agosto 2017 - Valuexperience

El Buen Liderazgo es Contagioso

[vc_row][vc_column][vc_single_image image=”11873″ img_size=”full”][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Sabemos que las emociones son contagiosas. Es más fácil sentirse feliz cuando las personas a tu alrededor son felices.

Además de las emociones, conocemos que los comportamientos también son contagiosos. Tales como engordar, dejar de fumar o divorciarse son significativamente más factibles de realizar cuando personas cercanas lo llevan a cabo. De esta misma manera, ¿pueden ser los comportamientos de liderazgo también contagiosos?

Un buen liderazgo crea trabajadores comprometidos, al igual que un jefe poco efectivo suele crear trabajadores poco efectivos. En definitiva, a través de un buen liderazgo, se aumenta la probabilidad de que las personas que te rodean sean o acaben siendo buenos líderes.

Como era de esperar, las estadísticas muestran que los trabajadores de malos líderes están por debajo de la media en lo que se refiere a efectividad. En cambio, aquellos trabajadores con buenos y efectivos líderes se sitúan muy por encima de la media. Podemos afirmar por tanto que los buenos líderes inspiran mejores comportamientos de liderazgo entre sus trabajadores.

Al mismo tiempo, el ser un buen líder provoca el incremento en el compromiso. Y no sólo en lo que se refiere al compromiso de aquellos que trabajan para ti, sino también en aquellos que trabajan para ellos. Si eres un magnífico líder, motivas el compromiso de tu equipo y, a su vez, el compromiso del equipo de tu equipo.

Es importante pararse un minuto a pensar en lo que uno mismo no hace bien, así como en los malos hábitos, con el fin de mejorar. Las cosas que llevas a cabo de mala manera y de forma pobre tienen una probabilidad razonable de ser imitadas por otras personas. Estas personas pueden ser desde tus empleados hasta tus hijos o tu pareja.

Así, el impacto del líder es enorme y es por este motivo que el cambio es tan importante y tan necesario.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_raw_html]JTNDZGl2JTIwY2xhc3MlM0QlMjdibG9nLXZpZGVvLWVtYmVkJTI3JTNFJTNDaWZyYW1lJTIwd2lkdGglM0QlMjc0ODAlMjclMjBoZWlnaHQlM0QlMjcyNzAlMjclMjBzdHlsZSUzRCUyN292ZXJmbG93JTNBaGlkZGVuJTNCJTI3JTIwc2Nyb2xsaW5nJTNEJTI3bm8lMjclMjBzcmMlM0QlMjdodHRwcyUzQSUyRiUyRmhici5vcmclMkZ2aWRlbyUyRmVtYmVkJTJGNDc2MjMzODkyMjAwMSUyRmdvb2QtbGVhZGVyc2hpcC1pcy1jb250YWdpb3VzJTI3JTIwZnJhbWVib3JkZXIlM0QlMjcwJTI3JTIwYWxsb3dmdWxsc2NyZWVuJTIwYWxsb3d0cmFuc3BhcmVuY3klM0UlM0MlMkZpZnJhbWUlM0UlM0MlMkZkaXYlM0U=[/vc_raw_html][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”11666″ img_size=”full” onclick=”custom_link” link=”https://www.valuexperience.com/programa-liderazgo-4-0/”][/vc_column][/vc_row]

Competitividad en el Mundo Digital

Hoy, más que nunca, las compañías se cuestionan “¿Cómo se puede ser competitivo en este mundo digital?” La realidad es que, con la estrategia digital correcta, las compañías pueden ver un crecimiento significativo en sus productos y servicios.

Para lograr el éxito, la Transformación Digital de la organización es clave. La Transformación Digital, conlleva a entablar una relación estratégica con los consumidores y empleados, sacando el mayor provecho de las nuevas tecnologías; permitiendo medir y predecir qué tan efectivas son las operaciones y cómo manejar el crecimiento a través de relaciones específicas con otras organizaciones.

Para conseguir ser competitivo en la era digital, se debe lograr un liderazgo capaz de gestionar la Transformación Digital de la empresa. En Valuexperience, preparamos un programa de liderazgo 4.0, cuyo objetivo es desarrollar la capacidad de líder de la persona interesada para llevar a cabo el cambio que requiere su organización.

Empresas como Valuexperience te podrán ayudar y asesorar para crear una estrategia digital acorde a la realidad y necesidades actuales y futuras de tu organización y, sobre todo, posicionar a la empresa en el camino correcto para desarrollar su Transformación Digital.

La era de la disrupción

La disrupción, como su nombre indica, está cambiando fundamentalmente la manera en la que el mundo funciona. Los negocios de hoy en día, gobiernos e individuos, están respondiendo a cambios que antes considerábamos inimaginables. La inteligencia artificial y la robótica están reinventando la mano de obra. Los drones y coches sin conductor están transformando las cadenas de producción y logística. Todo esto implica cambios en las preferencias y expectativas de los usuarios, alterando los patrones de consumo y demanda de prácticamente cualquier sector del mercado. Esto hace necesario el planteamiento de una Transformación Digital y la necesidad de un liderazgo 4.0 para posicionarse como competidor significativo en la era digital.

La tecnología disruptiva

El término “tecnología disruptiva” fue acuñado por el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Clayton M. Christensen en 1995 cuando presentó su artículo “Disruptive Technologies: Catching The Wave”. Llamada también “innovación disruptiva”, hace referencia a aquella tecnología o innovación que conduce a la aparición de productos y servicios que hacen uso de una estrategia disruptiva frente a una estrategia sostenible. El objetivo es competir contra una tecnología dominante, buscando una progresiva consolidación en un mercado.

Redefiniendo la industria

Una de las consecuencias de la disrupción, es la convergencia. Hoy, muchas compañías se han diversificado e ingresado en nuevas categorías que no parecieran guardar relación alguna con el servicio o producto que inicialmente ofrecían.

La disrupción ha reconfigurado y democratizado la información, creando nuevos niveles de complejidad, a una velocidad sin precedente. Como consecuencia, las barreras de entrada se reducen. Este fenómeno ha alterado dramáticamente la manera en que se ha venido configurando la industria clásica, permitiendo redefinir la industria convergente.

La industria automotriz es un claro ejemplo de cómo la tecnología ha logrado cambiar un sector tradicional y llevarlo a la convergencia. Hasta hace unos años, el objetivo de cualquier empresa automotriz era competir contra otras en el diseño, producción y venta de automóviles. Hoy en día, el valor de los coches está pasando de ser 90% basado en “hardware” a ser más de 50% basado en software y experiencia del usuario. El coche ha pasado a ser una plataforma de software andante, capaz de ofrecer servicios basados en datos, sensores y análisis, permitiendo que compañías como Apple o Alphabet, compitan directamente en la manufactura automotriz, más específicamente en el desarrollo de los tableros y experiencias del consumidor. Cuando los coches, camiones y otros vehículos se vuelvan autónomos, las industrias de automoción, transporte y logística podrían converger en una industria más amplia de movilidad. Este nuevo sector probablemente atraiga a nuevos competidores y el éxito será de aquéllos que ofrezcan las mejores opciones del mercado redefinido.

Otro factor por tomar en cuenta en la era de la tecnología es, por supuesto, el cliente o consumidor. Así como ahora toda compañía es una compañía tecnológica, es también una que considera al consumidor como pilar fundamental de sus operaciones. El auge de las compañías digitales ha democratizado el acceso del usuario al conocimiento, otorgándole al consumidor una voz más poderosa, un conocimiento más acertado sobre lo que quiere y una gran gama de variedad de opciones entre proveedores. El perfil emergente del consumidor y la variedad de opciones que éste tiene en el mercado ha ayudado a que los mercados tradicionales se redefinan y han acelerado la eliminación de los límites tradicionales entre las empresas.

Anteriormente, la industria veía a los clientes como contribuyentes impersonales y tradicionalmente ha sufrido de bajos niveles de satisfacción del cliente. Bajo el contexto actual, las organizaciones deben pensar diferente. Para aquellas empresas que miran más allá de las fronteras tradicionales de la industria, no preguntándose qué pueden vender sino qué problemas pueden solucionar, la convergencia representa una gran oportunidad de crecimiento.

Comprendiendo al cliente digital

No obstante, para atender las necesidades del nuevo cliente digital, hay que primero conocerlo y entender sus necesidades. Aquí es donde los datos de los clientes se convierten en una pieza fundamental. Las empresas son cada vez más conscientes del potencial de ingreso que representa la data de sus consumidores o potenciales clientes. El 79% de las organizaciones ven los datos de los clientes impulsando la mayoría de las decisiones de ventas para el 2020 y el 84% de las empresas afirman que hoy en día utilizan esa data para el desarrollo de estrategias de negocio. Sin embargo, 90% estiman que les falta un enfoque sofisticado para administrar los datos de manera efectiva.

En promedio, casi unos cuartos de los datos de los clientes son inexactos. Los errores más comunes referenciados son datos incompletos o faltantes, información desactualizada, duplicados e inconsistencias. Las empresas estiman que podrían aumentar las ventas en casi un 29% si los datos de los clientes son completamente exactos.

Aún queda por desarrollar las maneras más efectivas de analizar y gestionar los datos de los clientes, sin embargo, es claro que los negocios reconocen la importancia y el impacto que estos tienen en las ganancias de los mismos.

Contexto del Sector Financiero en España

[vc_row][vc_column][vc_single_image image=”11838″ img_size=”full”][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]El sector financiero español sufrió cambios drásticos tras la crisis financiera del 2008. Tras ello, se originó un entorno económico inestable con tipo de interés cercanos a cero y grandes incertidumbres macroeconómicas. Estos hechos influyeron en la dinámica del sector, su estructura, regulación y en la configuración de un nuevo contexto económico y escenario competitivo. Asimismo, han surgido nuevas tendencias sociales y tecnológicas como la movilidad y la demanda de productos y servicios personalizados del emergente consumidor digital.

Todos estos factores requieren de una definición de la nueva realidad bancaria, donde recuperar los niveles de rentabilidad previos a la crisis se convierte en el gran desafío y la transformación digital emerge como una potente e imprescindible herramienta para recuperar la eficiencia y desarrollar nuevas capacidades y modelos de negocios.

Poca rentabilidad

En este contexto, los flujos de financiación se han visto afectados y las entidades financieras, bajo directrices de las autoridades, han presionado los tipos de interés a la baja alcanzando mínimos históricos. Esta baja significativa de interés se trasladó a la cuenta de resultados de las entidades, estrechando los márgenes financieros. Como consecuencia, los niveles de rentabilidad del sector se han visto perjudicados y obligan a las entidades a buscar fuentes de ingresos alternativos que les permitan recuperar los niveles de rentabilidad.

Concentración del sector

Ante la inestabilidad económica, el gobierno español procedió a reestructurar el sector. El proceso consistió en operaciones de fusiones, adquisiciones, reforma del régimen jurídico de las cajas de ahorros y otras medidas que crearon un sector más concentrado, con un número reducido de entidades financieras cambiando de forma histórica la estructura del sector financiero español.

Nuevas exigencias normativas

Ante la inestabilidad económica, surgió un marco normativo más exigente. Para prevenir nuevos episodios de crisis, se impuso una estricta política de regulación y supervisión tanto a nivel nacional como internacional. Esto obliga a las entidades financieras a asignar el capital de manera eficiente y así cumplir con nuevos requerimientos de solvencia, liquidez, capital y comercialización de productos.

Adaptarse a la nueva normativa implica un importante cambio en el modelo de negocio y en las políticas de asesoramiento.

Tecnologías emergentes

La democratización de la tecnología es otro factor a tomar en cuenta. Las tecnologías emergentes irrumpen y afectan en el sector financiero a gran velocidad a lo largo de toda la cadena de valor y en segmentos de negocio.

Competidores emergentes

Los nuevos competidores se pueden dividir en dos grupos:

– GAFA: Término empleado para hacer referencia a las grandes compañías tecnológicas Google Amazon, Facebook y Apple. Estas empresas han traspasado las fronteras de su área y han ido adquiriendo relevancia en nichos rentables del negocio bancario al ofrecer servicios financieros en conjunto con una experiencia de usuario excepcional. Cuentan con gran prestigio entre sus clientes, gran capacidad tecnológica y de inversión y muchas menos limitaciones, en comparación con otras entidades financieras.

– Fintech: Son la nueva generación de empresas, también conocidas como startups, las cuales se caracterizan por ser flexibles, ágiles e innovadoras. Estas ofrecen productos o servicios financieros alternativos, persiguiendo así los elementos más rentables de la cadena de valor del negocio bancario. Cuentan, además, con importantes ventajas competitivas a nivel de costes, especialización y uso de las tecnologías digitales, lo que les permite crear soluciones innovadoras y ofrecerle una experiencia óptima al usuario.
Estos competidores son capaces de desarrollar nuevos modelos de negocio al sacar partidos de la desintermediación de la cadena de valor tradicional y de una regulación relajada. Esto los convierte en una amenaza competitiva para entidades financieras tradicionales.

La relación con el cliente

Todo lo mencionado anteriormente genera cambios radicales tanto en el comportamiento del consumidor tradicional, como en el sector financiero. El nuevo cliente desea, al estar familiarizado con las nuevas tecnologías y estimulado por los nuevos competidores, considera que la experiencia de la banca tradicional es obsoleta. Por ello, exige a las entidades una oferta verdaderamente digital, personalizada, inmediata y ágil. De esta manera, la figura del cliente o consumidor pasa a ser el pilar sobre el que debe trabajar toda entidad financiera. [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”11841″ img_size=”full”][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_raw_html]JTNDYSUyMGhyZWYlM0QlMjJodHRwJTNBJTJGJTJGdmFsdWV4cGVyaWVuY2UuY29tJTJGYmFuY2ElMkYlMjIlM0VTaSUyMHF1aWVyZXMlMjBjb25vY2VyJTIwbGFzJTIwbmVjZXNpZGFkZXMlMjBkZWwlMjBjbGllbnRlJTIwZGlnaXRhbCUyQyUyMGRlc2N1YnJlJTIwZWwlMjBjdXJzbyUyMEJhbmNhJTIwNC4wJTNDJTJGYSUzRQ==[/vc_raw_html][/vc_column][/vc_row]

Evaluación de Desempeño

[vc_row 0=””][vc_column][vc_column_text 0=””]No es necesario realizar una elección y decantarse por llevar a cabo revisiones anuales o bien seguimientos y procesos de coaching más frecuentes. Es posible complementar estas dos modalidades y hacer uso tanto de una como de otra: tener reuniones significativas con los empleados a nivel semanal o quincenal, así como conversaciones más profundas y estructuradas a nivel anual o semestral.

Combinar estas dos performances acaba siendo muy beneficioso para la empresa ya que muestra los aspectos positivos y negativos de la organización de forma más detallada que, si por el contrario, sólo se usase un tipo de conversación.

Diversas empresas han optado por abandonar la revisión anual de rendimiento. Sin embargo, la conversación anual es una oportunidad para hacer el balance del año anterior y hablar amplia y estratégicamente sobre el año que está por empezar. Esta modalidad requiere de preparación, pero permite entablar conversaciones significativas sobre cómo han ido las cosas durante el año y sobre qué camino se quiere recorrer durante el próximo.

Es fundamental proporcionar retroalimentación efectiva a los empleados, motivándoles a expresarse y a participar en los diálogos. Estas conversaciones anuales y más frecuentes facilitan en gran medida que esta retroalimentación pueda tener lugar.

Dicho esto, hablar sobre performance no es sencillo y menos aún, hacer algo al respecto. En numerosas ocasiones, tendemos a evitar las situaciones que generan dificultad y optamos por procrastinar para no enfrentarnos a ellas. Por este motivo, formular una serie de cuestiones puede ser una buena medida para iniciar esta conversación y ponerla en funcionamiento.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”11810″ img_size=”full”][/vc_column][/vc_row][vc_row 0=””][vc_column 0=””][vc_single_image image=”11666″ img_size=”full” onclick=”custom_link” link=”https://www.valuexperience.com/programa-liderazgo-4-0/”][/vc_column][/vc_row]