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Los comportamientos de liderazgo que alimentan la colaboración interpersonal son los verdaderos conductores del cambio

Los comportamientos de liderazgo que alimentan la colaboración interpersonal son los verdaderos conductores del cambio

Es un error común, tanto en los libros como en los artículos de empresa y administración, que el sentido de propósito sea lo que más importa cuando se trata de involucrar a los empleados. Muchos líderes que están preocupados por atraer y retener a los mejores talentos creen que nada motiva a las personas tanto como el hecho de tener la oportunidad de cambiar el mundo.

Las últimas investigaciones, revelan que el propósito es tan solo un factor contribuyente. No obstante, el nivel y la calidad de la colaboración interpersonal, en realidad, tienen mayor impacto en el engagement de los empleados.

En este post, vamos a explorar por qué la colaboración tiene ese efecto y qué comportamientos se pueden adoptar y practicar para fomentarla.

El poder de la colaboración interpersonal

¿Cómo se puede establecer y fomentar altos niveles de colaboración y compromiso en tu empresa? Es un proceso escalonado: primero, debes establecer una base sólida al identificar, adoptar y recompensar los comportamientos de liderazgo que mejoran la seguridad y la confianza psicológicas. Esa es una condición necesaria, pero no suficiente.

Una vez que se establece la confianza, debe inculcar un sentido de propósito: la convicción de que el trabajo realizado tiene significado e impacto. Y una vez que se establece el propósito, debe generar energía, un entusiasmo diario dentro de la fuerza laboral.

Cuando analizamos los resultados de líderes que aplican el poder de la colaboración interpersonal, encontramos que los líderes que tomaron estos pasos vieron una mayor participación que los que no lo hicieron.

Construyendo seguridad y confianza

La confianza permite que las personas asuman riesgos y colaboren en la búsqueda de objetivos aspiracionales. Los líderes pueden hacer que sea más fácil para los empleados confiar en ellos y entre ellos al establecer la seguridad psicológica: la sensación de que las personas pueden ofrecer críticas constructivas o una nueva idea en un grupo sin correr el riesgo de desaprobación o rechazo.

Cuando se crea esa seguridad psicológica, se está reduciendo los frenos y permitiendo la confianza, pero aún no se está presionando el acelerador y motivando a las personas a colaborar. ¿Qué más es necesario?

Creando el propósito

Una vez que las personas tienen un sentido de confianza, es mucho más fácil para los líderes ampliar la apertura y mostrar a los empleados cómo el trabajo que realizan es importante para la organización y el mundo exterior. Los líderes logran esto no solo dando a las personas tareas inherentemente significativas (que no siempre es posible) sino también creando un contexto para una colaboración significativa.

Los gerentes pueden usar este enfoque para crear un contexto en el que las personas vean el valor de lo que están haciendo y se sientan parte de algo más significativo que, por ejemplo, cumplir un plazo o mantenerse dentro de un presupuesto.

Energizando a las personas

Una vez tenemos buenos niveles de confianza y propósito, los líderes pueden centrar su atención en dar energía a los empleados. Este es el proceso de motivar a otros para que den lo mejor de sí mismos para trabajar y comprometerse plenamente con sus colegas. La investigación muestra que la energía es un estimulador clave de las conexiones de trabajo y la colaboración de alta calidad.

Sabías que a diferencia de lo que crees las personas que energizan no tienen por qué ser siempre las más carismáticas en una habitación. Es por eso, que pueden ser difíciles de detectar. Los obstáculos para identificar los energizantes por rasgos de personalidad significan que las empresas necesitan otras formas de identificarlos.

Los líderes a menudo subestiman el poder de los comportamientos energizantes. Pero, después de ver toda la investigación, se ha descubierto que su éxito no está impulsado por su capacidad de hacer que las cosas sucedan, sino por su capacidad de atraer ideas, oportunidades y personas con talento.

Cinco reglas para liderar en un mundo digital

Cinco reglas para liderar en un mundo digital

¿Sabías que vivimos en un momento de cambio rápido y constante? Esto requiere un nuevo modelo de liderazgo.

Para poder conseguirlo las organizaciones ahora deben volverse más agiles y centradas en el cliente, y todos esos modelos de control deben dar paso a un liderazgo distribuido. Aun así, hay muchos líderes que no quieren perder ese poder, o temen que se produzca el caos si hay menos autoridad. Pero la realidad es que si no evolucionan rápidamente se arriesgan a la extinción.

Los líderes de hoy deben inspirar a sus organizaciones para resolver grandes problemas. Para poder lograr esto, aquí te planteamos 5 claves para conseguir el modelo de liderazgo emergente.

1.Comunica tu firma de liderazgo:

Cuando las cosas cambian, la gente busca alguien que les lidere, buscan estabilidad y temen el desorden, quieren sentirse seguros y para esto, no solo quieren ver a alguien como líder, sino saber su firma como líder, es decir quién eres, como trabajas, que valoras, etc.

La clave es entender y comunicar tu propia y única forma de liderar dada tu experiencia, valores, fortalezas y personalidad. Pero ¿cómo descubres tu liderazgo? ¿tu firma?

Primero piensa en lo que haces día a día como líder ¿te enfocas más en las tareas o en las personas?, ¿eres un líder visual (visiblemente al frente) o un líder que se queda en segundo plano? ¿fomentas la experimentación y la innovación?

En segundo lugar, pregunta a las personas que trabajan contigo como describirían tu liderazgo, puedes hacer una encuesta de 360 grados.

Finalmente, considera el impacto que tienes ¿estas cambiando la cultura?

2.Se un sensmaker:

En un entorno cambiante, la creación tiene un sentido más importante que nunca. Sensemakins es el proceso de crear significado de lo desordenado de nuestro alrededor. Esto sucede cuando algo de nuestro entorno ha cambiado, entonces le intentamos dar sentido a lo que sucedió para recopilar datos, aprender de otros y buscar patrones para crear un nuevo mapa.

Los líderes deberían pensar sobre qué sentido adicional necesitan crear para mantenerse al día con los mercado cambiantes, tecnologías, modelos de negocio o mano de obra.

3.Crea equipos X:

Cuando preguntamos lo que convierte un equipo en efectivo y de rendimiento, la mayoría de los ejecutivos hablan de ideas que se explicaron en cursos de formación de equipos o que se han escrito en textos, donde se hablaba de objetivos claros, roles, confianza, relaciones interpersonales, etc.

Pero las investigaciones muestran que las pautas son solo la mitad del proceso. Los líderes deberían construir un nuevo tipo de equipo, el equipo X, para fomentar la velocidad, la innovación, y ejecución. Estos miembros de los equipos X sirven como embajadores organizacionales para buscar talento y recursos, alinear las actividades del equipo con los objetivos estratégicos, y coordinar tareas. Al hacer esto, crean una estructura dinámica que puede responder a nuevos problemas y oportunidades que surgen.

4.Reemplazar tendencias tóxicas con un desafío liderazgo:

Los líderes tóxicos son cada vez más comunes. Líderes que denigran subordinados y tienen una reputación de ser hipercríticos, agresivos, inmorales e insensibles. Al final, con el tiempo, otras personas y equipos o incluso la organización acaban adoptando estos mismos comportamientos que erosionan la confianza y reducen la eficacia.

El liderazgo tóxico puede lograr resultados a corto plazo, pero con el tiempo el rendimiento se deteriora a medida que las personas comienzan a darse cuenta de cómo han sido manipulados y buscan maneras de lidiar con la negatividad. La buena noticia es que con autoconciencia y algunos comentarios, los líderes pueden arrojar estas tendencias y avanzar hacia un liderazgo impulsado por el desafío. Necesitan pensar sobre cómo pueden replantear su trabajo alrededor de tales desafíos y dejar su egos en la puerta.

5.Construye los sistemas para hacer todo esto posible.

Los líderes exitosos de nuestros tiempos tendrán que construir organizaciones en que los pasos anteriores puedan tener lugar. Esto implicará contratar y desarrollar tres tipos de líderes:

  • Los líderes emprendedores, son el motor de la innovación, asumen el sentido necesario para descubrir nuevos productos y procesos, mientras se crean los equipos X para hacerlos realidad.
  • Los líderes habilitadores tienen una perspectiva más amplia, para que puedan identificar proyectos similares dentro de la empresa y oportunidades de colaboración fuera de ellas.
  • Los líderes arquitectos cultivan sistemas, estructuras y una cultura que permite a las personas explorar posibilidades y tomar decisiones de forma autónoma sin el caos.

Este nuevo modelo de liderazgo significa desacoplar la autoridad de posiciones formales y que todos tomen una mentalidad estratégica y una creencia en inteligencia colectiva. Los líderes pueden encontrar difícil aceptar las cinco reglas, pero hacerlo les permitirá desatar el talento de muchos al servicio de la innovación estratégica y resiliencia organizacional.

Liderando el cambio cuando las operaciones no pueden detenerse

Liderando el cambio cuando las operaciones no pueden detenerse

El cambio en las organizaciones es inevitable. El cambio está en todas partes y afecta a todos, ya sea un nuevo procedimiento operativo que requiere que los empleados adopten nuevos procesos, como la revisión de la cultura de la organización para abordar mejor las necesidades de los clientes.

Es imprescindible para el bienestar de tus empleados y tus clientes equilibrar el cambio con lo que se necesita lograr en el momento. Esto puede ser complicado. Cuando no se hace bien, pueden ocurrir errores que pueden tener consecuencias negativas para la salud de los empleados y clientes. Entonces, ¿cómo dominar el enfoque en el cumplimiento de pedidos y al mismo tiempo alcanzar el estado de excelencia operativa en el futuro?

Cuando los líderes lanzan una iniciativa de operaciones, están entusiasmados. Han estado investigando, planeando y discutiendo ese cambio hasta la saciedad. Pero finalizar el nuevo plan no es el final de su trabajo. ¡Es solo el comienzo! Migrar de lo actual a lo nuevo es una gran tarea, y hay mucho en juego. Para ayudar a quienes dieran este tipo de trabajo, aquí presentamos algunas maneras para mantener las operaciones funcionando sin problemas en el medio del cambio.

Cuatro maneras de mantener las cosas en movimiento mientras lo nuevo reemplaza a lo viejo

Consejo 1: Céntrate en la seguridad

En tiempo de cambios significativos, todo comienza a sentirse desconocido, y se hace fácil comentar errores que pueden amenazar un ambiente de trabajo seguro. Las nuevas condiciones de operación tienden a incluir nuevos procesos que requieren nueva documentación, lo que puede desviar la atención de su entorno actual.

Cuando los cambios se centran en mejorar la seguridad, los líderes y gerentes deben mantener la “historia de cambio” para que las personas puedan concentrarse en la tarea en cuestión. Por lo tanto, habla sobre las cosas que afectarán a tu gente, incluida la información que explica la necesidad de los cambios.

Consejo 2: Enfatiza la calidad   

Cuando se implementa el cambio, es fácil para nuestros cerebros sentirse “desordenados”. Seguro que alguna vez has escuchado decir: “¿Quién informa a quién ahora?”.

Para mantener estándares de alta calidad se ha de comenzar con mantener abiertas las rutas de comunicación. Cuando los empleados, que son los ojos y oídos de una organización, notan algo que amenaza la calidad, necesitan saber con quién hablar. Saber como “comunicar” las preocupaciones de calidad es algo que nunca puede pasar por alto.

No importa qué cambios estén en proceso, la calidad nunca puede sufrir. Los problemas de calidad conducen a problemas con los clientes, lo que amenazará la existencia del estado futuro deseado por el que se está esforzando. Motiva a los empleados a mantenerse enfocados en la calidad mientras adoptan el cambio compartiendo historias de impacto en el cliente y haciendo que los empleados se sientan orgullosos de cómo sirven.

Consejo 3: ¡Comunícate!

Comunícate con los clientes sobre por qué tus cambios son buenos para ellos. Tus clientes se enterarán de los cambios, tus competidores buscarán capitalizar tu reacción y todos se preguntarán: “¿Qué está pasando?” Además, es importante mantener a tus empleados informados sobre el “por qué” y “como” de los cambios.

Asegúrate de que tengan la oportunidad de hacer preguntas y expresar sus preocupaciones.

Consejo 4: Mantener la seguridad física

Una cultura de disciplina es imprescindible cuando se trata de seguridad física. Mantener un entorno seguro requiere disciplina de cada empleado.

Los cambios pueden crear frustración, y la frustración puede conducir incidentes en el lugar de trabajo que pueden amenazar a las personas y la propiedad. Los incidentes en el lugar de trabajo se eliminarán por completo, pero los gerentes tienen herramientas para proteger a los empleados del daño intencional causado por una persona frustrada.

Sí, puede mantener las operaciones actuales en medio del cambio

Cambiar cualquier aspecto de tus operaciones nunca es fácil. Las personas requieren sentirse seguras y cómodas cuando se trata de las responsabilidades diarias. Pedirles que adopten nuevas políticas o procedimientos seguramente causará discordia, miedo y rechazo.

Aminorar los problemas haciendo de la seguridad, la calidad y las comunicaciones sus principales prioridades. Antes de que te des cuenta, el estado futuro se convertirá en el estado actual de todos.

Aprovecha al máximo las evaluaciones de 360 grados

Aprovecha al máximo las evaluaciones de 360 grados

¿Sabías que las evaluaciones de 360 grados en línea y basadas en entrevistas pueden ser herramientas extremadamente valiosas? Esto sucede porque se acostumbra a juntar una gran variedad de ideas de los compañeros de trabajo, que dan otra visión a otros compañeros y ejecutivos.

Pero estas herramientas solo son efectivas si se tienen en cuanta ciertas características:

Confidencialidad:

Los compañeros de trabajo serán más honestos y directos si saben que sus comentarios no serán relacionados con ellos. Por eso se debe dejar claro cómo se garantizará y protegerá la confidencialidad en cada entrevista.

Sinceridad:

En las instrucciones es importante que se remarque a los encuestados la importancia de su sinceridad. Los encuestados sean directos y que sus comentarios sean productivos. Es raro que los encuestados sean demasiado críticos, esto solo suele pasar cuando se refieren a personas específicas. 

En definitiva, solo si los comentarios son sinceros se podrá ayudar realmente a la empresa y al individuo.

Transparencia:

Cuando se implementa un 360, se debe ser transparente con todo el mundo sobre su propósito real. ¿Es para un desarrollo general?¿hay problemas en el rendimiento? Si el trabajo del encuestado está en juego, tanto el sujeto como el entrenador deben ser conscientes.

Si no se da esta transparencia es posible que los empleados se sientan traicionados, que surjan quejas o incluso problemas legales.

Personalización:

La mayoría de las evaluaciones 360 se pueden personalizar, así se puede reflejar el lenguaje de la empresa, su visión, su misión y la competencias que se valoran. También se puede personalizar respecto a las circunstancias, por ejemplo, si se utiliza en un proceso de fusión.

Aunque la personalización siempre es beneficiosa, se debe tener en cuenta su coste. Cualquier competencia que se altere necesitara pasos adicionales para que así las respuestas puedan compararse adecuadamente con las normas establecidas.

Seguimiento:

Alguna encuestas en línea producen informes resumidos, pero en los 360 esto no debe suceder. Sin el contexto y el apoyo necesarios, es posible que al final el sujeto no pueda utilizar apropiadamente los comentarios que ha transmitido y al final llegar a considerar la encuesta como una pérdida de tiempo.

Ningún proceso de evaluación es perfecto, pero cuando los 360 se implementan cuidadosamente, proporcionan una información valiosa y una línea de actuación confiable para el desarrollo de las personas de la organización.

Si quieres saber más, no dudes en consultar nuestro “Curso de Recursos Humanos 4.0”.

¿Cómo una persona puede cambiar la conciencia de una organización?

¿Cómo una persona puede cambiar la conciencia de una organización?

Las transformaciones corporativas son procesos de arriba hacia abajo, donde los gerentes, los mandos intermedios y los supervisores pueden realizar cambios significativos, siempre y cuando se tenga la mentalidad correcta. 

En diciembre del 2000 el Dr. Tadataka Yamada se convirtió en el nuevo presidente de investigación y desarrollo de Glaxo SmithKline. Se horrorizó al saber que su compañía era un demandante en una demanda por acceso a terapias con medicamentos con VIH/SIDA. Fue una de las 39 compañías farmacéuticas que acusaron a Nelson Mandela y al gobierno de Sudáfrica de violar las protecciones y los derechos de propiedad intelectual en sus esfuerzos por acceder a medicamentos antirretrovirales de menor precio.

Cerca del 25 por ciento de los sudafricanos negros vivían con VIH/SIDA y, en ese momento, las terapias antirretrovirales costaban aproximadamente 1000 dólares por mes, más de un tercio del salario anual promedio de Sudáfrica, lo que ponía el tratamiento fuera del alcance de la mayoría de los pacientes. 

Yamada y su equipo querían ser parte de la solución a los problemas de salud global, y no ser parte de una demanda que impidiera que tales medicamentos lleguen a quienes lo necesitan con urgencia, pero sintieron que carecían del poder para cambiar la dirección de la compañía. Por lo tanto, enfatizó la responsabilidad moral de la compañía de aliviar el sufrimiento humano y lo vinculó con el éxito a largo plazo de la compañía. Afirmó que no podían fabricar medicamentos que salven vidas y luego no permitir que las personas no tengan acceso a ellos.

En abril de 2001 redujeron los precios de los medicamentos antirretrovirales en un 90% o más y estimuló recursos para el acceso asequible de medicamentos y el desarrollo de futuras terapias, convirtiéndose en líderes en temas de salud global. 

Para realizar esta transformación, muchos ayudaron con estos esfuerzos, pero ¿Qué hizo posible que el Dr. Yamada diera un paso adelante con asertividad y una visión sólida? Identificamos cuatro mentalidades clave que lo ayudaron a catalizar esta transformación, como: 

  1. El poder de uno. 
  2. El poder del desarrollo secuencial de habilidades. 
  3. El poder del enfoque sostenido y la determinación. 
  4. El poder de usar los privilegios para apoyar a las personas con menos privilegios. 

1. El poder de uno

Una persona con conciencia clara y una buena disposición para hablar puede marcar la diferencia. Contribuir al bien común es una necesidad humana profunda y fundamental. 

Si bien Yamada no se propuso cambiar una cultura, sus acciones fueron catalizadoras y galvanizaron a la organización, ofreciendo un camino claro y una visión para un futuro más positivo para todos. 

2. El poder del desarrollo secuencial de habilidades

Antes Yamada tenía mucha práctica con desafíos menores, desde el cuidado de los pacientes más complejos en la unidad de cuidados intensivos, hasta convertirse en un jefe de departamento y líder nacional de su campo. Durante su recorrido dirigió sus esfuerzos para poder cambiar con la finalidad de perfeccionar sus habilidades por el bien común. 

3. El poder del enfoque sostenido y la determinación

Es fácil decir: “Esto requerirá algo de trabajo; Lo pensaré más tarde” o “Esto podría ser peligroso para mi carrera”, puede ser fácil que los desafíos difíciles se salgan gradualmente del foco. Con el tiempo, lo inaceptable puede convertirse en la norma, y la energía para el cambio de disipa. Por ello, mantener un enfoque es clave para que esto ocurra. 

4. El poder de usar los privilegios para apoyar a las personas con menos privilegios

Si bien esa mentalidad no es necesaria para que se produzca la transformación, la mayoría estaría de acuerdo en que es aún mejor y más gratificante, cuando la transformación también ayuda a las personas con menos privilegios. 

El Dr. Yamada fue uno de las docenas de ejecutivos que han demostrado cómo se puede lograr un cambio positivo en las grandes organizaciones. Demostrando que no sólo se ha de cambiar la manera de producir, si no que para mejorar la producción y la cultura se ha de realizar un cambio desde arriba hacia abajo con la ayuda de un líder que sea consciente de los problemas y las carencias que se presentan para poder convertirlas y solucionarlas de manera global. Esto también ayuda a que el cambio de la organización sea más rápido. 

Inteligencia social y la biología de Liderazgo

Inteligencia social y la biología de Liderazgo

ELABORA UN PLAN PARA EL CAMBIO 

Ahora determina cómo fortalecerás tu inteligencia social. Trabajando con un entrenador, quien puede informarle sobre lo que observa y aprende directamente de un modelo a seguir son formas particularmente poderosas de hacer grandes cambios de comportamiento.

Su conducta puede influir en el estado de ánimo de su organización, si estás eufórico, pero tienes un tono tranquilo harás que tu equipo se comporte de una forma similar.

Las empresas que tienen un comportamiento parecido son más unidas y eso hace que funcionen mejor que una organización fragmentada. La neurobiología hace que el humor se contagie. Las actitudes positivas, como mostrar empatía: crea una conexión química entre el líder y sus seguidores.

Al conseguir esas interconexiones con práctica, se pueden conseguir grandes resultados comerciales. Para entender qué implica la formación de la inteligencia social utilizaremos este ejemplo, un ejecutivo de una compañía con la ayuda de un entrenador y un modelo a seguir mejoró su comportamiento, la retención de empleados y el compromiso emocional en su unidad se disparó; esto creo un aumento en su empresa.

 ¿Cómo impulsar los cambios neurobiológicos? ¿Qué crean comportamientos y emociones positivas en sus empleados? 

Daniel Goleman y Richard Boyatzis recomiendan mejorar las habilidades de inteligencia emocional.

Nuevos estudios científicos han demostrado que el rendimiento en lo equipos mejora cuando se comprende la biología de la empatía

IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES SOCIALES 

Aquí hay las siguientes habilidades de inteligencia emocional. Identifica en cuáles eres buenos y en cuáles necesitas mejorar.

HabilidadesDo you…
Empatía¿Entiendes lo que motiva a otras personas, incluso aquellas de diferentes orígenes? ¿Eres sensible a sus necesidades? 
Sintonización¿Escuchas atentamente y empatizas en cómo se sienten los demás? ¿Estás en sintonía con los estados de ánimo de los demás?  
Conciencia Organizacional¿Aprecias la cultura y los valores de tu grupo u organización? ¿Entiendes las redes sociales y conoces sus normas tácitas?  
Influencia¿Persuades a otros involucrándolos en la discusión, apelando a sus intereses y recibiendo apoyo de personas clave?  
Desarrollando otros¿Entrenas y guías a los demás con compasión? ¿Inviertes personalmente tiempo y energía en tutoría y proporcionas comentarios que a las personas les son útiles para su desarrollo profesional?
Inspiración¿Articulas una visión convincente, construyes orgullo de grupo, fomentas un tono emocional positivo, y lideras sacando lo mejor de las personas?  
Trabajo en equipo  ¿Impulsas la participación de todo tu equipo, apoyas a todos los miembros y fomentas la cooperación?