de re-entrenamiento masivo. AT&T está trabajando para inculcar una mentalidad en la que cada individuo se convierta en CEO de su propia carrera, preparado para buscar nuevas habilidades, roles y experiencias.
  1. Los gobiernos también se involucran en el acto. Por ejemplo, Tennesse, recientemente, hizo colegios comunitarios gratuitos para adultos sin título. Otros países se están moviendo en la misma dirección, un Libro Blanco del Foro Económico Mundial presenta ejemplos de Singapur, Dinamarca, Reino Unido y Brasil sobre cómo se están involucrando en el suministro de recursos para el reciclaje y el aprendizaje permanente.

Cuatro sugerencias para el aprendizaje en el futuro impulsado por la IA

Te hacemos cuatro sugerencias para el re-entrenamiento y el aprendizaje permanente a medida que requiere la era digital:

Primero, necesitamos ver el papel de los gobiernos, al menos parcialmente, como facilitadores de la creación de valor. Ayudar a las empresas a facilitar la creación de valor de los recursos humanos es un papel legítimo. Facilitar el aprendizaje permanente ayuda a las empresas a encontrar empleados que puedan crear valor para sus equipos y mejorar la economía y la sociedad.

En segundo lugar, necesitamos convertirnos en una nación, un mundo de empresarios. Se necesita un espíritu empresarial que cree más oportunidades para nuevos negocios.  Necesitamos preguntar qué pueden hacer los gobiernos para facilitar el espíritu emprendedor. Necesitamos un esfuerzo masivo para ayudar a las personas que han sido excluidas a obtener las habilidades y el capital que necesitan para comenzar y hacer crecer negocios.

En tercer lugar, necesitamos convertirnos en una nación de experimentadores. Los problemas de “talla única” generalmente no funcionan para muchas personas. se necesitan experimentos que utilicen resultados basados en pruebas para comprender qué es escalable.

Finalmente, debemos alentar el aprendizaje permanente, especialmente para aquellos en el peldaño más bajo de la escala económica. ¿Por qué no abrir nuestras escuelas públicas para el aprendizaje permanente, donde los cursos se pueden impartir por la noche y todos pueden obtener habilidades certificables? Los gobiernos locales y las empresas podrían ayudar con cualquier financiación que sería necesaria. Muchos ciudadanos podrían convertirse en maestros y mentores.

Es urgente comenzar ahora y aprovechar el conjunto de experimentos que se están llevando a cabo actualmente. Debemos participar en este esfuerzo. Queremos ser los que estén a cargo de nuestro propio futuro; no dejémoslo a los robots y a los AI.

Lo digital se asocia a velocidad – pero necesita de un largo tiempo

Transformación Digital

Velocidad es la primera palabra que les viene a la mente a muchos ejecutivos en pensar sobre el impacto de las tecnologías digitales. Nuevos niveles de conectividad, acceso a datos y automatización antes inimaginables se están introduciendo gracias a estas nuevas tecnologías digitales y, consigo, proporcionan mayor transparencia, eliminando así los cuellos de botella en el intercambio de información y acelerando el ritmo de los negocios.

Este panorama está llevando a un gran número de líderes empresariales a re-imaginar sus propuestas de valor para aprovechar este aumento de la transparencia y la reducción de las esperas para crear valor para los clientes.

Desde el Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT se sugiere que los líderes empresariales deben reexaminar sus propuestas de valorar e identificar formas en que las tecnologías digitales los puedan ayudar a solucionar los problemas de los clientes. Aun así, esta no será una tarea rápida.

La implantación de Nuevas propuestas de valor requiere tiempo

La capacidad de las tecnologías digitales para acelerar los negocios está dando lugar a nuevas propuestas de valor, usando información para eliminar problemas, mejorar el conocimiento y crear soluciones.

Cuando las empresas consiguen convertir estas propuestas de valor digital en “ofertas digitales” (soluciones para el cliente, enriquecidas de información, en forma de experiencias) generadoras de ingresos consiguen el éxito en la economía digital.

Pero, a pesar de que las nuevas ofertas digitales aceleran el ritmo de los negocios, solamente se cumplen gradualmente, ya que las empresas establecidas no están diseñadas como compañías de software que crean y cambian rápidamente las ofertas a sus clientes.

Lo digital exige enfoques completamente nuevos para imaginar, diseñar, entregar y dar servicio a esas propuestas de valor. De esta manera, la transformación organizacional que esto conlleva no puede ser rápida.

Pasos clave en tu transformación digital

La mayoría de las transformaciones digitales organizacionales serán desafiantes, porque incluso los líderes más astutos no pueden anticipar por completo la tecnología futura y los cambios del mercado, e incluso si pudieran hacerlo, sería peligroso invertir todos sus recursos en una nueva propuesta de valor estrechamente definida. Los líderes también deben poder responder siempre a las nuevas demandas de los clientes y a las oportunidades de mercado. Por lo tanto, deben enfocarse en desarrollar capacidades que posicionen a sus empresas ante desafíos competitivos emergentes.

Para posicionar a tu empresa para responder rápidamente a las nuevas tecnologías y las demandas de los clientes, te sugerimos que te concentres en desarrollar cuatro capacidades:

    • Fortalecer tu columna vertebral operativa. Construir una red troncal operativa no hace que una empresa sea digital, pero da a la compañía una ventaja competitiva. Si deseas convertirte en digital, debes tener datos precisos y accesibles de los clientes y productos, procesos de transacción disciplinados de principio a fin y transparencia en las transacciones de los clientes.
    • Fomentar la experimentación. Muchas empresas confían en las funciones tradicionales de I + D para desarrollar nuevos productos y servicios, procesos que tienden a ser secuenciales y separan a los innovadores de las personas de la empresa que apoyarán las innovaciones y las harán valiosas para los clientes. Para las ofertas digitales, estos procesos son demasiado lentos y de alcance demasiado limitado. Para una innovación digital rápida, deberás involucrar a personas de muchas partes de la compañía en una variedad de esfuerzos de innovación. Debido a que no puedes saber qué atrapará a los clientes, necesitas experimentar. Así es como aprenderás.
    • Desarrollar una cultura de toma de decisiones basada en datos. La experimentación es valiosa solo si detienes rápidamente los experimentos fallidos y te basas en los exitosos. Para eso, necesitas una cultura de hipótesis, recopilación de datos e interpretación de esos datos para conocer el resultado de las pruebas. Esa cultura debe ser modelada en la parte superior de la empresa. El resultado es una toma de decisiones acelerada y capacidad de respuesta.
  • Crear una plataforma de ofertas digitales. A pesar de que una red troncal operativa sea esencial para la confiabilidad, la seguridad, la escalabilidad y la previsibilidad, no ayudará a las compañías a diseñar o entregar ofertas digitales. Necesitarás una plataforma de ofertas digitales que sirva como repositorio de componentes comerciales reutilizables y facilite la configuración de soluciones digitales. La unidad de TI puede comenzar este esfuerzo, pero requerirá rápidamente el compromiso de los no tecnólogos.

El tiempo de empezar es ahora

A pesar de que los líderes digitales no puedan anticipar todas las oportunidades y amenazas de la tecnología digital, sí pueden anticipar que lo digital está cambiando las propuestas de valor. Para prepararse para estos cambios, las empresas deben empezar a rediseñar los sistemas, procesos y roles y responsabilidades existentes.

El proceso lleva tiempo, pero esto no significa que no haya urgencia. Las propuestas de valor inspiradas digitalmente están cobrando impulso y es muy poco probable que ninguna compañía escape a la fuerza disruptiva. Pero en la mayoría de las industrias, las startups carecen de los activos críticos necesarios para competir directamente con compañías establecidas, mientras que los competidores arraigados comparten las limitaciones de los sistemas y procesos heredados. La interrupción es real, pero para la mayoría de las empresas no es inmediata. Hay buenas noticias en eso: cada gerente puede establecer un mapa proactivo de un viaje sostenido dirigido al éxito a largo plazo.

Así que no esperes a ver cómo las ofertas de otras compañías podrían desafiar tu relevancia. Si solo esperas y miras, puedes terminar demasiado atrás para montar una respuesta efectiva. Salta ahora. Aunque el cambio será lento, es la única forma segura de mantener la relevancia de tu empresa.

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Sobrevivir en un ecosistema cada vez más digital

Toda empresa que se precie debería tratar de descubrir cómo convertirse en un destino para sus clientes.

En el verano de 2015 la MIT Sloan Management Review publicó un artículo, “Thriving in an Increasingly Digital Ecosystem,”, en el cual introducía cuatro modelos de negocio para la Era Digital.

Transformación Digital

Desde que se inició el estudio en 2012, el panorama ha cambiado significativamente:

    • En los últimos 5 años, se han consolidado los modelos ecosystem drivers y modulars producers.
    • La mayoría de los bancos, compañías de energía y minoristas han optado por una estrategia de negocios omnichannel (con múltiples canales: físico, digital…), estrategia que se ha incrementado de un 21% a un 37%.
  • Los consumidores se inclinan por sus dispositivos digitales móviles y eligen entre varios ecosystem drivers, uno para cada dominio de su vida. La consolidación de éstos ecosystem drivers ha limitado el número de compañías en las cuales piensan los clientes a la hora de solucionar un problema, centrándose básicamente en las grandes empresas.

Ante este panorama que nos ofrece la Era Digital es importante saber cómo convertirse en una empresa capaz de competir en él.

Existe un consenso emergente entre los economistas acerca de las causas de la debilitación de la competencia en dos tercios de las industrias, hecho al que se le atribuyen dos causas: fusiones y tecnología.

Las empresas que quieran reinventarse en la Era Digital necesitarán hacer inversiones que generen ingresos rápidamente. Dada la tendencia de consolidación, cada gran empresa necesita comprar opciones con el fin de desarrollar el modelo ecosystem drivers. Todavía existen mercados abiertos y, por tanto, tiempo para actuar. De esta manera, se encuentran oportunidades para convertirse en ecosystem driver en los siguientes campos: asistencia médica, gestión energética, educación permanente, transporte, servicios legales, recruiting, etc. Llegados a este punto, pregúntate: ¿Cuál es el dominio o mercado en que tu compañía puede ser el mejor destino para tus clientes?

Muchas compañías podrán operar varios modelos de negocio simultáneamente. Si tu empresa decide invertir en opciones y construir capacidades propias de los ecosystem drivers, todavía tiene que optimizar los ingresos y beneficios de sus anteriores modelos, suppliers y omnichannel. Por otro lado, si solo eres un modular producer, necesitas ser el mejor con los mejores productos, el mejor precio y el mejor servicio, ya que solo las empresas productoras que se encuentren en lo más alto serán rentables en cada mercado.

Una herramienta útil para avanzar es calcular el porcentaje de sus ingresos en cada uno de los cuatro modelos y sus respectivos márgenes hoy. Después, será necesario crear un objetivo con respecto a esos números en un plazo de cinco años. Pregúntate: ¿Cuál es la mejor manera de alcanzarlos? La combinación de modelos y opciones de compra para ecosystem drivers es la estrategia más prometedora para las empresas que busquen sobrevivir y prosperar en la era de los ecosistemas digitales.