agosto 2018 - Valuexperience

El coaching debe ser tan bueno cómo las habilidades de seguimiento

El coaching debe ser tan bueno como las habilidades de seguimiento

Independientemente del éxito que tenga una sesión de coaching mientras está en marcha, si no da lugar a cambios una vez finalizada, no ha sido efectiva. Muchos managers desperdician todo el tiempo invertido de coaching debido a no realizar un seguimiento exhaustivo de las personas y los empleados.

Para no caer en estos mismos errores, utiliza esta lista de preguntas y consejos para seguir de cerca el progreso de cada una de las personas a las que estás ofreciendo coaching.

Justo después de la reunión:

Anota cosas. No recordarás todo lo que veas, escuches y pienses sobre el progreso de sus empleados, así que escríbelo en un lugar concreto. Las buenas anotaciones te permitirán brindar comentarios más significativos a medida que se avanza.

Después de cada reunión, pregúntate:

  • ¿Qué puedo hacer para apoyar el desarrollo de este empleado desde ahora hasta nuestra próxima reunión de coaching?
  • ¿Qué aprendí de esta reunión que no conocía antes?
  • ¿Qué aprendió la persona que recibió mi coaching? ¿Qué mensajes clave se reforzaron durante la reunión?

De forma continua:

Las siguientes tareas deberían convertirse en una parte rutinaria de tu práctica de gestión. Programa el tiempo necesario en tu calendario para trabajar en aquellas tareas que te resultan más difíciles de recordar o de llevar a cabo.

  • Respeta y revisa tus acuerdos. Realiza un seguimiento de los elementos de acción. Asegúrate que los miembros de tu equipo reciben la ayuda que necesitan de ti.
  • Observa signos de crecimiento. Para dar feedback significativo necesitas saber qué está sucediendo. Haz un esfuerzo para observar los tipos de interacciones y tareas que las personas han priorizado en tus sesiones de coaching.
  • Muéstrate directa y regularmente. Establece una política de puertas abiertas que anime a tu equipo a acudir a ti para resolver dudas y preguntas.
  • Comunica el impacto. Si detectas que las personas empiezan a cambiar y a crecer, comunícalo de forma explícita. El hecho de escucharlo de ti provocará que aumente la motivación y satisfacción en ellas.
  • Presta atención a los cambios en las relaciones. Ten muy en cuenta la dimensión emocional de tus interacciones. Interviene rápidamente si sientes cambios preocupantes.
  • Evalúate a ti mismo. Valora periódicamente tu desempeño como coach mediante la formulación de dos preguntas:

    • ¿Estoy satisfaciendo las necesidades de cada persona en mi equipo? Toma tu rol con una mentalidad de prueba y error y muéstrate abierto a hacer ajustes a lo largo del camino. Comprueba juntamente con tus empleados lo que funciona y o que no funciona.
    • ¿Estoy sosteniendo mi parte del trato? El coaching es una calle de doble sentido, así que se honesto contigo mismo acerca de si estás obstaculizando el progreso de la gente o enviando mensajes contradictorios sobre sus expectativas. Busca el éxito de todos tus empleados.

Y, por supuesto, la tarea de seguimiento nunca termina: prestar apoyo y proporcionar responsabilidad son las tareas perpetuas de un buen manager.

 

 

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– Mejora de la performance: focalízate en las habilidades

Cómo la cultura de la organización da forma a la motivación de los empleados

Cómo la cultura de la organización da forma a la motivación de los empleados

Los líderes empresariales creen que una sólida cultura organizacional es fundamental para el éxito. Sin embargo, a veces cuesta concretar qué es y cómo se controla la cultura.

Para resolver este problema, puede serte útil responder a tres preguntas fundamentales:

1. ¿Cómo la cultura impulsa el rendimiento?

Tras numerosas encuestas e investigaciones, se puede extraer una clara conclusión: el por qué trabajamos determina qué tan bien trabajamos.

En la década de 1980, los profesores Edward Deci y Richard Ryan de la Universidad de Rochester distinguieron las seis principales razones por las cuales las personas trabajan:

    1. Juego: cuando estás motivado por el trabajo en sí mismo. Trabajas porque disfrutas de ello.
    1. Propósito: cuando el resultado directo del trabajo se ajusta a tu identidad. Trabajas porque valoras el impacto del trabajo.
    1. Potencial: cuando el resultado del trabajo beneficia tu identidad. El trabajo mejora tu potencial.
    1. Presión emocional: cuando trabajas porque una fuerza externa amenaza tu identidad. La culpa, el miedo, la presión de grupo o la vergüenza, así como hacer algo para evitar decepciones, son todas formas de presión emocional.
    1. Presión económica: cuando una fuerza externa te hace trabajar. Trabajas para ganar una recompensa o evitar un castigo.
  1. Inercia: cuando el motivo está tan alejado del trabajo y de tu identidad que no puedes identificar por qué estás trabajando. Simplemente trabajas porque así lo hiciste ayer.

El trabajo de muchos investigadores ha descubierto que los tres primeros motivos tienden a aumentar el rendimiento, mientras que los tres últimos lo perjudican. Por tanto, los tres primeros mejoran el rendimiento y están directamente relacionados con el trabajo y, por el contrario, los tres últimos motivos indirectos tienden a reducir el rendimiento porque ya no se está pensando en el trabajo en sí ni en la calidad de los resultados.

Debido a esto, es fundamental maximizar los buenos motivos y minimizar los malos.

Una cultura de alto rendimiento maximiza el juego, el propósito y el potencial que siente la gente de la organización y minimiza la presión emocional, la presión económica y la inercia. A esto se le conoce como la creación de motivación total.

2. ¿Cuál es el valor de la cultura?

Así, las culturas que inspiran más juego, propósito y potencial y menos presión emocional, presión económica e inercia producen mejores resultados para los clientes.

Un buen ejemplo de ello es la industria de las aerolíneas. Las personas comparten terminales y viajan en los mismos aviones, sin embargo, la satisfacción del cliente difiere ampliamente. Al medir la motivación total de los empleados y al comparar las culturas con los resultados de satisfacción, podemos apreciar que la cultura de una organización predice firmemente la satisfacción del cliente.

3. ¿Qué procesos en una organización afectan a la cultura?

Podemos definir la cultura como el conjunto de procesos en una organización que afecta a la motivación total de las personas que la forman. En una cultura de alto rendimiento, estos procesos maximizan la motivación total.

Cuando medimos cómo los procesos afectan a la motivación total de los empleados, caemos en la cuenta de dos cosas:

  • No existe una fórmula mágica. Muchos procesos afectan en gran medida a la motivación total. Algunos de los más significativos son:
      • El diseño del rol
      • La identidad organizacional
      • La escala profesional de posiciones
      • La comunidad
      • La planificación de los recursos y la fuerza laboral
      • EL liderazgo
      • La compensación

Pese a que el liderazgo tiene una gran relevancia, como vemos, otros procesos pueden tener un impacto aún mayor.

  • La cultura es un ecosistema. Los elementos de la cultura interactúan y se refuerzan mutuamente.

¿Qué pueden hacer los líderes al respecto?

Los grandes líderes pueden construir y mantener una cultura de alto rendimiento enseñando a los managers a liderar de forma altamente motivante. Para mejorar la motivación total de los empleados, es necesario que los líderes de equipo:

1. Desarrollen un grupo de reflexión una vez por semana. En esta reunión, cada uno de los empleados responde a tres preguntas:

    • ¿Qué he aprendido esta semana? – Juego
    • ¿Qué impacto he tenido esta semana? – Propósito
  • ¿Qué quiero aprender la semana que viene? – Potencial

2. Expliquen el por qué detrás del trabajo de tu equipo. Detallar cuál es la finalidad y a quién y en qué ayuda y beneficia. Evitar cualquier tipo de presión emocional que perjudique al rendimiento del equipo.

3. Consideren cómo has diseñado los roles de tu equipo. Plantearse si todo el mundo tiene un espacio de juego y pensar en dónde las personas deberían ser libres para experimentar.

Una buena cultura organizacional no es fácil de construir, sin embargo, son las organizaciones que construyen una gran cultura aquellas capaces de satisfacer las demandas de este mundo digital cambiante, acelerado y centrado en el cliente en el que vivimos.

RRHH, Recursos Humanos

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– Liderazgo y motivación

– Lo que realmente influye en la motivación de los empleados

Conoce las 11 Competencias Clave de un Líder 4.0

Las 11 Competencias Clave de un Líder 4.0

Liderazgo

Hace unos meses , en el post El Liderazgo Digital: La autotransformación para el éxito a largo plazo, comentábamos la importancia de entender que para que una empresa logre mantenerse competitiva en el tercer milenio, la Transformación Digital debe empezar por el líder.

Por ello, hemos elaborado un estudio acerca de las principales competencias que un líder debe tener para guiar a su equipo hacia la Transformación Digital.
A continuación, queremos compartir contigo estas competencias.

1.Adaptabilidad y Flexibilidad.

En un contexto de cambios tecnológicos constantes, la Adaptabilidad y Flexibilidad resultan de suma importancia. El primer estadio de la supervivencia en un mercado cambiante se consigue a través de estas capacidades. El líder debe conseguir que su equipo se adapte a un entorno competitivo nuevo y desconocido.

2.Creatividad

La Creatividad es una de las características básicas de la Innovación, por eso es importante buscarla, desarrollarla y promoverla, en una organización de la Era Digital. El líder debe desarrollar el pensamiento creativo, aprovechado las nuevas herramientas que ofrece la tecnología.

3.Gestionar y motivar en la incertidumbre

Ante las disrupciones constantes que caracterizan la época actual, el líder necesita ser capaz de disminuir la incertidumbre, minimizando los impactos en la cuenta de resultados y generando valor en su organización.

4.Autoconocimiento

Todo proceso de cambio en una organización origina sentimientos de estrés, especialmente en el líder, quien debe tomar decisiones constantemente. Para hacerlo adecuadamente, es fundamental que sepa qué situaciones y acciones favorecen su propia claridad mental, y, así, enfrentar de la mejor forma los momentos difíciles.

5.Desarrollo de personas y equipos en la Era Digital

Los avances tecnológicos y digitales han transformando la naturaleza del trabajo, y han influido en el desarrollo de las personas y en la cultura de la organización. Un buen líder debe ser capaz de retener el talento y de construir equipos flexibles y multidisciplinares.

6.Gestión del conocimiento y aprendizaje

Vivimos una época de transformaciones, en que los flujos de información y tecnología se han incrementado. Esto ofrece diversas posibilidades para la gestión del conocimiento y aprendizaje. El líder debe ser consciente de lo que suponen estos cambios en la estrategia, procesos y operatividad.

7.Impacto e influencia

Para dirigir un equipo en un entorno laboral cambiante, es fundamental la capacidad del líder para persuadir e influir en su grupo de trabajo. Para ello necesita observar y construir relaciones de confianza.

8.Innovación

Es fundamental que el líder sepa gestionar la Innovación para conducir a su organización hacia la Transformación Digital. Ya que la Innovación es el motor de la economía global y un pilar estratégico.

9.Orientación al cliente en la Era Digital

El líder debe ser capaz de entender, conocer y satisfacer las necesidades de los clientes en entornos digitales. Y, a partir de esto, diseñar una estrategia de negocio que cubra tales necesidades.

10.Orientación a resultados en la Era Digital

En un marco competitivo sin precedentes, el líder debe tener una visión de negocio, capacidad relacional y afán de aprendizaje que le permita orientar los procesos y estrategias a la obtención del éxito de su compañía.

11.Visión estratégica en la Era Digital.

Para competir en un mercado que cambia constantemente, el líder de la Era Digital necesita identificar las tendencias en su sector, además de los cambios políticos, sociales, económicos y tecnológicos que pueden afectar a su área.
Como ves, ser un líder en la Era digital es mucho más que saber utilizar las herramientas tecnológicas. Involucra un conjunto de talentos especiales que hacen del líder exitoso de hoy una figura más inspiradora y cercana a los clientes y empleados.

Todas estas competencias que conforman el perfil del Líder 4.0 son trabajadas en profundidad en el Programa Liderazgo 4.0 

Si estas interesado en profundizar en la actitud y conocimientos de un Líder en momentos de Transformación, te invitamos a leer el siguiente post, Líder, en momentos de transformación equilibra Ego y Humildad

LiderazgoLas 11 competencias clave de un líder

Liderazgo digital: ¿cómo inspirar compromiso?

Liderazgo digital: ¿cómo inspirar compromiso?

digital liderazgo

Una fuerza laboral comprometida dirige las iniciativas digitales de una empresa hacia el éxito.

La transformación digital es multidimensional e involucra a personas, culturas de trabajo y tecnología. Esta transformación es compleja debido a que se fundamenta en construir una base para el futuro que, por definición, es incierta. Por este motivo, inspirar a las personas para trabajar con nuevas tecnologías en un contexto de incertidumbre implica un gran desafío.

Algunos informes realizados sobre el compromiso de los empleados muestran que sólo el 15% de ellos, a escala global, se siente involucrado y entusiasmado con su trabajo. En este sentido, el compromiso de las personas aumenta cuando sienten que sus aportes importan y cuando tienen la autonomía para desarrollar e implementar nuevas ideas.

Pero ¿cómo pueden los líderes crear este contexto en su organización? ¿Cuáles son las acciones y las áreas estratégicas para lograr un buen liderazgo digital?

    1. Aclara el rol que se le da a la transformación digital según la visión estratégica de la organización y luego predica con el ejemplo. Los líderes que comunican eficazmente a lo largo de la transformación digital crean compromiso. Tres buenas prácticas:
        • Hazlo persuasivo y relevante. Integra el “por qué” de un programa digital en la visión y el propósito general de la empresa. Los empleados necesitan una razón convincente para involucrarse, necesitan creer antes de participar.
        • Hazlo una prioridad. Al clarificar el rol de lo digital, señala el nivel de prioridad para estos proyectos. Evita prioridades en conflicto que, durante años, han sido uno de los principales obstáculos en los programas de transformación digital.
        • Predica con el ejemplo. Demuestra el valor que le das a lo digital a través de tu propio comportamiento. Debes estar visiblemente involucrado con iniciativas y plataformas digitales. Así, puedes lograr que tus empleados te respeten y confíen en ti cuando hablas sobre el rol de lo digital.
    1. Comparte la toma de decisiones. Los líderes deben fomentar la toma de decisiones participativa. Las iniciativas digitales no se pueden definir al margen de los empleados y sin conocer sus opiniones y perspectivas. Ellos son los que tienen gran parte de la experiencia directa con clientes y competidores y sus aportaciones pueden enriquecer la información y ayudar a tomar mejores decisiones.Además, involucrar a las personas de manera proactiva aumenta el compromiso.
  1. Introduce la experimentación, así como el aprendizaje continuo en la cultura de trabajo de la empresa. Los líderes también deben alentar la experimentación. Diversas organizaciones han decidido crear los espacios necesarios de innovación donde equipos interorganizacionales trabajan en nuevas ideas. La comunicación es un buen punto de partida para difundir el enfoque innovador, pero como líder, debes ir más allá.

La finalidad es formar una fuerza de trabajo comprometida que posiciones sus iniciativas digitales para el éxito. Si estas interesado en profundizar en las habilidades del Liderazgo en la Era Digital te puede interesar conocer el Programa de Liderazgo 4.0 un programa creado para desarrollar y adaptar las habilidades que los líderes necesitan para hacer frente al entorno economico y social actual.

Liderazgo

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¿Cuál es tu estrategia cognitiva?

¿Cuál es tu estrategia cognitiva?

A los ojos de muchos líderes, la inteligencia artificial y las tecnologías cognitivas son las fuerzas más perturbadoras en el horizonte. Pero la mayoría de las organizaciones no tienen una estrategia para abordarlas.

La inteligencia artificial (AI) y las tecnologías cognitivas están creciendo, pero pocas compañías están obteniendo valor de sus inversiones. La razón es que muchos de los proyectos que emprenden las empresas no están destinados a problemas u oportunidades comerciales importantes. Algunos proyectos son simplemente demasiado ambiciosos: la tecnología no está lista o el cambio organizacional requerido es demasiado grande.

En resumen, la mayoría de las organizaciones no tienen una estrategia para las tecnologías cognitivas. Los gerentes pueden cuestionar si es necesario tener una estrategia para una tecnología específica, pero en el caso de la tecnología cognitiva la justificación parece clara.

El tamaño de la oportunidad y la amenaza disruptiva de las tecnologías cognitivas hace que la estrategia cognitiva sea diferente de otras estrategias tecnológicas, por ejemplo, el comercio electrónico. La tecnología cognitiva es transformacional. Impulsar el tipo de cambio organizacional generalizado que requerirá no será fácil, especialmente cuando se trata de implicaciones para la fuerza de trabajo. Las empresas deben considerar detenidamente qué tan audazmente darán un paso adelante en el mundo cognitivo y cuánto riesgo están dispuestos a asumir. Desarrollar una estrategia cognitiva coherente y un medio para financiarla puede brindar a las empresas una ventaja competitiva distinta. El primer paso crítico en este proceso es definir el propósito, los objetivos y los componentes clave de dicha estrategia. Nuestro objetivo es ayudarlo a establecer esta base en este artículo.

Cómo abordar la estrategia cognitiva

Hablando en términos generales, las tecnologías cognitivas emplean capacidades como el conocimiento, la percepción, el juicio y los medios para llevar a cabo tareas específicas, que alguna vez fueron dominio exclusivo de los humanos. La pregunta para los gerentes es dónde y cómo aplicarlos. ¿Deberías usarlos para crear nuevos productos u ofertas? ¿Para aumentar el rendimiento del producto? ¿Para optimizar las operaciones comerciales internas? ¿Para mejorar los procesos del cliente? ¿Liberar a los trabajadores para ser más creativos?

La forma en que las empresas aplican las tecnologías cognitivas debe basarse en los detalles de la estrategia de la empresa. El objetivo no es desarrollar una nueva estrategia comercial sino diseñar acciones bien informadas que se alineen con los objetivos comerciales existentes. Para muchas compañías, la estrategia cognitiva dará como resultado una serie de pruebas piloto, pruebas de concepto y despliegues de herramientas cognitivas en diversas partes del negocio. También proporcionará un mecanismo para volver a capacitar a los gerentes y empleados para dirigir y ejecutar un negocio impulsado por la cognición.

Un área obvia de interés es cómo usar la tecnología cognitiva para crear nuevas ofertas que respalden el crecimiento de primera línea. Además de los nuevos productos y servicios, la mayor personalización del cliente que surge de la tecnología cognitiva puede generar aumentos en los ingresos. La optimización de procesos, también, es un área fértil para soluciones cognitivas, gracias a la disponibilidad de datos y la ineficiencia inherente en muchos procesos intensivos en mano de obra.

Aunque algunas compañías han seguido estrategias cognitivas bastante estrechas, otras han sido más ambiciosas.

Palancas clave de la estrategia cognitiva

Aprovechar el contenido

Las empresas que poseen contenido patentado, ya sea de datos o conocimiento, deben buscar formas de incorporar ese contenido en sus productos y procesos, así como en un sistema cognitivo. Esto requiere encontrar o crear un “gráfico de conocimiento” que la compañía quiera licenciar o poseer. Esto es particularmente crítico para aplicaciones de procesamiento de lenguaje natural, como agentes inteligentes o chatbots. Un gráfico de conocimiento describe las relaciones entre las entidades clave y los términos utilizados en el negocio y en sus relaciones.

Las empresas deben pensar detenidamente antes de transferir la propiedad del contenido y los derechos de uso con respecto a los clientes y productos principales, o la información de proceso de propiedad, a otras organizaciones, incluso si los posibles usuarios pueden agregar un valor significativo a lo que reciben. A menos que la información se relacione con procesos tácticos como la administración o el mantenimiento de instalaciones, las compañías deben tratar su información como un bien corporativo valioso y buscar formas de agregar valor ellos mismos.

Componentes tecnológicos

La tecnología cognitiva no es una tecnología sino una colección de ellas. Incluye aprendizaje automático estadístico, redes neuronales y procesamiento y generación de lenguaje natural. Más allá de seleccionar tecnologías específicas, las empresas deben decidir si compilan o compran las capacidades, si utilizan software de código abierto o propietario, si usan las herramientas de un proveedor o emplean lo mejor de su clase, y si usan aplicaciones independientes o una amplia plataforma.

No hay respuestas correctas, solo decisiones sobre qué se alinea mejor con las capacidades de una organización, la estrategia comercial y la estrategia cognitiva general. Claramente, algunas empresas tienen más conocimiento sobre los poderes de la tecnología cognitiva que otras.

Si bien las capacidades de las tecnologías cognitivas están evolucionando rápidamente, cada plataforma necesita integración. Al elegir una plataforma, el criterio más importante debería ser si ayuda a abordar los tipos de problemas que desea resolver en el corto plazo. También debe asegurarse de que la tecnología que elija pueda ayudarle a resolver problemas cognitivos y le ayude a implementarlos en sistemas y procesos de producción.

Gente

Una pregunta clave para cualquier organización que busque perseguir iniciativas cognitivas es cómo encontrar personas que puedan hacer el trabajo. Las organizaciones han tenido problemas en los últimos años con preocupaciones similares sobre la búsqueda de analistas cuantitativos y científicos de datos. Las buenas noticias: un número cada vez mayor de graduados de universidades tienen amplia formación en análisis y ciencia de datos. Las malas noticias: no muchos de estos graduados han sido entrenados en tecnologías cognitivas o métodos específicos. Del mismo modo, hay una escasez de profesores que estén suficientemente familiarizados con las tecnologías cognitivas para enseñar sobre ellos, y muchos de los que tienen un profundo conocimiento han sido reclutados fuera del aula para trabajar para empresas de tecnología.

Sin embargo, las empresas necesitan acceso a personas con conocimiento de dominio profundo y conciencia de las tecnologías cognitivas: sin tal experiencia, las estrategias cognitivas de la organización no se basarán en ninguna de ellas. Quienes participan en la planificación estratégica de las tecnologías cognitivas deben estar familiarizados con los principales tipos de tecnología cognitiva, cómo pueden aplicarse y cómo pueden integrarse con otras tecnologías de la información. Deben poder comunicarse con los gerentes en términos no técnicos, y deben estar familiarizados con los asuntos clave del negocio y su dirección estratégica actual. También deben tener una comprensión de los dominios comerciales particulares a los que se aplicará la tecnología cognitiva.

Independientemente de la estrategia de personas que elija, puede ser útil comenzar con un programa de educación gerencial para los ejecutivos que finalmente tomarán decisiones estratégicas. De hecho, quizás el aspecto más importante de una estrategia de personas es ayudar a los altos ejecutivos y a los líderes de las unidades de negocios a reconsiderar cómo las empresas trabajarán con la tecnología cognitiva. Aunque las empresas deberían preocuparse por cómo desarrollarán aplicaciones cognitivas, también necesitan personas con habilidades de análisis empresarial y la capacidad de enmarcar los problemas comerciales para identificar qué tecnologías son apropiadas para abordarlas. Las habilidades de pensamiento de diseño juegan un papel importante también, tanto para las interfaces de usuario como para los procesos de negocios en los que se aplicarán las tecnologías cognitivas.

Ambiciones

Finalmente, está la cuestión de qué tan ambicioso deberías ser. Algunas organizaciones persiguen iniciativas muy ambiciosas que tienen el potencial de cambiar las reglas del juego. Otros eligen objetivos más modestos: agregar un agente inteligente como un nuevo canal experimental para los clientes o automatizar un conjunto de tareas.

No hay una respuesta correcta para la cuestión de la ambición. Dicho esto, hay pocos ejemplos de organizaciones que hayan tenido éxito en producir transformaciones radicales con tecnologías cognitivas, mientras que hay muchos ejemplos de organizaciones que persiguen con éxito “frutas fáciles de alcanzar”.

La tecnología cognitiva no es una moda pasajera. A los ojos de muchos gerentes, es la tecnología más perjudicial en el horizonte. Los inversores parecen estar de acuerdo. Los líderes deben comenzar a sentar las bases de sus estrategias cognitivas y comenzar a implementar tecnologías cognitivas, o arriesgarse a quedarse atrás.

Las empresas deben esperar que sus competidores establecidos eventualmente adopten tecnologías cognitivas, y estén conscientes de que muchos lo están haciendo ahora. Sin embargo, una amenaza mayor puede provenir de jugadores centrados en la tecnología que no tienen miedo de desarrollar modelos de negocios en torno a la tecnología. Las empresas deben prepararse para una ola de amenazas similares de nuevas empresas basadas en la tecnología cognitiva desde cero. Las empresas que ignoran el poder de estas tecnologías y los procesos y modelos comerciales que permiten se verán en una desventaja considerable a medida que avancemos rápidamente hacia un mundo cognitivamente habilitado.

Habilidades

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