marzo 2019 - Valuexperience

¿Cómo dar apoyo a tu equipo con el burnout cuando tú mismo estás quemado?

Como líder de un equipo, debes estar atento de tus empleados y darles apoyo en los períodos de trabajo intensos  para que no se quemen. Esto puede ser un gran desafío cuando tú mismo estás demasiado estresado.

¿Qué puedes hacer para tener el tiempo y la energía para apoyar a tu equipo?

¿Qué puedes hacer para reducir tu nivel de estrés?

¿Y qué medidas puedes tomar para mejorar el bienestar de los miembros de tu equipo?

Lo que dicen los expertos

Es difícil encontrar la energía que necesitas para dar apoyo a otros cuando tú mismo estás en tus límites. El burnout, a diferencia del estrés más común, puede hacer que te sientas completamente agotado y puede impregnar todos los aspectos de tu vida. Puede ser que contagies el estrés a tu equipo y todo empeorará. Entonces, por el bien de tu salud y la salud de tus empleados, debes reunir todos los recursos necesarios para mejorar la situación. Te contamos cómo.

Haz de tu propia salud una prioridad

Antes de poder dar apoyo a los miembros de tu equipo a manejar su estrés, debes manejar el tuyo. Debes detenerte, mirar a tu alrededor y averiguar cómo vas a dar apoyo a tu gente a obtener lo que necesita. Un buen punto de partida es cuidar tu salud física y mental. Come sano; haz ejercicio; duerme bien; desahógate con alguien (que no sea tu jefe). Es recomendable que compartas tus técnicas antiestrés con tu equipo, les comentes para que estén al tanto.

Abordad el problema como grupo

Es útil demostrar que te tomas el problema en serio. Incluso puedes sugerir que todos os centréis en el cuidado personal como un equipo: aprended a meditar en grupo o compartid consejos sobre qué prácticas están trabajando para reducir el estrés. Puedes hacer que el objetivo del equipo sea mantener el estrés bajo control. Sin embargo, no obligues a nadie a hacer estas actividades. Un sentido de autonomía puede contrarrestar los síntomas del agotamiento, por lo que quieres que las personas sientan que están tomando sus propias decisiones.

Muestra compasión

No seas duro contigo mismo o con tu equipo. El agotamiento a menudo puede parecer un fracaso personal, pero, por supuesto, eso no es cierto: todos somos susceptibles a él y, de hecho, nuestro “entorno” lo precipita. Estamos viviendo en un mundo imperfecto, y sin embargo, esperamos la perfección. Muchas organizaciones generan estrés. La ambigüedad, la complejidad, sin mencionar la naturaleza 24/7 de la tecnología, hace que muchos de nosotros sintamos un nivel extremo de tensión.

Sé compasivo. Reconoce, tanto en lo interno como en lo público, que todos estamos haciendo lo mejor que podemos con los recursos que se nos han brindado. Crea un lugar psicológicamente seguro para ti y para los demás. Habla con tu equipo durante períodos estresantes de manera honesta pero optimista. Sí, la carga de trabajo es intensa. Y sí, los proyectos grandes y de alto riesgo son desalentadores. Dile a tu equipo: “Estamos juntos en esto, y sé que podemos cumplir”.

Da un buen ejemplo

También debes pensar en el ejemplo que le estás dando a tu equipo. Si corres de una reunión a otra y no tiene suficiente tiempo en el día para respirar, ¿qué mensaje envía ese mensaje? Da un buen ejemplo haciendo del tiempo de inactividad una prioridad. Demuéstrale a tu equipo que no siempre opera en modo de máxima aceleración en la oficina.

También es importante establecer límites sobre la cantidad de trabajo que invade las noches y los fines de semana. No le envíes un correo electrónico a nadie de tu equipo a la medianoche, Estás pensando: ‘Tengo que sacar esto’. Pero también estás lanzando una granada a la tranquilidad de tus empleados”. En cambio, puedes usar Boomerang, o un programa similar, que te permita programar correos electrónicos.

Céntrate en el porqué

Un síntoma común (y la causa) del agotamiento relacionado con el trabajo es una desconexión entre los valores de una persona y el trabajo en cuestión. Te sientes estresado y cansado, y aun así continúas trabajando, trabajas y trabajas, olvidando todo lo que te llevó a tu carrera y organización en primer lugar.

Como líder, debes desarrollar un sentido compartido del porqué. Recuérdales el objetivo y por qué es importante para la organización y para los clientes.

Lucha por  tu equipo ante los/las jefes/as

Si tú y tu equipo estáis sufriendo bajo una pesada carga de trabajo, podría ser el momento de pedirle un respiro a vuestro/a jefe/a. Es recomendable hablar con tu jefe/a sobre el efecto del estrés en la moral y el rendimiento. Por ejemplo, puedes decir: ‘Mi equipo está totalmente comprometido con este proyecto, pero la gente está cansada. Y todos conocemos la ley de los rendimientos decrecientes. Explica que te preocupa perder a personas que son valiosas para la organización. Quizás ciertas reuniones pueden ser descartadas o al menos acortadas. Es importante que los líderes luchen por sus empleados.

Sé una fuente de optimismo

Cuando el ritmo de trabajo es frenético, haz un esfuerzo para promover la positividad. Esto es difícil de hacer cuando estás estresado, pero: busca lo bueno, sonríe a la gente y se amable. Asegúrate de reconocer y agradecer regularmente a las personas por sus esfuerzos. Cultiva un sentimiento de apoyo comunitario y social. Reconoce los logros, los tuyos y los del equipo.

Principios para recordar

Lo que SÍ debes hacer

• Anima a tu equipo a tomar descansos regulares y aprovechar las oportunidades para rejuvenecer.

• Proporciona apoyo a tu equipo con un lenguaje inspirador. Su mensaje debe ser: “Estamos en esto juntos”.

• Ve a luchar por tu equipo. Si la carga de trabajo es demasiado pesada, pregúntale a tu jefe si se pueden mover los plazos o reasignar las tareas.

Lo que NO debes hacer

• Descuidar tu salud y bienestar. Cuídate bien y comparte con tu equipo tus estrategias favoritas para reducir el estrés.

• Considera el agotamiento como una falla personal. Reconoce, tanto interna como públicamente, que las personas están haciendo lo mejor que pueden con los recursos que tienen.

• Enredarte en la negatividad. Se una fuente de optimismo y trata de cultivar la positividad.

RRHH, Recursos Humanos

Únete al Curso Equipos 4.0 para profundizar sobre esto y mucho más. ¡Te esperamos!

Un billón de cerebros piensan mejor que uno: el poder de la tecnología

Los ejecutivos y todos los demás conocen los nuevos tipos de tecnología, pero hay una perspectiva clave que mucha gente aún no tiene, y es que estas nuevas tecnologías cambian la esencia de las organizaciones. Ahora estamos en medio de una transformación en la organización de las empresas. Y los cambios no están en la tecnología de producción, sino en la tecnología de coordinación.

La mayoría de la gente todavía piensa en la tecnología como algo que usamos para hacer las mismas cosas antiguas, no como algo que cambia las cosas que podemos hacer en primer lugar.

La mayoría de nosotros aún somos víctimas la “mentalidad centralizada”. Es decir, asumimos que debes poner a alguien a cargo que de órdenes y listo.

Esa forma de organización funcionó muy bien en el último siglo o dos, y sigue siendo una buena manera de organizar muchas cosas. Pero ahora hay muchas nuevas formas de organización que permiten que muchas más personas participen en las decisiones.

Últimamente se habla del empoderamiento, que permite que el nivel de decisión de los directivos sea más bajo. Lo que vamos a ver cada vez más en los negocios es que más poder comenzará por ahí, con mucha gente, y que lo que se obtenga se dará a las personas de los altos mandos para ayudar a coordinar a otros.

Una buena analogía para explicar lo anterior es la diferencia entre reinos y democracias. En un reino, el rey o la reina es la fuente de poder, que a menudo se piensa que proviene de Dios en términos del derecho divino de los reyes. Y sí, algunos reyes podrían empoderar a sus súbditos más que otros.

Pero en una democracia, el poder comienza en el fondo. Suponemos en una democracia que el poder se origina en las personas que eligen a otros para realizar ciertas tareas bien especificadas en su nombre. Creo que eso es cada vez más lo que sentirán las empresas.

Es probable que veamos estos cambios primero en los lugares donde los beneficios son más importantes. Los beneficios de tener muchas personas que toman decisiones descentralizadas son que las personas están más motivadas, trabajan más duro, a menudo son más creativas. Están dispuestos a ser más inventivos, a probar más cosas.

Ahora, los beneficios de la toma de decisiones descentralizada no serán importantes en todas partes. Serán importantes, por ejemplo, en una economía basada en el conocimiento y en la innovación, en las industrias de alta tecnología y orientadas a la I + D, los factores críticos del éxito empresarial suelen ser precisamente los beneficios de la toma de decisiones descentralizada: libertad, flexibilidad, motivación y creatividad.

Wikipedia se ha convertido en un ejemplo extremo de inteligencia colectiva, donde muchas personas crean muchas cosas diferentes de forma independiente. Otro ejemplo es YouTube, donde muchas personas crean sus videos de forma independiente y los colocan en el sitio web de YouTube.

Del mismo modo, InnoCentive es una comunidad web que subcontrata los problemas de investigación de las empresas e invita a responder a cualquier persona que quiera contribuir. Estamos hablando de un grupo global de más de 200,000 científicos y tecnólogos de todo el mundo. Después eligen una o dos buenas respuestas y pagan mucho dinero a los que las hayan dado.

Todavía no hay muchas empresas que aprovechen este tipo de posibilidad para sacar provecho del mundo en general. Pero estos ejemplos de inteligencia colectiva tienen lo que llamamos los “genes” de la inteligencia colectiva, los patrones de diseño que se pueden combinar de otras maneras en otras compañías.

Hay que intentar ver cómo las personas y la tecnología se pueden conectar para que, de manera colectiva, actúen de manera más inteligente que cualquier persona, grupo o computadora que haya actuado antes.

Un experimento mental que se puede usar consiste en imaginar que hubiera una inteligencia super-humana que supiera todo lo relacionado con la compañía. Si eres General Motors, imagina algún super cerebro que sepa todo lo que sabe cualquiera en la línea de ensamblaje, en los concesionarios, en las fábricas.

En cierto sentido, ese experimento mental es sobre inteligencia colectiva. Es el límite superior de lo que es posible. El objetivo se convierte en diseñar una mejor inteligencia colectiva para acercarnos a ese ideal teórico.

La primera pregunta que debes hacerte es:

    • ¿Qué es lo que realmente estás haciendo aquí en primer lugar?
  • ¿Cuáles son tus verdaderos objetivos?

No puedes diseñar una organización sin saber o pensar al mismo tiempo cuál es tu verdadera estrategia. Si deseas aprovechar la inteligencia colectiva, debes hacerte esa pregunta a un nivel bastante detallado.

    • ¿Cuáles son las acciones específicas que podría esperar hacer de nuevas maneras debido a la inteligencia colectiva?
    • ¿Estás tratando de crear nuevos productos?
  • ¿Estás tratando de tomar decisiones más rápido?

Entonces la pregunta es:

  • ¿Quién debería estar tomando estas decisiones?

Ahora hay muchas oportunidades para que las decisiones las tomen las personas, no solo en las organizaciones, sino también fuera de las organizaciones, como clientes y proveedores.

A los CEOs se les diría que a veces la mejor manera de ganar poder es regalarlo. Linus Torvalds, el desarrollador del sistema operativo de código abierto Linux, entregó el poder a miles de programadores de todo el mundo y fue recompensado con un tipo de poder diferente. Pierre Omidyar, el fundador de eBay, y los CEOs que lo siguieron en esa compañía, entregaron el poder a sus clientes y fueron recompensados ​​con un tipo de poder diferente. Lo mismo con Dennis Bakke, uno de los fundadores de AES Corporation.

Es realmente difícil cerrar la brecha entre dónde están las organizaciones en este momento y dónde está todo este nuevo modelo de negocios.

La gente que tiene poder hoy tiene que estar dispuesta a renunciar. Lou Gerstner, ex CEO de IBM, entró en una compañía que mucha gente diría que era una de las compañías más centralizadas. Para cuando se fue, IBM, aunque no era uno de los más descentralizados, en muchos aspectos estaba mucho menos centralizado.

De hecho, los cambios sucederán más a menudo de nuevas empresas, nuevas organizaciones que se inician de forma diferente desde el principio. No siempre funcionarán. No siempre es una buena idea. Pero en los casos en que una forma descentralizada de trabajar realmente funciona mejor, esas nuevas empresas tendrán una ventaja. Crecerán o serán replicadas por muchas otras compañías similares.

Y eventualmente, las compañías antiguas que no han descubierto cómo cambiarse a sí mismas serán adquiridas o cerradas o imitarán tardíamente las nuevas formas de hacer las cosas.

RRHH, Recursos Humanos

¡Aprende mucho más en el Curso Equipos 4.0!

La diversidad en los equipos

La diversidad en el trabajo puede causar conflicto, pero sin ella las decisiones son más susceptibles a errores

Hoy en día las organizaciones se enfocan en la diversidad, por ejemplo, cómo incrementarla, cómo sensibilizarse hacia ella o cómo convertirla en una herramienta útil.

Evan Apfelbaum, catedrático de la MIT Sloan School, indica que las organizaciones se deberían interesar más por la problemática de la homogeneidad. Varios estudios, incluidos el de Apfelbaum indican que los equipos homogéneos toman decisiones menos rigurosas y, por lo tanto, cometen más errores.

En general, se considera que los grupos diversos tienen más potencial y actúan mejor que los homogéneos, pero este no es el caso, lo que si tienen es una ventaja en algunas áreas. En un ambiente de toma de decisiones en grupo, los grupos diversos llegan a soluciones mucho más creativas que los grupos homogéneos.

En un estudio practicado en miembros de un jurado donde se agrupó al jurado en grupos de seis, unos grupos totalmente homogéneos y otros diversos. Se les presentó el mismo caso y se grabaron sus deliberaciones. Los jurados diversos deliberaron por más tiempo y fueron más rigurosos al tomar decisiones ya que consideraron todas las perspectivas posibles. Esto se explica porque los miembros del jurado homogéneo actuaban diferentemente en un ambiente de diversidad. Estudios parecidos en grupos de estudiantes trabajando en proyectos mostraban los mismos resultados.

¿Cómo se puede traducir esto al ambiente de trabajo?

Se efectuaron estudios en ambientes de trabajo y se descubrió que los grupos homogéneos operaban con menos exactitud y la gente aceptaba con más facilidad los errores de otros. En cambio, en los grupos diversos, la gente se fiaba menos de las decisiones del grupo por lo que incurrían menos en errores. En un ambiente de trabajo una mala decisión pueda implicar grandes pérdidas.

¿Este fenómeno de los grupos homogéneos se puede explicar por la conformidad?

Para averiguarlo, se hizo una copia del experimento de Asch, en el cual se medía la conformidad de grupo y su influencia, además se evaluó cómo cambiaba ésta dependiendo de si estabas en un ambiente homogéneo o no. Los resultados mostraron que en grupos homogéneos alrededor del 30% daba respuestas incorrectas llevándose guiar por la influencia de grupo y en grupos heterogéneos solo el 20%.

Cuando nos encontramos en un ambiente heterogéneo estamos menos cómodos lo que nos fuerza a ser más objetivos e independientes. La diversidad, pero, también puede dar pie a conflictos, que se perciben como tal más fácilmente y se originan más rápidamente.

En los grupos homogéneos hay más seguridad en las respuestas, en cambio en los diversos esta es menor, a pesar de que la fiabilidad de los diversos es mayor. En un ambiente laboral se escuchará al que tiene más confianza en si mismo, lo que puede crear perdidas en la organización.

La diversidad supone ventajas y para sacar provecho de sus ventajas se tiene que gestionar la confortabilidad de los miembros de los grupos diversos, que podría solucionarse con una cultura inclusiva. A la vez, las organizaciones deberían prestar más atención a los equipos homogéneos y las problemáticas que pueden suponer.

Colaboración

¡Únete al curso Equipos 4.0 para descubrir mucho más!

A medida que tu equipo mejora

Muchas empresas se dan cuenta de que la vieja forma de hacer las cosas en equipo ya no funciona y que la única forma de mantenerse efectivo es cambiar y adaptarse constantemente.

Estos son los 5 contrastes más notables entre la administración de equipos pequeños y grandes:

  1. Directo a la gestión indirecta. Si su equipo es de cinco personas, puedes desarrollar una relación personal con cada miembro en la que comprendas los detalles de su trabajo, qué se le da bien y tal vez incluso los pasatiempos de los que disfruta fuera de la oficina. Si tu equipo es de 30 personas, no puedes administrarlos a todos directamente. Si realizas sesiones individuales de 30 minutos semanales con todos, solo tomarás 15 horas, casi la mitad de la semana laboral.

Eres responsable de los resultados de tu equipo, pero no puedes estar en todos los detalles. Las decisiones se tomarán sin tu aportación, y las cosas se harán de manera diferente a la forma en que tú podrías hacerlo personalmente.

Al principio, esto puede parecer desorientador, como si estuvieras perdiendo el control. Pero empoderar a tu gente es una necesidad. Uno de los mayores desafíos de la administración a gran escala es encontrar el equilibrio adecuado entre profundizar en un tema y dar un paso atrás y confiar en que otros se ocuparán de ello. A medida que un equipo crece, aprender a dar esta confianza es esencial.

  1. La gente te trata de manera diferente. No importa cómo te veas a ti mismo. Cuando la gente no te conoce bien y ve que estás en una posición de autoridad, es menos probable que te digan la verdad y te desafíen cuando piensan que estás equivocado, aunque quieras que lo hagan. Es posible que no quieran decepcionarte o que pienses mal de ellos. O podrían estar tratando de hacer tu vida más fácil al no cargarte con nuevos problemas o imponerle tiempo.

Sé consciente de esta dinámica. ¿Tus sugerencias están siendo tomadas como órdenes? ¿Tus preguntas parecen juicios? ¿Estás suponiendo que las cosas son más alegres de lo que realmente son porque no estás escuchando la historia completa?

Afortunadamente, hay algunas medidas que puedes tomar para facilitar que la gente te diga la verdad. Haz hincapié en que valoras las opiniones disidentes y recompensa a quienes las expresan. Sé responsable de tus errores y recuérdale a tu equipo tú también te equivocas. Usa un lenguaje que invite a la discusión: “puedo estar totalmente equivocado aquí, así que dime si no estás de acuerdo. Mi opinión es … “. También puedes pedir consejo directamente: “si estuvieras en mi lugar, ¿qué harías en esta situación? “

  1. Cambio de contexto, todo el día, todos los días. A medida que un equipo crece, la capacidad de enfocarse en un solo tema puede disminuir. Más personas significa poder abordar más proyectos.

Como la cantidad de proyectos puede ser duplicado, triplicado y cuadruplicado, la habilidad para cambiar de contexto es necesaria para seguir el ritmo. Algunas técnicas para hacer esto más fácil son: escanear el calendario todas las mañanas y prepararse para cada reunión, desarrollar un sistema robusto de toma de notas y gestión de tareas, y encontrar espacios para la reflexión al final de cada semana.

  1. Elige tus batallas. Hay días en que sales de la oficina sin tareas pendientes, pero probablemente a veces te falte tiempo para terminar algunas y tengas que dejarlas sin terminar. No puedes hacerlo todo, así que debes priorizar. ¿Cuáles son los temas más importantes a los que debes prestar atención? El perfeccionismo no es una opción.

  1. Las habilidades centradas en las personas son lo más importante. A medida que los equipos crecen, los gerentes pasan menos tiempo en el oficio específico de su disciplina. Lo que importa más es que pueden obtener lo mejor de un grupo de personas. Por ejemplo, ningún CEO es un experto en ventas y diseño, ingeniería y comunicaciones, finanzas y recursos humanos. Y aun así, tiene la tarea de construir y liderar una organización que hace todas esas cosas.

En los niveles más altos de administración, el trabajo comienza a converger independientemente de los antecedentes. El éxito se convierte en dominar algunas habilidades clave: contratar líderes excepcionales, crear equipos autosuficientes, establecer una visión clara y comunicarse bien. Las personas que dominan estas habilidades estarán bien equipadas para liderar equipos de cualquier tamaño.

Liderazgo

Si quieres aprender más, no dudes en unirte al curso Equipos 4.0 ¡Te esperamos!

Construyendo mejores equipos: La diversidad como clave del éxito

El valor del conocimiento compartido se incrementa cuando el grupo está estructurado de manera diversa.

Los grupos trabajan mejor cuando los miembros comparten información interna y externamente. Además, cuanta más diversidad hay entre los miembros del grupo, mejor es el desempeño ya que hay variedad de puntos de vista y cada miembro tiene una experiencia distinta. Pero ¿hasta qué punto es cierto esto?

Se realizó un estudio con 182 grupos de trabajo del ámbito de las telecomunicaciones, con una media de 8 miembros por equipo. Los integrantes de cada grupo eran diversos en ubicación geográfica, tareas funcionales, gerentes y unidades de negocio. Estas cuatro características determinaban su estructura de diversidad.

Se encuestó a los líderes y miembros del grupo para estimar la cantidad de conocimiento que compartieron con otros durante su proyecto, incluidas las descripciones generales de su trabajo, los requisitos específicos, las técnicas analíticas, los informes de progreso y los resultados. La gerencia superior evaluó el desempeño de los grupos sobre la base de varios criterios, incluidos los métodos utilizados para resolver problemas, así como la capacidad de innovación de las soluciones.

Hubo dos hallazgos principales. El primero: los equipos que compartían el conocimiento, tanto intragrupo como externo, tendían a tener un mejor desempeño. El segundo: a medida que aumentaba la diversidad de equipos, también lo hacía la correlación entre el intercambio de conocimientos externos y el rendimiento. Es decir, los equipos estructuralmente diversos no necesariamente se desempeñaban mejor (o peor) que sus homólogos homogéneos. Pero los grupos estructuralmente diversos parecían estar mejor equipados para aprovechar el conocimiento compartido con personas desconocidas.

Estudios anteriores han investigado la diversidad demográfica de los grupos, como las diferencias en el género, la edad o la permanencia de los miembros, pero se ha prestado relativamente poca atención a la diversidad estructural, crucial en el rendimiento y la innovación de un equipo. Un beneficio de la diversidad estructural es que puede ayudar a las empresas a evitar reinventar la rueda.

Por supuesto, la diversidad estructural tiene sus inconvenientes. Por ejemplo, la dispersión geográfica puede complicar enormemente la comunicación del equipo y la coordinación del trabajo. Pero el estudio comentado sugiere que los beneficios de la diversidad estructural superan los costos, aunque se necesita más investigación en esta área. Además, se requiere trabajo adicional para responder a la pregunta “la gallina o el huevo”: específicamente, ¿el intercambio de conocimiento resultó en un mejor desempeño o el mejor desempeño condujo a un mayor intercambio de conocimiento?

Dejando de lado estos problemas, se aconseja a los gerentes que sean más explícitos sobre la importancia del intercambio de conocimientos. Para fomentar un mayor intercambio, es recomendable implementar talleres multifuncionales y “ferias de conocimiento” para reunir a las personas e incentivos específicos para motivar a los empleados. Por ejemplo, las evaluaciones de desempeño podrían basarse en parte en qué tan bien los trabajadores intercambian conocimientos entre sí.

Descubre las claves para la gestión de equipos 4.0 con el Curso Equipos 4.0.