junio 2018 - Valuexperience

Culturas tóxicas: 3 hábitos de liderazgo que las crean

Culturas tóxicas: 3 hábitos de liderazgo que las crean

En todos los niveles de los altos mandos de la jerarquía de una organización, las personas que ocupan estos puestos tienen un nivel desproporcionado de influencia sobre las personas a las que dirigen. Aquellos que se encuentran en la parte baja, se basan en los líderes para saber lo que es aceptable y lo que no. Por lo tanto, es una gran responsabilidad para los líderes. No darle la importancia que requiere a este aspecto comporta consecuencias de gran alcance.

Ron Carucci, un consultor con 30 años de experiencia de trabajo con equipos de liderazgo nos muestra los tres hábitos que tienen la influencia más negativa sobre una empresa, y las claves para solucionarlos.

  • Prioridades dispersas. Es frecuente que los equipo desaprovechen el tiempo, establezcan reuniones al azar, tengan conversaciones que se desvían del tema sin abordar las cuestiones relevantes. Todo esto puede provocar desorganización, recursos desperdiciados, confusión, etc. Un estudio llevado a cabo por RHR consultores, comprobó que, entre los equipos de liderazgo de alto rendimiento, el 93% prioriza los asuntos importantes y el 96% se enfoca en los temas adecuados. Por el contrario, los equipos de liderazgo de bajo rendimiento, el número se reducen a un 63% y un 53% respectivamente.

Para que los equipos sean eficaces deben tener claras las prioridades y no desviarse de ellas. Se trata de decisiones estratégicamente articuladas.

  • Rivalidades no saludables. La competencia entre los equipos de liderazgo no es inusual. Un equipo de líderes excesivamente individualistas que compiten por recursos, estatus, influencia y por el trabajo, pueden fracturar la organización. Con lo cual no resulta una buena estrategia fomentar la competencia en tu equipo, todo lo contrario, puede llevar a comportamientos como el acaparamiento de la información.

Un equipo debe estar alineado, si no la confianza se ve afectada de forma considerable, y operar de forma unificada, es decir, con objetivos compartidos y con una responsabilidad compartida.

  • Conflicto improductivo. Cuando el conflicto y la información se manejan mal entre un equipo de liderazgo, el resto de la organización hace lo mismo. El estudio de RHR mostró que el 87% de los equipos de liderazgo de alto rendimiento manejaban los conflictos de manera efectiva y el 82% intercambiaban comentarios constructivos entre ellos. Solo el 44% de los equipos de liderazgo de bajo rendimiento manejó el conflicto de manera efectiva y el 52% intercambió comentarios y fue transparente con la información.En cuanto al rendimiento, la diferencia es importante: entre los equipos de alto rendimiento el compromiso de los empleados es del 87%, frente a un 45% de los equipos de menos rendimiento.

Ron Carucci plantea la siguiente reflexión al respecto: “Si una cámara de video capturara a su equipo de liderazgo en acción durante un día completo, ¿cómo se sentiría acerca de que ese video se utilice como capacitación para el resto de la organización? Servir en un equipo de liderazgo debe ser visto como un privilegio. Y junto con ese privilegio, viene la responsabilidad de comportarse de una manera que estaría orgulloso de que el resto de la organización emulara”.

Liderazgo

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Aprendizaje en Inteligencia Artificial: ¿es suficientemente impredecible?

Aprendizaje en Inteligencia Artificial: ¿es suficientemente impredecible?

Si los algoritmos de Inteligencia Artificial (IA) han de responder de manera efectiva en situaciones de la vida real, es necesario que los desarrolladores consideren los impulsos más oscuros de la humanidad.

En numerosas ocasiones nos llegan noticias que involucran máquinas e Inteligencia Artificial. En las Vegas, por ejemplo, ocurrió que un trasbordador autónomo estuvo involucrado en una colisión menor. ¿Se trata de una “victoria” para los humanos frente a las máquinas? Por entonces, muchos medios jugaron la carta de “la máquina tiene la culpa”, pero si analizamos lo que paso, el vehículo eléctrico autónomo reconoció al camión contra el que iba a colisionar y se detuvo para evitar el accidente, mientras que la persona que conducía el camión no. “Victoria” a favor de la Inteligencia Artificial, entonces.

Este es uno de muchos ejemplos que ilustran el desafío que se plantea en la interacción entre IA y humano. Los sistemas suelen configurar en contextos sin “actores malvados”, dónde los jugadores tienen todos buenas intenciones y siguen las reglas.

Lo que este ejemplo deja claro es que pensar en actores bien intencionados no es suficiente. De esta manera, la primera ley de la robótica no puede quedarse en “un robot no puede dañar a un ser humano“, sino que debe incluir “o, a través de la inacción, permite que un ser humano sufra daños“.

El núcleo del problema está en la transparencia: información perfecta versus información imperfecta. Al pensar en la interacción entre humanos y máquinas desde la perspectiva de la teoría de juegos, la información cambia radicalmente los juegos. El dilema del prisionero es interesante si ambos presos no saben lo que el otro hará, es decir, ambos tienen información imperfecta. Si un prisionero tiene información perfecta, es decir, sabe lo que hará el otro prisionero (con información imperfecta), entonces el dilema ya no existe (al menos para el que tiene información perfecta). Del mismo modo, si los seres humanos saben lo que hará la Inteligencia Artificial, pero los sistemas de Inteligencia Artificial tienen información imperfecta, entonces estamos creando un escenario que juega con las debilidades de Inteligencia Artificial.

No debemos dejar que la preocupación por la conducción autónoma y las semejanzas humanoides nos distraiga de los efectos más mundanos, pero potencialmente más transformadores, de la inteligencia artificial en los negocios. Si bien no hay nada malo con las fascinantes aplicaciones de la Inteligencia Artificial, los gerentes deben aprender de ellas, no solo quedarse boquiabiertos. El ejemplo del transbordador ilustra cómo los actores inmorales en un juego pueden hacer que el otro lado siempre pierda.

La Inteligencia Artificial podría ser excelente para derrotar a los campeones de juegos humanos. Pero fuera de estos juegos, en situaciones de la vida real, se la pueden jugar. Los diseñadores de estos sistemas de IA deben pensar en la manera en que los actores inconscientes pueden jugar con estas máquinas. Esta ronda de enfrentamientos entre IA y humanos durará mucho más que el tiempo que lleva realizar una reparación simple a un guardabarros.

Transformación Digital

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¿Por qué la gente con talento no usa su potencial?

¿Por qué la gente con talento no usa su potencial?

Cualquier espectador de la Super Bowl puede darse cuenta de cómo los entrenadores de los equipos hablan entre ellos durante el juego gracias a unos auriculares. De hecho, en la temporada de 2016, la NFL mejoró todas las tecnologías de radio para evitar interferencias y posibles manipulaciones. Estas mejoras no habrían sido posibles sin la participación de Michelle McKenna-Doyle. McKenna-Doyle supo ver cómo muchas personas se esforzaban demasiado en sus puestos de trabajo, no porque no tuvieran el talento, sino porque se encontraban ejerciendo roles poco acordes con sus fortalezas y habilidades, sus talentos. Analizado esta situación, empezó a realizar intercambios de puestos de trabajo, algo que no fue muy bienvenido por muchos. Uno de estos casos fue el de John Cave, VP de tecnología de futbol en la Liga Nacional de Futbol. McKeena-Dooyle fue capaz de visionar un enfoque mejor del que estaba ejerciendo éste de acorde a sus fortalezas: crear un sistema tecnológico que permitiera la comunicación entre entrenadores.

Hace tiempo que los expertos alientan a utilizar los puntos fuertes, nuestros talentos. Esto es muy fácil de decir, pero no tanto de hacer. Y no porque no sepamos identificar en qué somos buenos, sino porque a menudo subestimamos lo que hacemos inherentemente bien. A menudo, estos talentos o “superpoderes” son cosas que hacemos sin esfuerzo, casi de manera refleja, como respirar. Cuando un jefe reconoce este talento y pide que hagas algo utilizándolo quizás pienses “es demasiado fácil”, y puede hacer pensar que no confía en ti para tareas más complejas o que no te valora. Porque, por mucho que seamos buenos en algo, no valoramos nuestros talentos internos tanto como aquellas habilidades que nos ha costado tanto esfuerzo conseguir.

Como líder, el reto no está solo en descubrir y ver el talento, sino en convencer a la gente de que valora su talento y de que ellos también deberían hacerlo. Así es como se empieza a formar un equipo de empleados que trae sus “superpoderes” al trabajo. Algunas preguntas útiles para identificar las fortalezas de cada miembro del equipo son:

      – ¿Qué te exaspera? Esto puede ser una señal de una habilidad fácil para él, tan fácil que frustra cuando no lo es para los demás.

      – ¿Qué cumplidos rechazas? Cuando somo inherentemente buenos en algo, tendemos a minimizarlo, como si no fuera nada; pero ha supuesto algo para el otro, por eso lo agradece. Esto momentos son útiles para detectar talentos y fortalezas que uno subestima en uno mismo, pero son valorados por los demás.

      – ¿Qué piensas cuando no tienes nada en lo que pensar? Reflexionar sobre algo es señal de que te importa. Si te importa tanto, es que debes ser bueno en ello.

Cuando las personas plantean nuevas ideas, se les puede preguntar: ¿aprovecharán así su talento? ¿Están haciendo un trabajo que se basa en sus puntos fuertes? ¿Están asumiendo proyectos que aprovechan al máximo sus fortalezas?

Una vez que cada uno ha identificado su talento, es importante asegurarse de que lo recuerdan. No se trata de ir recordando a los demás en qué son buenos, sino tenerlo presente uno mismo y utilizarlo día a día.

Formar un equipo que pueda aprovechar sus puntos fuertes comienza con el análisis. Observar a las personas, sobre todo cuando están en su mejor momento. Comprender y reconocer los talentos de cada uno puede ser un ejercicio en equipo. Entonces puedes medir nuevas ideas, nuevos productos y nuevos proyectos contra estas superpotencias colectivas, preguntando: ¿Estamos jugando con nuestras fortalezas? Cuando las personas se sienten fuertes, están dispuestas a aventurarse en un nuevo territorio, a jugar dónde otros no, y a considerar ideas para las cuales todavía no hay un mercado.

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Líderes: El mejor candidato interno puede estar dónde menos te lo esperas

Líderes: El mejor candidato interno puede estar dónde menos te lo esperas

Strengths-Based Leadership (Gallup) afirma que los grandes líderes siempre están invirtiendo en fortalezas. Pero la práctica nos muestra que no sólo son ventajas lo que aporta.

Recibir elogios por aquello que se nos da bien y obtener reconocimiento de nuestras habilidades es algo positivo y que agrada a cualquier persona. Por lo tanto, no es de extrañar que cuando el trabajo se centra en fortalezas, según Gallup, los empleados se implican seis veces más en el trabajo. Pero como se afirma anteriormente, tiene su lado negativo: cuando los individuos se basan demasiado en sus fortalezas tienden a evitar implicarse en nuevos aprendizajes. Si nos basamos en las fortalezas, dejamos de lado nuestras debilidades, y esto implica que se posterga la necesidad de ir desarrollando aquellas habilidades en las que no destacamos de forma natural.

Centrarse en las debilidades implica una oportunidad de mejora y desarrollo; el aprendizaje continuo a largo plazo beneficiará el liderazgo con habilidades más consolidadas. Como ejemplo, empresas como Apple y Microsoft, mantienen a sus líderes en modo de aprendizaje continuo, nombrando líderes a personas de áreas de negocio completamente diferentes. Utilizando líderes de alto rendimiento de otras áreas hacen una inversión a largo plazo en sus habilidades y competencias como líderes.

Pensar diferente, salir de la zona de confort, ver las cosas desde una nueva perspectiva se refiere a pensar “fuera de la caja”. Y esto es lo que actualmente las empresas buscan para sus candidatos a liderazgo. Algunos de los beneficios que esto aporta son los siguientes:

Desarrollo acelerado de líderes: un informe de 2014 del Instituto Kenan-Flagler informó que las empresas utilizan proyectos multifuncionales con más frecuencia para desarrollar líderes clave, tratándose de casi el 80% del tiempo. Más del 91% de las compañías informó que planteaba utilizar proyectos multifuncionales para acelerar el desarrollo, y el 89% planeaba utilizar proyectos elásticos.

El hecho de encontrarte inmerso en un área nueva requiere la obligación de ponerse al día de forma acelerada y que desarrolles nuevas competencias, que hasta ahora quizás no habías puesto en práctica.

Diversidad de perspectivas. Encontrarte inmerso en una nueva función implica que se pueden desarrollar nuevas ideas y perspectivas, que probablemente hayan pasado desapercibidas por las personas (fenómeno visión túnel) o incluso nuevas formas de trabajar. Cambiar los roles funcionales, según un informe de Spencer Stuart, puede ser una buena estrategia para fomentar la creatividad, incluso puede llevar a una mejor toma de decisiones.

Retención mejorada de los mejores talentos. Mantener a los trabajadores en alerta implica que puedan tener nuevos desafíos en el día a día y mantener su mente en modo aprendizaje constante.  Para conseguirlo, una buena estrategia es rotar a los empleados en nuevos roles. El aburrimiento en el trabajo implica no sentirse motivado, y en consecuencia el sentimiento de realización decrece, a la par que el compromiso; esto puede aumentar las probabilidades de abandonar el puesto. Un estudio sobre el aburrimiento que se llevó a cabo en 2016 manifiesta que las principales razones para sentirse aburridos son: la falta de oportunidades para aprender nuevas habilidades (46%) y no tener retos en el trabajo (44%). El 80% de los participantes informó que aprender nuevas habilidades incrementaría el compromiso.

Mejores redes internas. Trabajar en diferentes áreas funcionales dentro de una organización construye una red más amplia y ayuda a los líderes a ver el panorama político desde un mejor punto de vista. Los líderes, estratégicamente, pueden llegar a los puntos clave del negocio para ayudar a las partes interesadas a alcanzar sus metas personales, y ayudarles a tener más éxito.

Capacidad de aprovechar el conocimiento institucional y la cultura adecuada. Según la Encuesta Global de Gestión de Talento de Líderes, el 81% de las nuevas contrataciones fracasa. Así que, dado el coste que supone una mala contratación, es natural que la tendencia de las empresas sea contratar a ejecutivos de alto rendimiento especialistas en un área, moviéndolos a una nueva función.

Aumento de la capacidad organizativa. Alentar a los empleados a desarrollarse en diferentes áreas, que puede que no sean sus puntos fuertes, ampliará la capacidad individual y, a la vez, también amplía la capacidad colectiva de la organización. Hacer que todos se conviertan en ganadores es la clave del trabajo en equipo.

RRHH, Recursos Humanos

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Para ser un buen líder debes aprender cómo delegar bien

Para ser un buen líder debes prender como delegar bien

Una de las transiciones más complicadas para los líderes es el cambio de la práctica al liderazgo. Lo común es que las personas opongan resistencia y se aferren al trabajo, pero a medida que sus responsabilidades se vuelven más complejas se necesita un líder efectivo y no un “gran trabajador” con la etiqueta de líder. Cuando se da esta transición, las resistencias a corto plazo se desarrollan en forma de: levantarse más temprano y quedarse hasta más tarde para conseguir superar las demandas. Pero esta no es la forma de un liderazgo efectivo. El éxito del liderazgo se encuentra en involucrar a los demás. Con cada colaborador de su equipo que el líder empodere, crecerán sus posibilidades.

Aumentar el impacto del líder en los demás puede parecer muy difícil, pero es esencial aceptar la paradoja: «un buen líder debe ser más esencial y menos involucrado». Sin embargo, es muy fácil confundirse.

La participación de un líder es una combinación entre las oportunidades de negocio, las demandas y las decisiones que toma con respecto a ellas. En qué medida se muestre como auxiliar o esencial para el éxito del proyecto; dependerá de cómo de sabia sea su decisión sobre las personas que activa para llevarlo a cabo.

Un buen liderazgo, en definitiva, consiste en dar forma a los pensamientos e ideas de los demás y ver que sus propios proyectos cobran vida, a través de las acciones inspiradas por su equipo.

Todo esto puede parecer de sentido común, es lo que los líderes motivacionales deben hacer. Sin embargo, existe la reacción instintiva de proteger el trabajo como una especie de instinto de supervivencia que limita el desarrollo de los demás.

Para saber si caes en el error de aferrarte demasiado, responde: si tuvieras que tomarte una semana libre de forma inesperada en el trabajo, ¿tus iniciativas y proyectos avanzarían en tu ausencia? Si no estás seguro de la respuesta, esto indica que te encuentras más involucrado que esencial. Por lo tanto, necesitas extender tu presencia a través de las acciones de los demás.

Independientemente de tu estilo de liderazgo, te damos cuatro estrategias que te ayudarán a aumentar tu impacto en los demás, para ser más esencial y menos involucrado:

    • Empieza por tus razones. Cuando las personas no entienden porque algo es importante o como encajan en la demanda, es menos probable que les importe en la misma media que a ti. Lo que debes hacer es informarlos del contexto sobre lo que está en juego, cómo encaja su aportación de manera general y lo que se espera de su participación para aumentar su relevancia personal y, en consecuencia, esto aumentará la alineación. El riesgo de desalienación es mayor durante la primera conversación, así que asegúrese de expresar sus razones desde el principio.
    • Inspira su compromiso. La gente muestra entusiasmo con lo que piensan que es posible, pero se comprometen solo cuando ellos entienden el papel que asumen para hacerlo realidad. Por esto, aclarar el alcance de su contribución y asegurarse de que está alineado con su capacidad es primordial. Por lo tanto, asegura el completo entendimiento de las expectativas, comunica que esperas de su aportación con la máxima claridad. Confirma lo que tu empleado interpreta, cara a cara, intenta evitar malas interpretaciones que pueden darse por correo electrónico, por ejemplo.
  • Participar en el nivel correcto. Es importante involucrarse, pero en cierta medida. Debes mantener niveles de compromiso suficientes en tus empleados, brindando apoyo y responsabilidad. Cuando esta mezcla no se hace de la manera correcta, o bien tienes el riego de mostrarte demasiado involucrado (administrando lo que tu equipo debe hacer) o bien muy poco involucrado (mostrarse ausente y no estar en los momentos donde se necesita tu apoyo o retroalimentación).

Pregunta a tu equipo, según su estilo, qué nivel es el adecuado. Esto te dará una idea de con qué frecuencia debes establecer los puntos de contacto sin restar la autonomía de tu equipo.

  • Practica diciendo “si”, “no” y “sí, si…”. Debes mostrarte exigente con tu tiempo y el de tu equipo. Para esto, evalúa las demandas y busca la máxima alineación con tus contribuciones y las de tu equipo. Para aquellas demandas que se basan en tu talento, diga que sí y forme el tiempo para estar involucrado. Pero para aquellas demandas en las que no puedas alinear tu tiempo y tu contribución: diga que si e inmediatamente identifique a otra persona para lograr los objetivos. El líder es esencial como catalizador, este enfoque exige delegar tareas en otros, negociar tu contribución directa, o simplemente decir “no” y argumentar porqué su esfuerzo tendrá mejor impacto en otras tareas.

Aprovecha cada tarea delegada como una oportunidad de desarrollo de las personas que forman parte de tu equipo. Luego, con el tiempo, ellos también pueden ser más esenciales y menos involucrados.

RRHH, Recursos Humanos

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