Cómo la comunicación en los equipos afecta a la innovación

La buena comunicación es un requisito previo para un buen trabajo en equipo, pero ¿cuánta es necesaria?

Una investigación afirma que la cantidad de comunicación entre los miembros de pequeños equipos de investigación y desarrollo marca una gran diferencia en su creatividad.

Los autores estudiaron equipos de innovación en 11 compañías holandesas involucradas en el desarrollo de productos de hardware que van desde computadoras hasta copiadoras. Recogieron cuestionarios de 243 empleados en 44 equipos. La idea era medir cómo el rendimiento creativo, según lo informado por los empleados, se vio afectado por los niveles y patrones de comunicación entre los miembros del equipo. Se encontró que la frecuencia de la comunicación es un factor significativo en la producción creativa.

Los resultados indican que el trabajo en el equipo se realiza un mínimo de tres veces por semana y que se necesita una cierta cantidad de comunicación, pero cuando supera ese umbral, se vuelve negativo, y los equipos se desempeñan peor.

La comunicación extensa, ya sea cara a cara, por teléfono, por correo electrónico o por mensajería instantánea, puede llevar a una mentalidad de pensamiento grupal que reprime la originalidad. Algunos miembros del equipo pueden comenzar a evaluar los supuestos de manera menos rigurosa. Otros pueden basarse en las ideas del grupo y gastar menos de su propio esfuerzo en el proyecto.

Sin embargo, los autores encontraron que muy poca comunicación entre los subgrupos de un equipo también conduce a un desempeño subóptimo. Sin embargo, los subgrupos no deben aislarse para no ser cegados por sus propias suposiciones y desarrollar su propio lenguaje, lo que puede llevar a interpretaciones erróneas o enfoques no complementarios a la innovación dentro del equipo.

Cuanto más tiempo permanezca unido un equipo, según el estudio, más probable es que se formen camarillas. Los equipos más grandes pueden contrarrestar la formación de camarillas al rotar a los individuos a través de varios subgrupos diferentes. Las pequeñas empresas, sin embargo, pueden no tener esa opción. En esos casos es aconsejable que los gerentes vinculen los subgrupos de manera que faciliten la comunicación entre ellos.

Los autores advierten que sus resultados pueden no aplicarse a equipos de todos los tamaños o equipos que trabajan en productos distintos a los estudiados. Por ejemplo, los equipos que desarrollan productos de software o alimentos pueden ser más pequeños que los equipos de diseñadores de hardware en el estudio, y sus patrones óptimos de comunicación pueden ser diferentes. Otros productos pueden requerir equipos de desarrollo más grandes. En la muestra de investigación, el tamaño del equipo varió de cuatro a diez miembros. Para equipos de 20 o 30, obtendría mucha más segmentación en subgrupos. En esos casos, los hallazgos del estudio podrían ser aún más aplicables.

 

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La importancia de la personalidad en los grandes equipos

En 2016, Google, descubrió que el desempeño efectivo de un equipo depende del nivel promedio de inteligencia emocional y el grado de comunicación de los miembros del equipo, por tanto los tipos de personas en el equipo no son tan relevantes.
Esto contradice la evidencia científica, que indica que la personalidad afecta al rendimiento del equipo en:

1-El papel que tienes en el equipo

2-Como interactúas con el equipo

3-Si tus valores (creencias centrales) se alinean con el equipo


Estos factores psicológicos afectan de manera individual y al equipo, siendo los principales determinantes para saber si las personas trabajan bien juntas.

Un estudio de 133 equipos demostró que los equipos más eficaces eran compuestos por personas tranquilas, inquisitivas y altruistas. En cambio los equipos con más cohesión fueron formados por unos niveles mayores de sensibilidad interpersonal, curiosidad y estabilidad emocional. La personalidad ha sido relacionada con la cooperación, cognición compartida e intercambio de información, componentes para un óptimo rendimiento del equipo.

 A mayor similitud de valores y un mayor acuerdo, junto con un bajo nivel de neuroticismo, son indicadores para obtener la mejor cohesión y cooperación del equipo.

Todas las personas tenemos un doble papel funcional, uno basado en la posición formal y habilidades técnicas y el otro basado en el papel psicológico. Es determinante saber diferenciarlo y prestarles la atención suficiente de manera independiente, debido a que solo teniendo en cuenta el papel formal, puede que no lleguemos a un objetivo en común, al no tener una sinergia psicológica.

Tanto la personalidad como la habilidad son partes fundamentales para un equipo exitoso

Los roles de equipo psicológico producto de la personalidad de las personas pueden ser:

    • Orientado a los resultados. Los miembros del equipo que organizan naturalmente el trabajo y se hacen cargo tienden a ser socialmente auto-seguros, competitivos y energéticos.

    • Enfocado por relación. Los miembros del equipo que naturalmente se centran en las relaciones, están en sintonía con los sentimientos de otros, y son buenos en la construcción de la cohesión, tienden a ser cálidos, diplomáticos, y accesibles.

    • Proceso y seguidores de regla. Los miembros del equipo que prestan atención a los detalles, procesos y reglas tienden a ser confiables, organizados y concienzudos.

    • Innovadores y pensadores disruptivos. Los miembros del equipo que naturalmente se centran en la innovación, anticipan los problemas y reconocen cuando el equipo necesita cambiar, tienden a ser imaginativos, curiosos y abiertos a nuevas experiencias.

  • Pragmático. Los miembros del equipo que son prácticos, retadores duros de ideas y teorías, tienden a ser prudentes y emocionalmente estables.

Poniendo en práctica los puntos anteriormente comentados, podemos observar como situaciones de equipo ya pueden estar destinadas a su éxito o fracaso antes incluso de empezar.

Caso 1 à Un equipo financiero encargado de desplegar un nuevo producto para agencias gubernamentales. Los participantes forman estos porcentajes de personalidad:

17% de los miembros del equipo fueron considerados orientado a los resultados

100% de los miembros del equipo fueron considerados pragmáticos

0% de los miembros del equipo fueron considerados Innovadores

50% de los miembros del equipo fueron considerados orientado al proceso

0% de los miembros del equipo fueron considerados buenos generadores de relaciones

Podemos observar como estaba condenado al fracaso antes de su inicio. Al no tener a nadie en el papel de construir relaciones, no había cohesión interna. Además, al tener tan pocas personas orientadas a los resultados, el equipo tuvo un sobreesfuerzo para impulsarse hacia adelante.

Caso 2 à Supongamos el mismo equipo pero en este caso, los participantes forman estos porcentajes de personalidad:

    • 0% de los miembros del equipo fueron considerados orientados a los resultados

    • 0% de los miembros del equipo fueron considerados pragmáticos

    • 29% de los miembros del equipo fueron considerados innovadores

    • 29% de los miembros del equipo fueron considerados orientados al proceso

    • 86% de los miembros del equipo fueron considerados buenos generadores de relaciones

Podemos observar otro situación de fracaso. Tenemos demasiadas personas creando buenas relaciones, generando un clima excesivamente agradable y cálido, produciendo poco desafío entre los integrantes.  Además la mayor parte del tiempo se dedicaría a garantizar la armonía y cohesión del grupo, obteniendo pocos resultados en los objetivos.

Es muy importante, por tanto, usar este tipo de perfiles de personalidad para evaluar como un nuevo miembro impactará en el equipo y cómo afectará a la dinámica de este.

En palabras de Suzanne Bell sobre el viaje al planeta Marte por la NASA: “…Suponemos que los astronautas son inteligentes, que son expertos en sus áreas técnicas, y que tienen al menos algunas habilidades de trabajo en equipo. Lo difícil es qué tan bien se combinan los individuos”.

En definitiva, la evaluación de toda persona puede ofrecer información fundamental para la dinámica de los grupos donde trabajará y ayudará a señalar las zona de conflicto y afinidad.

Los equipos más exitosos son creados a partir de la mezcla correcta de personalidades.

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Los secretos del buen trabajo en los equipos – 2ª entrega

En la primera entrega de este post se comentó la evolución a lo largo del tiempo de los equipos y se vieron dos estrategias recomendadas para favorecer el clima y el rendimiento de estos. En esta segunda entrega se presentan otras dos tácticas a tener en cuenta además de ampliar la información.

3. Contexto de apoyo. Tener la asistencia adecuada es la tercera condición que permite la efectividad del equipo. Esto incluye mantener un sistema de recompensa que refuerce el buen desempeño, un sistema de información que brinde acceso a los datos necesarios y asegurar los recursos materiales necesarios para realizar el trabajo.

Asegurar un contexto de apoyo a menudo es difícil para los equipos que están distribuidos geográficamente y dependen digitalmente, porque los recursos disponibles para los miembros pueden variar mucho.

4. Mentalidad compartida. Las otras dos estrategias que se comentaron en la primera entrega de este post junto con la recién explicada, allanarán el camino para el éxito del equipo. Pero los equipos de hoy necesitan algo más. La distancia y la diversidad, así como la comunicación digital y el cambio de miembros, los hacen especialmente propensos a los problemas de pensamiento “nosotros contra ellos” e información incompleta. La solución es desarrollar una mentalidad compartida entre los miembros del equipo, algo que los líderes de equipo pueden hacer al fomentar una identidad y un entendimiento comunes.

Antes, los equipos solían ser un conjunto estable de miembros homogéneos que trabajaban cara a cara y con una mentalidad similar, pero ahora los equipos se perciben a sí mismos, no como un grupo cohesivo, sino como varios subgrupos más pequeños, y ven al suyo propio más positivamente que al resto, y ese hábito crea tensión y dificulta la colaboración.

Muy a menudo, algunos miembros del equipo tienen más información importante que otros, pero esa información no proporcionará mucho valor si no se comunica al resto del equipo. El conocimiento compartido es clave en la colaboración efectiva. Sin embargo, la dependencia digital a menudo impide el intercambio de información. En los equipos cara a cara, los participantes pueden confiar en señales no verbales y contextuales para proporcionar información sobre lo que está sucediendo, pero esto no sucede en los equipos digitales. Afortunadamente, hay muchas maneras en que los líderes de los equipos pueden fomentar activamente una identidad compartida y un entendimiento compartido y romper las barreras para la cooperación y el intercambio de información. Un enfoque poderoso es asegurar que cada subgrupo se sienta valorado por sus contribuciones a los objetivos generales del equipo.

Evaluando tu equipo

Juntas, las cuatro condiciones habilitantes forman una receta para construir un equipo efectivo desde cero, pero incluso si hereda un equipo existente, puedes preparar el escenario para su éxito al centrarte en ellas.

¿Cómo sabrás si tus esfuerzos están funcionando? Se puede evaluar la efectividad del equipo en tres criterios: resultados, capacidad de colaboración y desarrollo individual de los miembros. El enfoque ideal combina el monitoreo regular de toque ligero para un mantenimiento preventivo y controles menos frecuentes pero más profundos cuando surgen problemas.

El trabajo en equipo nunca ha sido fácil, pero en los últimos años se ha vuelto mucho más complejo. Además, las tendencias que lo hacen más difícil parecen continuar a medida que los equipos se vuelven cada vez más globales, virtuales y orientados a proyectos. Tomar un enfoque sistemático para analizar cómo se está configurado al equipo para tener éxito e identificar dónde se necesitan mejoras, puede marcar la diferencia.

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Los secretos del buen trabajo en los equipos – 1ª entrega

Los equipos de hoy son diferentes de los equipos del pasado: son más diversos, dispersos, digitales y dinámicos. Aunque se enfrentan a nuevos obstáculos, su éxito aún depende de fundamentos básicos para la colaboración grupal identificados por J. Richard Hackman, un pionero en el campo del comportamiento organizacional. Él descubrió que lo que más importa para la colaboración son las personalidades, actitudes o estilos de comportamiento de los miembros del equipo.

Los equipos modernos son vulnerables a dos problemas: el pensamiento “nosotros contra ellos” y la información incompleta. Superarlos requiere una mentalidad compartida. La clave para los líderes es la siguiente: aunque los equipos se enfrentan a una serie de desafíos cada vez más complicados, algunos factores tienen un gran impacto en su éxito. Los gerentes pueden lograr grandes ganancias si entienden cuáles son esos factores y se enfocan en hacerlos bien.

Cómo lograr un alto rendimiento

Hay varios asuntos a tener en cuenta para crear un clima que favorezca a los equipos 4D (diversos, dispersos, digitales y dinámicos) y conseguir, como consecuencia, aumentar el rendimiento:

1. Direccn convincente. La base de cada gran equipo es una dirección que energiza, orienta y compromete a sus miembros. Los equipos no pueden inspirarse si no saben para qué están trabajando y no tienen objetivos explícitos. Estos objetivos deben ser desafiantes, pero no tan difíciles como para que el equipo se muestre desanimado. También deben ser consecuentes: las personas tienen que preocuparse por lograr un objetivo, ya sea porque pueden obtener recompensas extrínsecas (como el reconocimiento) o intrínsecas (como la satisfacción).

En los equipos 4-D, la dirección es especialmente crucial porque es fácil para los miembros remotos de diferentes orígenes tener diferentes puntos de vista sobre el propósito del grupo.

2. Estructura fuerte. Los equipos también necesitan la combinación correcta y el número de miembros, tareas y procesos diseñados de manera óptima, y normas que desalienten el comportamiento destructivo y promuevan dinámicas positivas. Los equipos de alto rendimiento incluyen miembros con un equilibrio de habilidades. No todos los individuos tienen que poseer habilidades técnicas y sociales superlativas, pero el equipo en general necesita una buena dosis de ambos. La diversidad en el conocimiento, los puntos de vista y las perspectivas, así como en la edad, el género y la raza, puede ayudar a los equipos a ser más creativos y evitar el pensamiento grupal.

Agregar miembros asegura habilidades y diversidad pero también conlleva costos, como la vulnerabilidad a la mala comunicación, la fragmentación y la conducción. Los líderes de los equipos deben estar atentos a agregar miembros solo cuando sea necesario. El objetivo debe ser incluir el número mínimo, y no más.

La asignación de tareas debe diseñarse con cuidado. No todas las tienen que ser altamente creativas o inspiradoras, pero los líderes pueden hacer que cualquier tarea sea más motivadora asegurándose de que el equipo sea responsable y autónomo con su trabajo.

En la próxima entrega de este post veremos otras dos estrategias que también influyen positivamente en el clima de trabajo de los equipos. ¡No te lo pierdas!

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Las mentalidades de los líderes en la Era Digital

Los líderes tienen una variedad de enfoques, que van desde no servir a nadie hasta servir a la sociedad. Conocer las fortalezas y las dificultades de cada mentalidad, y en cuáles te basas más, puede ayudarte a crear mejores equipos y tener un mayor impacto.

En muchos estudios se han identificado cinco mentalidades de liderazgo. Cada uno representa un conjunto de suposiciones y creencias sobre la naturaleza y el propósito del liderazgo, y sobre la mejor manera de manejarlo.

1- Al servicio de nadie: el egoísta

Es la mentalidad más limitante y peligrosa, se puede encontrar en individuos que muestran un desprecio imprudente pro cualquier persona, además de ellos. Presentan una falta de empatía y falta de atención al problema. También suelen ser encantadores y eficaces para manipular a otros y a los sistemas de la organización. Ignoran el dolor de los demás, pero obtienen lo que quieren a través de la presión y el engaño. Su confianza radica en el miedo que ofrece resultados y cumplimientos a corto plazo. Su ética es transitoria y se perciben a sí mismos como exentos de las reglas.

Una mentalidad egoísta puede destruir la cultura de una organización. Además, el equipo que trabaja con él puede adoptar este comportamiento como una referencia, y quedarse en el camino.

Bajo las circunstancias correctas de objetivos claramente definidos y un monitoreo cuidadoso, las organizaciones pueden canalizar la mentalidad del egoísta para el bien asegurándose de que los objetivos individuales de los líderes estén alineados con los suyos.

2- Al servicio de cualquiera: los Líderes camaleónicos

Son líderes extremadamente adaptables. Aunque rara vez alcanzan el nivel de CEO, pueden trabajar para ascender en la organización complaciendo a otras personas en el poder.

Por lo general, se caracterizan por una combinación de baja autoestima y una fuerte necesidad de gustar. Como resultado, a menudo carecen de coraje y luchan con decisiones difíciles.

Estos líderes son útiles para promover las iniciativas estratégicas de la organización. Pero no harán juicios importantes cuando se enfrentan a la oposición o que formulen preguntas desafiantes. Por lo general, no defienden un conjunto de valores, por tanto, el equipo, no los seguirá en la batalla. Pueden ser fácilmente manipulados por cualquiera que sepa que estarán de acuerdo con los que están en el poder.

Una estrategia es recompensar y elogiar el coraje del comportamiento y la toma de riesgos, mientras se desestima el cumplimiento y la armonía.

3- Metas de Servicio: El Dinamo

Una mentalidad de Dinamo ayuda a las personas a ejecutar la estrategia de manera consistente y, en muchos casos, sin problemas. Son vistos como superestrellas. Destacan en la movilización de recursos y esfuerzos de otros. Su equipo, dependen de ellos, y existen en los niveles junior y senior de todas las organizaciones.

Sin embargo, también tienen un talón de Aquiles. En su afán de llegar a la meta, pueden perder de vista la misión más amplia debido a que carecen de la sabiduría necesaria.

4- Al servicio de la institución: El constructor

Los líderes que adoptan esta mentalidad tienen como objetivo promover el bien colectivo de la organización. Consideran la tarta completa, no solo su parte favorita, y se las arreglan a largo plazo en lugar de distraerse con las ganancias a corto plazo y las valoraciones del mercado de valores.

Estos líderes no siempre son altos ejecutivos, los hay también en otros roles y funciones. De hecho, la mayoría de las personas, pueden esforzarse por construir una organización que lleve a cabo una visión más amplia.

5- Servir a la sociedad: la trascendencia

Aquellos que adoptan una mentalidad intentan maximizar el valor para muchas partes interesadas, tanto dentro como fuera de la organización. Unen a las partes desconectadas y replantean el propósito y los objetivos de la organización en términos de bien social. Son capaces de gestionar la complejidad.

Estos líderes tienden a mirar más allá de la cantidad de ganancias y analizan cómo se lograron. No siempre tienen éxito, ni sus esfuerzos escapan a las críticas. De hecho, a veces se centran demasiado en encabezar el cambio en los momentos equivocados, poniendo en peligro objetivos críticos a corto plazo. Pero pueden mitigar ese riesgo al rodearse de un grupo de líderes con mentalidad de Constructor, Dinamo e incluso Egoísta. En las empresas públicas, las presiones para obtener resultados a corto plazo también proporcionan un contrapeso a algunas de las posibles dificultades de esta mentalidad.

¿Cuál es la mezcla correcta?

En conclusión, los líderes son seres complejos, multifacéticos y en constante evolución. Cada persona tiene su propia combinación de varias mentalidades conformadas por sus personalidades, valores y experiencias. Algunos cambios ocurren de manera natural como nuevos trabajos o experiencias de vida. Sin embargo, no hay nadie que tenga todas las mentalidades para tener éxito, pero los líderes no trabajan solos, y para sobrevivir, necesitan un equipo.

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