septiembre 2019 - Valuexperience

La era del consumidor-innovador

Innovación
Illustration of people avatar business plan concept

Investigaciones recientes muestran que el consumidor genera grandes cantidades de innovación de productos. Estos hallazgos son una llamada de atención tanto para las empresas como para el consumidor, y tienen implicaciones significativas para nuestra comprensión del desarrollo de nuevos productos.

Se ha supuesto durante mucho tiempo que las empresas desarrollan nuevos productos para los consumidores, mientras que los consumidores son receptores pasivos, simplemente comprando y consumiendo lo que los productores crean. Sin embargo, se ha demostrado que este paradigma de innovación tradicional es fundamentalmente defectuoso: el consumidor mismo es una fuente importante de innovaciones de productos.

Recientemente, este patrón de consumidor como innovador ha llevado a la formulación de un nuevo paradigma de innovación, en el que el consumidor juega un papel central y muy activo. En lugar de ver al consumidor simplemente como “el mercado”, como lo ha enseñado el modelo tradicional de innovación, este nuevo paradigma se centra en los consumidores y otros usuarios de productos y explica por qué los consumidores son innovadores muy importantes que a menudo desarrollan productos por su cuenta.

Encuestas Nacionales de Innovación del Consumidor

Las encuestas nacionales de innovación del consumidor son esenciales para mapear el verdadero alcance y alcance del nuevo paradigma de innovación entre los consumidores.

Millones de ciudadanos innovan para crear y modificar productos de consumo para satisfacer mejor sus necesidades. Pero el porcentaje de la población que desarrolla productos para su propio uso difiere entre países. Con una mejor comprensión, los países pueden apoyar y mejorar las actividades de innovación del consumidor entre sus ciudadanos.

Estudios realizados al respecto muestran que los consumidores innovadores tienen muchas más probabilidades que el ciudadano promedio de tener una educación superior (con licenciatura, maestría o doctorado), una educación técnica (en ciencias o ingeniería o un profesional técnico) y ser hombre. Cuando un solo ciudadano tiene estas tres características, la probabilidad de que innovará en productos de consumo es 260% más alta que la probabilidad de que el ciudadano promedio lo haga. La importancia relativa de las tres características demográficas variará en función de los países.

Un cambio de paradigma en la comprensión de la innovación

¿Qué más sabemos sobre la innovación del consumidor más allá del hecho de que está sucediendo mucho? Primero, pocos consumidores intentan proteger sus innovaciones de los imitadores; sus innovaciones son gratis para ser utilizadas. En segundo lugar, la mayoría de las innovaciones de consumo no son adoptadas por otros consumidores y / o por productores de productos de consumo. Tercero, un número significativo es adoptado por otros. Tomados en conjunto, estos hallazgos significan que las empresas que fabrican productos de consumo tienen una inesperada “interfaz” de diseños de innovación gratuita para servir como materia prima importante para los procesos de innovación comercial en una amplia variedad de campos.

Este nuevo paradigma de innovación en el que los consumidores y otros usuarios de productos juegan un papel central consta de tres fases:

Fase 1. Inicialmente, los mercados de productos y servicios con funcionalidad novedosa son pequeños e inciertos. Sin embargo, a los productores no les gustan los mercados pequeños e inciertos. Pero, los productores saben que necesitan distribuir sus costos de I + D y otros costos de innovación a muchos compradores para obtener ganancias. Como consecuencia, los consumidores a menudo deben ser pioneros en productos realmente nuevos para ellos, porque los productores aún no pueden ver evidencia de un mercado rentable.

Fase 2. La mayoría de las innovaciones desarrolladas por los consumidores son de interés únicamente para el consumidor de origen. Pero algunas innovaciones del consumidor tienen un mayor potencial. Dado que muchos de los diseños a menudo están disponibles gratuitamente, otros consumidores pueden probar sus propios niveles de interés haciendo copias libremente, probándolas y quizás también mejorando los diseños. El grado en que se produce esta difusión viral a otros consumidores, ofrece una señal progresivamente más fuerte a los productores sobre cuáles de los nuevos diseños y funciones ofrecerán la base para un nuevo producto comercial rentable o línea de producto. En otras palabras, los consumidores no solo están desarrollando nuevos productos, sino que también están proporcionando datos de investigación de mercado a cualquier productor lo suficientemente alerta como para recopilarlos y evaluarlos.

Fase 3. Las compañías productoras comienzan a decidir que la información sobre el diseño y la función del nuevo producto, y cuántos podrían querer comprarlo, ha alcanzado niveles aceptables para sus perfiles de riesgo. Los pequeños productores generalmente ingresan primero, porque están satisfechos con los mercados más pequeños. Algunas de estas son nuevas empresas de nueva creación fundadas por los propios consumidores innovadores. Luego, las empresas más grandes ingresan, a menudo por adquisición, si el mercado crece aún más. Los productores, incluso si no desarrollan las ideas iniciales y los prototipos para innovaciones funcionalmente novedosas, también contribuyen. Pueden mejorar los diseños desarrollados por el usuario para hacerlos más confiables y fáciles de usar, y a menudo harán rediseños para adaptarse mejor a los productos para la producción en masa de bajo costo.

La secuencia anterior se aplica a productos “funcionalmente novedosos”, donde aún no existen equivalentes cercanos en el mercado. Para tales productos, la demanda potencial del mercado para las funciones que se realizan aún no se ha establecido.

Un segundo tipo de innovación de productos es la mejora de la “dimensión del mérito” para productos con funciones y mercados establecidos. Este tipo de innovación mejora una función de producto existente por la cual el mercado es conocido. Como resultado, tanto los productores como los usuarios pueden tener un incentivo para desarrollar la dimensión de las innovaciones de mejora de mérito.

Aprende a entender a tus consumidores y aprovechar toda la información que pueden aportarte en el Curso de Orientación al Cliente en la Era Digital.

Qué es realmente la autoconciencia y cómo cultivarla

Habilidades

La autoconciencia parece haberse convertido en la última palabra de moda de la administración, y por una buena razón. La investigación sugiere que cuando nos vemos claramente, somos más seguros y más creativos. Tomamos decisiones más sólidas, construimos relaciones más fuertes y nos comunicamos de manera más efectiva. Tenemos menos probabilidades de mentir, engañar y robar. Somos mejores trabajadores que reciben más promociones. Y somos líderes más efectivos con empleados más satisfechos y empresas más rentables.

Aunque la mayoría de las personas creen que son conscientes de sí mismas, la autoconciencia es una cualidad realmente rara. De las investigaciones realizadas al respecto, cabe destacar tres hallazgos:

1.Hay dos tipos de autoconciencia

Durante los últimos 50 años, los investigadores han utilizado diferentes definiciones de autoconciencia. Por ejemplo, algunos lo ven como la capacidad de monitorear nuestro mundo interior, mientras que otros lo etiquetan como un estado temporal de autoconciencia. Otros lo describen como la diferencia entre cómo nos vemos y cómo nos ven los demás.

Si estudiamos los estudios realizados, dos categorías amplias de autoconciencia siguen apareciendo:

  • Autoconciencia interna: representa cuán claramente vemos nuestros propios valores, pasiones, aspiraciones, y cómo se ajustan a nuestro entorno, reacciones e impacto en los demás. La autoconciencia interna está asociada con una mayor satisfacción laboral y de relación, control personal y social y felicidad; y está relacionado negativamente con la ansiedad, el estrés y la depresión.
  • Autoconciencia externa: significa comprender cómo nos ven otras personas, en términos de los mismos factores enumerados anteriormente. Las personas que saben cómo los ven los demás son más hábiles para mostrar empatía y tomar las perspectivas de los demás. Los líderes que se ven a sí mismos como lo hacen sus empleados, tienden a tener una mejor relación con ellos, se sienten más satisfechos con ellos y los ven como más efectivos en general.

Los líderes deben trabajar activamente para verse claramente y obtener retroalimentación para comprender cómo los ven los demás. La conclusión es que la autoconciencia no es una verdad. Es un delicado equilibrio de dos puntos de vista distintos, incluso competitivos.

2. La experiencia y el poder obstaculizan la autoconciencia

Contrariamente a la creencia popular, los estudios han demostrado que las personas no siempre aprenden de la experiencia, que la experiencia no ayuda a las personas a extraer información falsa, y que vernos a nosotros mismos como altamente experimentados puede evitar que hagamos nuestra tarea, buscar evidencia que no confirme y cuestionar nuestras suposiciones.

Y así como la experiencia puede conducir a una falsa sensación de confianza sobre nuestro desempeño, también puede hacernos confiar demasiado en nuestro nivel de autoconocimiento. Del mismo modo, cuanto más poder tenga un líder, más probabilidades tendrá de sobreestimar sus habilidades y capacidades.

Existen dos explicaciones principales para este fenómeno. Primero, en virtud de su nivel, los líderes superiores simplemente tienen menos personas por encima de ellos que pueden proporcionar comentarios sinceros. En segundo lugar, mientras más poder ejerza un líder, las personas menos cómodas estarán para darles una respuesta constructiva, por temor a que perjudique sus carreras. Pero este no tiene que ser el caso. Un análisis mostró que los líderes más exitosos, contrarrestan esta tendencia al buscar comentarios críticos frecuentes (de jefes, compañeros, empleados, su junta, etc.). Se vuelven más conscientes de sí mismos en el proceso y llegan a ser vistos como más efectivos por otros.

Las personas que mejoraron su autoconciencia externa lo hacen buscando comentarios de críticos amorosos, es decir, personas que tienen en mente sus mejores intereses y están dispuestas a decirles la verdad.

3. La introspección no siempre mejora la autoconciencia

También se asume ampliamente que la introspección (examinar las causas de nuestros propios pensamientos, sentimientos y comportamientos) mejora la autoconciencia. Después de todo, ¿qué mejor manera de conocernos a nosotros mismos que reflexionando sobre por qué somos como somos?

Sin embargo, las personas introspectivas son menos conscientes de sí mismas y reportan una peor satisfacción laboral y bienestar.

El problema con la introspección no es que sea categóricamente ineficaz, sino que la mayoría de las personas lo están haciendo incorrectamente. Para entender esto, veamos posiblemente la pregunta introspectiva más común: “¿Por qué?” Preguntamos esto cuando tratamos de entender nuestras emociones, nuestro comportamiento o nuestras actitudes.

Como resultado, “por qué” es una pregunta de autoconciencia sorprendentemente ineficaz. Simplemente no tenemos acceso a muchos de los pensamientos, sentimientos y motivos inconscientes que estamos buscando. Y debido a que hay tantas cosas atrapadas fuera de nuestra conciencia, tendemos a inventar respuestas que se sienten verdaderas pero que a menudo están equivocadas. En consecuencia, el problema de preguntar por qué no es solo qué tan equivocados estamos, sino qué tan seguros estamos de que estamos en lo correcto. La mente humana rara vez opera de manera racional, y nuestros juicios rara vez están libres de prejuicios. Tendemos a saltar sobre cualquier “percepción” que encontremos sin cuestionar su validez o valor, ignoramos la evidencia contradictoria y forzamos nuestros pensamientos a ajustarse a nuestras explicaciones iniciales.

Otra consecuencia negativa de preguntar por qué, es que invita a pensamientos negativos improductivos. Las personas que son muy introspectivas también tienen más probabilidades de quedar atrapadas en patrones reflexivos.

Entonces, si por qué no es la pregunta introspectiva correcta, ¿hay una mejor? Para aumentar la auto-percepción productiva y disminuir la rumia improductiva, debemos preguntar qué, no por qué. Las preguntas sobre “qué” nos ayudan a mantenernos objetivos, centrados en el futuro y capacitados para actuar sobre nuestras nuevas ideas.

En conclusión: los líderes que se centran en desarrollar una autoconciencia interna y externa, que buscan comentarios honestos de críticos amorosos y que preguntan qué, en lugar de por qué, pueden aprender a verse a sí mismos con mayor claridad, y cosechan las muchas recompensas que aumentan el autoconocimiento. Y no importa cuánto avancemos, siempre hay más que aprender. Esa es una de las cosas que hace que el viaje hacia la autoconciencia sea tan emocionante.

Aprende esto y más en nuestro nuevo Curso de Autoconocimiento y Productividad.

Un buen storytelling conecta a los empleados con su trabajo

Talento

Según Danny Meyer, famoso propietario de restaurantes de Nueva York, la clave de su éxito estuvo en crear una “cultura de la hospitalidad” entre sus empleados. Pero, ¿cómo?

Un día, en su Shake Shack (ahora una cadena global gigante) en Madison Square Park, un empleado al que llamaremos Bert era relativamente nuevo y realmente no había comprado todo el asunto de la hospitalidad. Estaba echando un vistazo a su teléfono teléfono mientras pretendía estar ocupado alrededor del comedor al aire libre cuando su supervisora lo vio y se dirigió hacia él.

La mayoría de las organizaciones tienen un Bert en ellas. De hecho, la mayoría de nosotros somos algo así como Bert la mayor parte del tiempo. Realizamos las tareas, pero nos implicamos en nuestro trabajo menos de lo que somos capaces. La consecuencia no es solo una menor productividad; sino una menor calidad de vida. El esfuerzo a medias no es divertido.

Afortunadamente, un líder puede hacer mucho para ayudar a los empleados a tener un sentido más profundo de motivación (y la satisfacción resultante) en su trabajo. Y el primer lugar para comenzar es con la conexión.

La conexión ocurre cuando ves más allá de los detalles de una tarea, hasta sus consecuencias humanas. Cuando te sientes conectado con el propósito moral de tu trabajo, te comportas de manera diferente. Ahora, el “propósito moral” puede sonar elevado, pero no necesariamente significa salvar a un cachorro o curar el cáncer. Puede involucrar cualquier tipo de servicio humano. Y al final del día, todo negocio se trata de servicio.

Ahí es donde entran los líderes. La primera responsabilidad de los líderes, ya sean supervisores de primera línea, gerentes intermedios o ejecutivos, es compensar la inevitable alienación que crean las organizaciones complejas y proporcionar a los empleados una conexión visceral con el propósito humano al que sirven. Y eso es lo que los líderes de Danny Meyer hacen mejor que la mayoría.

¿Qué crees que hizo la supervisora de Shake Shack con Bert? ¿Darle una reprimenda? (“¡Espavila, Bert!”) ¿Hacerlo sentir culpable? (“¡El resto del equipo está recogiendo tu holgura!”) ¿Disciplina? (“¡Te estoy avisando!”). La supervisora no hizo nada de esto. En cambio, ella contó una historia.

Mientras Bert estaba con su teléfono, se paró junto a las mesas de comedor salpicadas y abarrotadas. Los invitados pasaron junto a él camino a pedir comida. La supervisora se detuvo frente a él, le puso la mano en el hombro y dijo en un tono serio y sincero: “Hola Bert, hace veinte minutos una joven madre dejó a su hija de dos años en una de estas sillas mientras ella fue a la ventana de pedidos para comprar su comida. Cuando se alejó, su hija comenzó a deslizar su mano hacia adelante y hacia atrás sobre la mesa manchada con salsa de tomate de uno de nuestros huéspedes anteriores. Luego comenzó a lamerlo de su mano”. Bert se encogió. Entró en pánico y miró las mesas para ver cuáles podrían poner al próximo niño de dos años en riesgo y comenzó a limpiarlas.

Los líderes pueden mantener un sentido vivo de conexión, como lo hizo la gerente de Shake Shack, a través de la narración de historias. No tiene por qué ser un ritual elaborado con una audiencia reunida para una noche relajada. No lo es. La mayoría de las narraciones son breves. Implica el uso de ejemplos concretos que replantean un momento personificando las consecuencias humanas.

Los sentimientos de las personas sobre su trabajo son solo en parte sobre el trabajo mismo. Son también, si no más, acerca de cómo enmarcan o contextualizan su trabajo. ¿Ven lo que están haciendo como un ritual sin sentido? ¿Lo ven como un cumplimiento vacío? ¿O lo ven como un deber sagrado? Si cambias el marco, cambias la sensación. Y nada cambia marcos más rápido que una historia.

Es fácil ir en piloto automático como lo hizo Bert. Una vez que una tarea se familiariza, nuestros cerebros le dedican muchos menos recursos cognitivos. Una de las desventajas de este brillante diseño evolutivo es que nos desconectamos. Dejamos de ver más allá de nuestro trabajo, a las personas que afectamos.

En todas las organizaciones donde hay un fuerte sentido de motivación moral, los líderes siempre son narradores. Entienden y actúan bajo su responsabilidad de superar la inevitable alienación de la vida organizacional rutinaria al conectar a los empleados con aquellos a quienes sirven.

Aprende cómo contar historias y dominar el arte del storytelling para conseguir que tus empleados conecten con su trabajo en nuestro nuevo Curso de Storytelling.

Usar altavoces inteligentes para interactuar con sus clientes

Innovación

Los altavoces inteligentes y los asistentes de voz representan una de las mejores oportunidades para que las empresas se involucren, interactúen y aprendan de sus clientes. Con más de una cuarta parte de los adultos estadounidenses (66,4 millones) que poseen altavoces inteligentes e interactúan regularmente con las marcas a través de asistentes de voz, ahora es el momento para que las empresas de todos los tamaños y en todos los segmentos comiencen a pensar en formas de aprovechar esta nueva tecnología para su ventaja.

Reducción de la fricción

Uno de los denominadores comunes entre las implementaciones exitosas de la tecnología de voz es la capacidad de reducir la fricción para el usuario. La fricción representa el tiempo y el esfuerzo que un usuario dedica a realizar una tarea. Por lo tanto, si se presenta la oportunidad de hacer una tarea específica más eficiente a través de la tecnología de voz en comparación con el método establecido, las empresas deberían aprovecharla.

Por ejemplo, las empresas pueden proporcionar a los clientes la posibilidad de programar una cita a través de Alexa. Los salones, estilistas, restaurantes, clínicas de atención médica y otras empresas basadas en citas pueden ofrecer a sus clientes la posibilidad de programar su próximo corte de pelo o reservar una mesa a través de un asistente de voz. En lugar de que el cliente tenga que llamar y hacer una reserva, pueden ejecutar la misma tarea con menos fricción a través de un simple comando de voz.

Las empresas también pueden reducir la fricción cuando se trata de encuestas. Muchos restaurantes de comida rápida, minoristas y tiendas familiares dirigen a sus clientes a través de un recibo de venta a una URL para completar una encuesta por voz. Las empresas pueden extender su marca de muchas maneras nuevas con la voz, como utilizando a su portavoz para emitir la encuesta en lugar de las voces genéricas y automatizadas típicamente asociadas con las encuestas.

Extendiendo la marca por voz

Los líderes empresariales deben preguntarse si la tecnología de voz es adecuada para su marca y, de ser así, descubrir cómo extender la marca de la empresa a una modalidad de voz.

Las habilidades de Alexa y las acciones de Google, que le permiten ampliar la funcionalidad incorporada de los dispositivos Alexa y Google Home, no se limitan a las marcas de consumo.

La tecnología de voz también representa una gran oportunidad para que las empresas se involucren e interactúen con otras empresas y clientes.

El compromiso es clave

Si bien las empresas pueden sentirse seguras de que sus clientes son accesibles a través de la tecnología de voz, simplemente crear una experiencia de voz no es suficiente. Tener una experiencia de voz es solo la mitad de la batalla. La comercialización exitosa de tu experiencia de voz es la otra mitad de la batalla.

Una vez que se ha desarrollado la experiencia de voz, el siguiente paso es hacer que los clientes conozcan la experiencia para finalmente generar compromiso.

Los especialistas en marketing deberían reconocer que la tecnología de voz presenta una curva de aprendizaje similar a la que encontraron con el marketing digital y las redes sociales. Así, deberán aprender los matices de la tecnología de voz mientras trabajan para implementarla en su estrategia general de comunicación y marketing. Las empresas pueden apoyarse en sus canales de comunicación existentes para aumentar la conciencia con los consumidores sobre las nuevas experiencias de voz que están disponibles para ellos a través de altavoces inteligentes.

Las empresas de todo tipo pueden comenzar determinando qué áreas de su oferta total presentan oportunidades para reducir la fricción y cómo extender efectivamente su marca de una manera genuina. Después de desarrollar sus experiencias de voz, las empresas deberán experimentar y trabajar para comprender la mejor manera de conducir a los clientes hacia las nuevas experiencias de voz que han creado, al hacer que el cliente sepa que estas experiencias de voz están diseñadas para ahorrarles tiempo y esfuerzo.

Aprende más en nuestro Curso de Orientación al Cliente en la Era Digital.

Sé consciente de tu entorno y adáptate

Habilidades

Llegamos al final de esta etapa introductoria en el que como habrás podido observar hemos centrado nuestra atención en ti y en tu energía. Generalmente cuando hablamos de tiempo, el foco de nuestra atención este puesto en el afuera, en las tareas y el número de ellas que debemos gestionar, y no hacemos una lectura sobre nuestra energía.

Esta etapa ha estado formada por la creación de estos 8 post:

Estos, son una pequeña introducción al curso que hemos desarrollado: Gestiona tu energía y no tu tiempo.

En el cual encontrarás, 20 módulos, donde en cada uno de ellos se abordan diferentes puntos y situaciones vitales que gestionar y cómo hacerlo. Descubrirás más puntos, más conceptos, más tips, más actividades… y un feedback personalizado a lo largo del mismo.

Por eso desarrollamos este curso porque en este mundo de tanta información y vorágine en el que estamos inmersos y que hemos creado nosotros cada vez más nos hemos olvidado de que el protagonista de nuestra vida somos nosotros. Sin un yo que este equilibrado, que logre gestionar su propia energía (física, emocional y espiritual) para realizar las tareas en las que estamos inmersos, es muy difícil casi imposible que aquello que hagamos lo hagamos de manera óptima.

 Una actitud disciplinada para encontrar modos de recuperar la energia es uno de los mejores favores que podemos hacernos si queremos sentirnos bien. ¿Y cómo podemos hacerlo? A lo largo del curso trabajaremos básicamente, desde las cuatro perspectivas que nos ayudan a ganar en nuestro rendimiento:

• el cuerpo (sostenibilidad)

• las emociones (seguridad)

• la mente (auto-expresión)

• el espíritu (significado)

Para ello, el propósito es muy importante al representar una intención específica, un curso de acción, y un objetivo hacia el cual nos apuntamos. Estamos entrenados a través de nuestra educación para acumular conocimientos, construir habilidades, y buscar una carrera. Rara vez nos enseñan cómo, práctica e intencionalmente, desarrollar un sentido de propósito.

La necesidad de propósito es única para los seres humanos. Somos la única especie que tiene hambre de significado y es capaz de reflexionar sobre por qué estamos aquí. Podemos encontrar propósito en muchas actividades, desde ganarnos la vida, hasta hacer nuestro trabajo con excelencia, criar a nuestros hijos, expresarnos creativamente. Agregar valor a otros genera otro nivel de significado a nuestra tarea. Cuanto más contribuimos, más valiosos y conectados a otros sentimos.

Para alimentar la energía espiritual, una organización debe definir un conjunto de valores compartidos y un propósito más allá de su rentabilidad continua. Eso comienza con hacer las mismas preguntas sobre sí mismo que planteamos a las personas: “¿Quién eres tú?” (¿Qué representas?) Y “¿Qué es lo que realmente quieres?” (¿Cuál es tu propósito?) La mayoría de las grandes organizaciones asumen debidamente esta tarea, pero a menudo sin mucho entusiasmo o compromiso.

Hay veces que el mensaje del propósito de la organización dista mucho de su cultura y realidad cotidiana, y cuando la organización vive estas incoherencias, esto redunda directamente en el compromiso y, motivación de los empleados. Esa desconexión entre lo que la empresa dice que representa y realmente representa afectan de manera directa el compromiso y la productividad.

Esperamos que hayas podido disfrutar, conocer y aprender más sobre tu energía y aprender a gestionarla por encima del tiempo. Por ello, te recordamos que esto es solo una pequeña introducción al curso, el cual esperamos que quieras apuntarte y seguir aprendiendo: Gestiona tu energía y no tu tiempo.

Para finalizar, nos despedimos con dos actividades:

· Traemos más energía a las actividades que más disfrutamos. ¿Qué te gusta hacer? Piensa en una época en la que estabas haciendo algo que te hacía sentir más plenamente vivo o que te pareció tan bueno que perdiste la noción del tiempo. Escriba con el mayor detalle posible cada aspecto de esta experiencia. ¿Lo estaba haciendo solo o en colaboración con otros? ¿Dónde estabas, y el medio ambiente marcó la diferencia? ¿Qué fue lo que más te entusiasmó? ¿Qué lecciones de esta experiencia puede aplicar a tu trabajo diario?

· ¿Qué acción específica puede realizar en tu trabajo para servir a un propósito más allá de su autointerés inmediato? Incluso si no puedes cambiar la organización para la que trabajas, ¿puedes comportarte cada día de maneras que estés más alineado con tus propios valores y propósito? Si eres un líder, ¿puedes articular un propósito que es inspirador y convincente para aquellos que lideras?