febrero 2019 - Valuexperience

¿Por qué se deben registrar las expectativas individuales?

Investigaciones recientes muestran que la empresa General Electrics (GE)  ha sufrido problemas de rendimiento en los dos útimos años, en los que se destacan las promesas imposibles de los ejecutivos corporativos a los accionistas sobre los ingresos y ganancias. Según The Wall Street Journal, GE había desarrollado “una cultura que despreciaba las malas noticias y contribuía a pronósticos demasiado optimistas y estrategias fallidas”. Se podrían haber evitado miles de millones de dólares en pérdidas si para la toma de  decisiones la gerencia hubiera tenido en cuenta las ideas y expectativas de sus empleados.

Esto puede parecer una tarea difícil, especialmente para una organización tan grande y por la logística que comportaría, pero se encontró un método para registrar y analizar las expectativas de los individuos que mejoró la toma de decisiones y la gestión de riesgos. Este método es sencillo de implementar y puede escalar.

En un primer momento el método tenía gran potencial por lo que se consideró su expansión, y con esta se crearon múltiples salidas. Esto dificultó la toma de decisiones, por ejemplo, qué precio poner al servicio o cuánta gente de soporte se necesita. Para mejorar la organización, se desarrolló una hoja de cálculo básica que comprendía el volumen individual, el precio y las expectativas de ingresos de la asociación. Posteriormente se añadieron más datos y se convirtió en una hoja interactiva donde los inversores, directores, ejecutivos podrían ver las proyecciones de los demás y los colectivos. De esta manera identificar temas de discusión para la toma de decisiones es más fácil y a la vez cada individuo se siente más importante.

Tres razones justifican el uso de esta práctica para la toma de decisiones relativas a precios, ventas e implementación de recursos de marketing, las prioridades en cuanto a nuevos productos y las opciones estratégicas más amplias.

1. La alineación de la toma de decisiones y la mejora de la calidad al registrar las expectativas

A partir de entrevistas a ejecutivos de la lista Fortune 500 y con ejecutivos de capital privado se concluyó que es común que se llegué a una decisión conjunta pero cada individuo sigue teniendo un punto de vista diferente. Con el registro de las expectativas esto no ocurre  ya que las distintas opiniones son visibles. Las personas pueden llegar a la misma decisión de distintas maneras y en el camino a la decisión recae el conocimiento y la innovación.

2. Mirar solo a resultados pasados no es una buena manera de administrar el riesgo

Las organizaciones toman decisiones basándose en las situaciones pasadas. Los analistas analizan todo, incluidos los beneficios, márgenes, volumen, precio y coste, y utilizan esos datos para evaluar las perspectivas de la nueva decisión. Este enfoque tiene dos defectos: primero, el riesgo depende del contexto y la situación actual puede presentar obstáculos completamente diferentes a las del pasado;  y segundo, para que una evaluación retrospectiva sea útil, se necesita de una gran muestra de resultados de decisiones relevantes tomadas en el pasado, hecho que no es común. Recopilando las expectativas de los accionistas hace que se focalice la atención al punto de interés real y como se desarrollara la decisión en el futuro. Estas expectativas siguen siendo suposiciones pero están basadas en el contexto apropiado y vienen de partes informadas y reflejan una variedad de perspectivas, lo que ayuda a protegerse contra los sesgos individuales y al pensamiento grupal. Al considerar un rango de expectativas sobre los datos clave, los líderes y sus equipos también pueden anticipar mejor dónde las sorpresas, tanto positivas como negativas, podrían alterar el resultado deseado. El objetivo de la recopilación de expectativas es obtener la imagen más completa posible de los riesgos a los que nos enfrentamos.

3. Los líderes y sus equipos mejoran en tomar decisiones cuando se registran las expectativas

No se puede obligar a las personas que temen un desacuerdo constructivo a que den sus expectativas voluntariamente, ni consolar a alguien cuyas expectativas varían mucho del resto del equipo. Esto es una tarea de los líderes, quienes deben reconocer que la toma de decisiones es una habilidad y para desarrollarla se necesita feedback.  Este feedback  se da al tener información sobre que expectativas hay detrás de las decisiones. El registrar las expectativas y compararlas con los resultados reales a lo largo del tiempo puede revelar los sesgos y puntos ciegos habituales de un líder o equipo. Mejorar en la toma de decisiones requiere práctica, tendría que adaptarse como una rutina de la empresa ya que lleva tiempo y se tiene que trabajar en la cultura de la empresa también. Para facilitar la implicación, hemos averiguado que es importante articular claramente los beneficios y crear un ambiente de seguridad. El liderazgo positivo puede ayudar a mostrar a los empleados cómo el registro y el análisis de los datos llevan a una toma de decisiones más inclusiva y, por lo tanto, mejor.

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¿Por qué es importante el feedback?

En el post anterior se presentaban los mitos predominantes sobre los nuevos diseños de retroalimentación del rendimiento. A continuación se presentarán 7 consejos para que el feedback del rendimiento se convierta en una buena inversión para tu organización.

¿Por qué es importante el feedback?

Si el feedback se administra de manera correcta tiene una correlación positiva con el rendimiento. Para mejorar el feedback no solo se trata de entrenar a los managers si no que es un proceso multidimensional donde se tiene que transformar la cultura de la organización, focalizarse en la tarea y proporcionar la posibilidad de mejora de habilidades en los empleados. Comprender lo que es dar feedback de manera correcta y diseñar una solución para llevar el rendimiento a otro nivel son los primeros pasos.

Consejos para hacer del feedback una buena inversión:

  1. Discurso que relacione el feedback con la estrategia o filosofía de la organización. Dar información sobre la situación de la empresa mientras se da el feedback, muestra los objetivos y estrategias y como todo se conecta entre lo que hace un individuo y los objetivos de la empresa.
  2. Centrarse en el rendimiento primero, luego ya vendrá el desarrollo. De esta manera los objetivos serán más asequibles. Cuando los empleados reciben feedback y es satisfactorio mejora el rendimiento y abre puerta a sentimientos de utilidad, responsabilidad, autoeficacia, conciencia social.
  3. Asegurarse que los líderes se centran en el qué y el cómo. Como se recibe el feedback es importante y pueda significar una respuesta u otra. Los mánagers deben dar feedback tanto positivo como negativo.
  4. El feedback tiene que ser específico y genérico, a la vez.  La especificidad incrementa más el rendimiento y la genérico promueve la reflexión y el aprendizaje.
  5. Aspirar a estructura, consistencia, frecuencia e inmediatez. Escoger uno o dos puntos en que centrarse es mejor que dar feedback sobre todo, que sería confuso y estresante. La consistencia del mensaje ayuda a que el empleado lo recuerde y asimile. La frecuencia no debe ser elevada ya que como se ha dicho antes puede ser contraproducente, pero el consenso entre inmediatez y frecuencia es positivo.
  6. Añadir contexto y perspectiva. Se tiene que tener en cuenta varia información externa e interna, como la adversidad de situaciones, el soporte, etc.
  7. Eliminar el ruido. Este ruido se entiende como la falta de transparencia, cultura organizacional y sesgos. Para remediar la falta de transparencia se podría establecer claramente las normas sobre que, como y cuando se da el feedback y esto ser compartido. Según la cultura organizacional, si es más cerrada el procedimiento de dar feedback tiene que estar más estipulado que si no lo está. Los sesgos están presentes en los líderes y los RRHH tienen que ser conscientes de ellos .

Si las prácticas de RRHH adoptan una perspectiva simplista será contraproducente a largo plazo, por lo que no se deberían ignorar, a la vez que deben crear un sistema que responda a las necesidades de la organización. Cuando los managers comprenden como dar feedback esto es muy beneficioso para organización y empleados. Tenemos que mantenernos precavidos con las nuevas tendencias que no cuentan con respaldo científico.

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Cinco formas de mejorar la comunicación en equipos virtuales

Una nueva investigación revela simples estrategias que aumentan el rendimiento de los equipos enfocándose en la comunicación.

Un estudio reveló que el rendimiento depende de cómo las personas usan estas tecnologías, no de las tecnologías en sí mismas.

Se pidió a los miembros del equipo (que habían trabajado juntos durante algún tiempo) que se calificaran entre sí sobre: hacer coincidir la tecnología con la tarea, aclarar las intenciones, mantenerse sincronizados, ser receptivos y solidarios, y ser abiertos e inclusivos.

Se vio que los equipos con puntaciones más altas en los cinco comportamientos también habían recibido calificaciones más altas de sus líderes en la producción de entregables de calidad, la realización de tareas a tiempo, el trabajo productivo y la reunión o superando las metas. Por cada 10% que un equipo superó a otros en la efectividad de la comunicación virtual, también superó a esos equipos en un 13% en el rendimiento general.

Cuando los equipos están informados de estas estrategias simples (explicadas a continuación) y toman medidas para implementarlas, superan a los equipos que no lo hacen.

1. Unir la tecnología a la tarea

Algunas tecnologías se adaptan mejor a ciertas tareas que otras y elegir una equivocada puede ocasionar problemas.

Las herramientas de comunicación varían según la riqueza de información y el nivel de interacción en tiempo real que es posible. Las tareas de comunicación de un equipo también varían en complejidad (puntos de vista, retroalimentación o evitar malentendidos).

Hay que usar medios más ágiles y basados en texto (correo electrónico, chat y tablones de anuncios) cuando se envíe información unidireccional. Para tareas complejas (resolución de problemas o negociación), las conferencias web y las videoconferencias son más indicadas. Hay que tratar problemas interpersonales potencialmente polémicos por medios más ricos. Cuanto más compleja sea la tarea, más cerca debe estar de la comunicación en persona.

2. Hacer claras las intenciones

La mayoría de la comunicación se basa en texto. Desafortunadamente, cuando las herramientas de texto dejan demasiado a la interpretación, los prejuicios y las suposiciones comunes causan malentendidos y provocan conflictos poco saludables que perjudican el rendimiento del equipo. Las intenciones se pierden en la traducción por varias razones:

– Las personas tienden a ser menos cautelosas y más negativas por escrito.

– La negatividad va en ambos sentidos, ya que también el receptor tiende a interpretar la información de forma más negativa de lo que pretende transmitir el remitente.

– En los mensajes escritos, a menudo asumimos que los demás se centrarán en las cosas que creemos que son más importantes, y sobreestimamos la medida en que hemos dejado claras nuestras prioridades.

– Hay que tener muy claras las intenciones y revisar los mensajes importantes antes de enviarlos para asegurarse de que ha marcado el tono correcto.

3. Mantenerse sincronizado

Cuando los miembros del equipo no interactúan cara a cara, el riesgo de perder el contacto es mayor. Esto puede suceder porque cuando los equipos no están localizados en el mismo lugar (es difícil saber cuándo se han recibido los mensajes), porque los errores en la comunicación pueden llevar a una distribución desigual de información entre los miembros del equipo, o por la falta de contacto frecuente en persona. Sin información precisa, la gente suele asumir lo peor.

Se pueden superar estos desafíos priorizando mantener a todos en el círculo; manteniendo una comunicación regular con los miembros del equipo y evitando largos silencios; compartiendo información sobre la situación local; confirmando la recepción de mensajes; dando a las personas el beneficio de la duda; aclarando para comprender mejor el comportamiento o las intenciones de los demás antes de saltar a conclusiones.

4. Ser receptivo y solidario

La confianza es crítica para el funcionamiento efectivo, pero también difícil de construir. La confianza entre los compañeros de equipo en el mismo espacio de trabajo cuenta con la familiaridad y el gusto, pero en equipos dispersos, las personas deben demostrar su confiabilidad por la forma en que trabajan con los demás en una tarea. Hay que animar a todos a responder rápido a las solicitudes de sus compañeros y sugerir soluciones proactivas a los problemas además de mantener un tono positivo y de apoyo en las comunicaciones.

5. Ser abierto e inclusivo

Es probable que los equipos dispersos tengan miembros de diferentes culturas, orígenes y experiencias. La diversidad puede dar una gran variedad de ideas y aumentar la creatividad y el rendimiento del equipo, pero también puede desanimar a participar. Además, los equipos dispersos consisten en subgrupos en diferentes ubicaciones y tienden a comunicarse más dentro de un subgrupo local que a través de todo el equipo. Esto puede suponer un reto para los líderes.

Para sacarle beneficios a la diversidad hay que comunicarse de la manera más abierta e inclusiva posible, involucrando a todo el equipo en importantes comunicaciones y decisiones y solicitando perspectivas y puntos de vista de todos los miembros. Cuando se trabaje para resolver las diferencias de opinión, hay que integrar las mejores ideas del equipo.

El papel del liderazgo

No todos los integrantes del equipo conocen los problemas de la comunicación virtual o los cinco comportamientos clave que mejoran el rendimiento. Se puede crear una carta de equipo que describa cómo trabajar conjuntamente, decir qué tecnologías el equipo no usará, formatos estándar y etiqueta para las comunicaciones escritas, planes para mantener a todos sincronizados, pautar el tiempo para responder a las solicitudes y los tipos de comunicación que siempre deben compartirse con todos. Las normas claramente expresadas marcan la diferencia.

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¿Están perdiendo el norte los RRHH con el feedback sobre el rendimiento?

Las compañías líderes han escogido un abordaje de recursos humanos más innovador y menos formal, en este nuevo ambiente el feedback del rendimiento se hace a través de una charla informal. Los recursos humanos del resto de empresas han decidido adoptar la misma postura de las organizaciones. El problema recae en que los nuevos métodos no cuentan con evidencias científicas que respalden su utilidad.

RRHH tiene como objetivo mejorar la performance y en esto influyen varios factores como el feedback, la fijación de objetivos, el contexto, la práctica y la estructura de recompensas. El rendimiento humano es un tema complejo, ya que no cuenta con normas y principios universales. La respuesta a este tipo de proceso no es simplificarlo sino que buscar la ventaja del conocimiento ya probado. RRHH de hoy en día, olvida esto y persigue las novedades olvidando los datos probados.

Mitos sobre la performance, ¿Qué ha llevado a los RRHH a ignorar la ciencia y dejarse llevar por las nuevas tendencias?

#Mito 1: a los empleados no les gusta el feedback normal

Hay alguna evidencia que indica que a los empleados no les agrada en cierto grado, pero esto no es una razón para que los managers no den retroalimentación. Lo que a un empleado le gusta no es lo mismo que lo satisface. Esta comprobado que la satisfacción al feedback influye en el desempeño.  El mejor sistema es el que da feedback que satisface, que sea claro, justo, desarrollador y sensible a las necesidades de los trabajadores.

#Mito 2: el mal feedback es malo

En los nuevos diseños esto se evidencia la sobre apreciación ya que se tiene miedo a desmotivar los empleados. El problema, es que de esta manera los líderes evitan dar feedback o lo maquillan para que no se interprete como negativo, de tal manera que pierde el sentido. Hay datos que  muestran que la habilidad de dar feedback está debajo de la lista en líderes y mánagers. Estudios demuestran que el feedback positivo puede disminuir la motivación y el negativo lo incrementa al desear mejorar. Si solo reciben inputs positivos no tomarán los negativos a largo tiempo, lo que impedirá correcciones en un futuro. Si el feedback es situacional, perderá la reactancia negativa. A la vez, escoger el momento para dar feedback es importante, por ejemplo, el negativo se debería dar en momentos críticos, como situaciones nuevas, inciertas, primeras veces, etc. Los líderes deben adoptar un abordaje alineado a los retos de la organización.

#Mito 3: si es feedback es positivo, tiene que ser frecuente

El feedback no debería ser demasiado frecuente ya que puede ser contraproducente y producir una disminución del esfuerzo en la tarea y el desempeño. Esto contradice el pensamiento popular de que el empleado necesita mucho feedback durante el desarrollo de un nuevo rol o tarea ya que incluso puede ser perjudicial en primeros estadios.

#Mito 4: Los líderes son esenciales para el proceso de gestión del rendimiento

A través de estudios se ha determinado que esto no es cierto si el engagement con el manager es bajo.

#Mito 5: El rendimiento mejora con el feedback

A través de un estudio meta-analítico se comprobó que solo la tercera parte del feedback daba mejor rendimiento. Es más útil un mensaje que compare con tu rendimiento del año anterior, con los compañeros, etc.

#Mito 6: El feedback pasa solo

El feedback no se da espontáneamente y la idea ha sido refutada varias veces, aparece por una estructura, procesos y  persistencia.

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Cómo la obsesión por el cliente crea compromiso para el cambio

El 70% de los esfuerzos de cambio fracasan, y saberlo no ha mejorado las probabilidades de éxito. Charlene Li analista de Altimeter, especializada en investigación y estrategia tecnológica, ha descubierto que las empresas excepcionales que avanzan en todo, desde la transformación digital hasta el compromiso de los empleados, pasando por la diversidad y la inclusión, tienen una cosa en común: están obsesionadas por el cliente.

Transformación digital

Según la investigación en Altimeter, la “evolución de los comportamientos y preferencias de los clientes” fue el principal impulsor de los esfuerzos de cambio en transformación digital en el 65% de las organizaciones encuestadas en 2017. La transformación en estos casos comienza con una idea clara de cómo el cambio mejorará la experiencia del cliente.

Comcast es un buen ejemplo. Es una compañía que se dedica a la prestación de servicios de Internet y vídeo. Su capacidad para proporcionar las soluciones digitales sin fisuras a sus clientes estaba limitada al tener una serie de sistemas de soporte técnico que no se comunicaban entre sí. Para hacer frente a las crecientes frustraciones de los clientes y lograr la calidad de servicio, realizó un cambio e implementó en toda la organización un software que conecta los resultados del negocio con la satisfacción del cliente, el Net Promoter Score (NPS). El NPS es la métrica de elección para rastrear e incentivar todo, desde las interacciones con los centros de llamadas hasta el compromiso de los empleados.  Un ejemplo de cómo funcionó esto viene de un desafío común de los clientes con el que todos podemos relacionarnos: la mudanza. Comcast cambió el proceso de offline a online. Un cliente puede ahora introducir fechas y ubicaciones de mudanza por adelantado para que la transferencia se pueda gestionar automáticamente. Además, un servicio basado en SMS envía actualizaciones al cliente a través de un mensaje de texto, incluyendo la confirmación de que el servicio está en funcionamiento en la nueva ubicación. Este cambio en el proceso ha mejorado drásticamente la experiencia del cliente, lo que ha conducido a un aumento de 40 puntos en el NPS.

Compromiso de los empleados

Hay dos aspectos que potencian el compromiso de los empleados: la toma de decisiones en el trabajo para resolver problemas y sentir que su trabajo es coherente con la misión y los valores fundamentales de su organización. La obsesión por el cliente podría ser el eslabón que une estos dos aspectos. Cuando una organización gira en torno a sus clientes y los objetivos de sus empleados están vinculados a las métricas de la experiencia del cliente, el compromiso aumenta a medida que las personas se unen en torno al objetivo compartido de tener un impacto positivo en los consumidores cada día.

Un ejemplo es Bozzuto, una compañía de bienes raíces con más de $2 mil millones en ingresos anuales. Cada propiedad tiene un tablero con un panel de control que incorpora datos de múltiples fuentes: Bozzuto Listens, Bozzuto Resident Advisory Panel (BRAP), y Evaluación de la reputación en línea (ORA). El personal in situ de cada lugar supervisa diariamente su tablero de instrumentos. La retroalimentación negativa en Bozzuto Listens, una sugerencia de un residente en BRAP o un puntaje bajo de ORA desencadena inmediatamente una acción a nivel local para abordar el problema o entender lo que el personal podría estar haciendo de manera diferente. “Nuestra misión de crear un santuario es algo que une e inspira a nuestros empleados, ya que todo lo que hacemos se centra en los clientes”, palabras de su director general, Toby Bozzuto. La idea de proporcionar un santuario propicia cambios, ya que promueve el diálogo proactivo y empodera a los equipos de propiedad para nutrir las relaciones a largo plazo con los residentes. La obsesión de Bozzuto con los clientes ha valido la pena para todos: tiene la mejor reputación en línea de cualquier compañía de administración de propiedades en los EE.UU., y sus empleados la han nombrado uno de los mejores lugares de trabajo en la región durante cuatro años seguidos.

Diversidad e inclusión

Cuando la obsesión por el cliente es la razón para crear un lugar de trabajo más inclusivo, el cambio real es posible. Un ejemplo lo encontramos en Adobe que tiene el objetivo de ser una organización que refleje la diversidad de sus clientes y se anticipe a sus necesidades. Para ello, ha priorizado la prevención de sesgos en sus prácticas de reclutamiento y ha construido una red que incluye a las mujeres y a los grupos poco representados. Además tiene el logro de la paridad salarial a nivel mundial, la garantía de que apoya a diversas organizaciones de proveedores y a otras organizaciones asociadas, y la inversión en la mejora de la accesibilidad y la inclusión de sus productos.

Adobe recluta activamente entre los recién graduados y también ha puesto en marcha el programa Adobe Digital Academy, un programa que capacita a candidatos no tradicionales. Ameer Brown es uno de ellos, que ahora trabaja como ingeniero de calidad de software a tiempo completo realizando pruebas de experiencia de usuario para Adobe Spark. El empleo de personas como Brown también es fundamental para el desarrollo de la inteligencia artificial de Adobe, donde los valores humanos se codifican en algoritmos. Wendy Steinle, directora senior de Adobe para experiencia digital y estrategia web, explica, “Si construimos IA – o cualquier otra tecnología – con personas que tienen los mismos antecedentes y experiencias en la vida, ¿cómo va a reflejar esa tecnología en el mundo a nuestros diversos clientes?”.

Cómo lograr obsesionarse con el servicio al cliente

La obsesión por el cliente es un objetivo que vale la pena por sí solo, pero como demuestran estas organizaciones, también puede crear impulso y responsabilidad para un cambio importante. Aquí hay tres cosas que puede hacer para obsesionarse más con los clientes:

1. Cree un consejo asesor de clientes que no tenga miedo de desafiarlo. Reclute a sus clientes más exigentes, sus voces deben ser escuchadas en voz alta y con frecuencia en toda la compañía.

2. Identifique y potencie a sus empleados obsesionados con los clientes. Busque a las personas de su organización que con frecuencia señalan cómo la organización podría ser más amigable con ellos. Deles un papel de defensores de los clientes en sus procesos de estrategia y desarrollo de productos.

3. Vincule las métricas de los clientes con el rendimiento de la organización. ¿Cómo se reflejan los clientes en los cuadros de mando de su empresa? Si se mide usted, asegúrese de captar lo que sus clientes están sintiendo y diciendo sobre usted, y deje que sus necesidades guíen los objetivos estratégicos y las iniciativas de transformación.

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