junio 2019 - Valuexperience

Gestionar emociones negativas de una manera óptima para el equipo

Habilidades

Es normal experimentar emociones en el trabajo: frustración, ira, miedo, emoción. Pero la forma en que los líderes manejan estos sentimientos puede contribuir en gran medida a crear (o destruir) un clima laboral fuerte y motivar o desalentar a los empleados. Es esencial que los líderes desarrollen la capacidad de regular sus emociones, pero tal vez no de la forma en que podrías pensar.

Los líderes que regulan bien, hacen bien

Investigaciones realizadas sobre regulación emocional sugieren que la capacidad del líder para controlar sus emociones determinará la moral y la motivación del equipo. De todas las facetas de la inteligencia emocional, la regulación de la emoción puede ser la “habilidad maestra”. La forma en que un líder maneja las emociones es fundamental para determinar si el resultado para el equipo será positivo o negativo.

Las personas tienden a regular sus emociones de dos maneras: supresión o reevaluación.

La supresión es lo que hace la mayoría de las personas: esconde sus sentimientos y pretende no sentirse molesto. Si bien esta es una estrategia popular, en realidad conduce a una serie de resultados negativos para la persona: menos relaciones cercanas, más emociones negativas, menos apoyo social, menor satisfacción con la vida, menos memoria y mayor presión arterial. Además, eleva la respuesta al estrés de otras personas.

Dados los impactos negativos de la supresión, podríamos pensar que expresar plenamente nuestras emociones puede ser una estrategia más efectiva. Sin embargo, hacerlo también podría tener consecuencias destructivas.

La reevaluación, o reevaluación de una situación emocional, puede ser la estrategia más efectiva.

Los resultados son mejores para el líder y los miembros de su equipo.

Los líderes que tienden a reevaluar más a menudo experimentan menos emociones negativas en general que los líderes que tienden a reprimir sus emociones. Además, los líderes de reevaluación consiguen climas de equipo más positivos, caracterizados por la confianza, la comunicación y la motivación.

La regulación de la emoción es una competencia clave demostrada por los líderes exitosos. Esto está relacionado con el hecho de que uno de los puntos de referencia de un líder fuerte es la capacidad de gestionar e influir en los estados emocionales de las personas con quienes trabaja. Los líderes deben ser capaces de inspirar e inculcar confianza en sus seguidores para ayudarlos a mantener la motivación y hacer frente a las dificultades. Para ser efectivos en esta tarea complicada, deben poder regular sus propios sentimientos de manera efectiva.

Ejercita tu músculo de reevaluación

La reevaluación puede parecer difícil de hacer en tiempos de crisis. Una técnica que ayuda es pensar en el problema como un desafío y no como una amenaza. Evaluar los problemas como un desafío, en lugar de una amenaza, ayuda a las personas a concentrarse en la tarea en cuestión y a considerar los pasos que deben tomar para tener éxito. Un marco de desafío crea resiliencia ante el estrés.

En contraste, percibir un problema como una amenaza se ha relacionado con una disminución del rendimiento y la motivación, así como con un aumento de los niveles de estrés.

Cuando los niveles de estrés son altos, una forma rápida de recuperar la calma es a través de la respiración profunda. Algo tan fácil como respirar, puede hacer una enorme diferencia para tus equipos. Las inhalaciones aumentan el ritmo cardíaco y la presión arterial, mientras que las expiraciones disminuyen su velocidad. Un ejercicio fácil que se puede hacer incluso en medio de una reunión es exhalar el doble de tiempo que se inhala.

Entonces, ¿cómo puede el líder estar mejor preparado para situaciones de alto riesgo cuando más necesita regularse? Practica estos ejercicios en situaciones de bajo estrés, a diario, para estar preparado cuando las cosas se pongan estresantes.

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Una nueva era para la cultura, el cambio y el liderazgo

Liderazgo

En la mayoría de organizaciones actuales, grandes y pequeñas, es ya un hecho aceptado que la cultura importa.

Las preocupaciones culturales de las organizaciones varían de un entorno a otro: las empresas nuevas se preocupan por construir la cultura correcta; mientras que las organizaciones de mediana edad se preocupan por cómo integrar las diversas subculturas ocupacionales, sociales y otras que a menudo entran en conflicto o tienen propósitos cruzados; y las organizaciones más antiguas se centran en cómo crear una cultura de innovación, por ejemplo, o una cultura de compromiso de los empleados.

Sin embargo, la cultura es la gran fuerza estabilizadora a medida que las organizaciones maduran y no se pueden manipular con soluciones rápidas, como revisar una declaración de misión. La cultura sobrevive a través de fases de crecimiento. Las iniciativas de cambio que alteran metafóricamente el color de las paredes tardan mucho tiempo en alterar las creencias profundamente arraigadas que colocaron esas paredes en primer lugar.

Y, sin embargo, las organizaciones deben operar en un mundo que fluye continuamente a su alrededor. Nuestros procesos de trabajo están evolucionando en respuesta a las cambiantes condiciones micro y macroeconómicas. Gran parte de nuestra recopilación de datos y toma de decisiones ahora sucede a la velocidad de la red, generalmente a la velocidad de la luz, mientras que antes solía ocurrir a la velocidad del sonido, de la conversación y la reflexión.

En este contexto, si pensamos en el cambio como una progresión lineal o una función escalonada, si creemos que tenemos tiempo para pausar-cambiar-reanudar a medida que se desarrollan los eventos, podemos quedarnos atrás. Aunque los modelos de cambio descendentes y lineales todavía pueden funcionar para flujos de producción simples, a menudo equivalen a enmendar, agregar o ajustar procesos existentes, y no está claro cuánto tiempo pueden apostar los humanos para agregar este tipo de valor antes de que la IA termine haciendo un trabajo mucho mejor.

Hemos de estar mejor preparados para pensar en el cambio como una forma de onda sin estados de espera, solo flujos y reflujos variables en los que podemos hacer todo lo posible por gestionar.

En los nuevos modelos de trabajo y diseño de organización, la jerarquía, las descripciones de trabajo y las corrientes de trabajo se han transformado en procesos fluidos de adaptación perpetua a medida que las circunstancias cambian, al igual que un organismo cambia el flujo de sangre a los subsistemas con la mayor necesidad.

El liderazgo, a su vez, también se ha transformado en un proceso fluido en lugar de algo que se debe caracterizar por el título, el talento o la tenacidad de los individuos en posiciones formales de autoridad. Ahora podemos pensar en el liderazgo como la creación e implementación de una nueva y mejor manera de hacer algo, ya sea una nueva estrategia, un nuevo producto o servicio, o una nueva forma para que un grupo organice sus reuniones y tome decisiones.

En este sentido, el liderazgo resulta de ver una necesidad, construir los tipos de relaciones que harán que algo sea nuevo y mejor, y abrazar la idea de que el impulso y la acción pueden provenir de cualquier organización o grupo de trabajo. Las relaciones que vemos prosperar, no solo entre pares en organizaciones formales sino también en coaliciones y ecosistemas, fomentan la apertura y confianza para maximizar el flujo de información y optimizar la toma de decisiones.

Con el trabajo cada vez más complejo e interdependiente, y las organizaciones convirtiéndose en esferas orgánicas y flexibles de grupos y equipos, los líderes del mañana tendrán que conocer a su gente para crear una comunicación válida y confiable y generar confianza en ambas direcciones. Todos los miembros de la organización tendrán que sentirse psicológicamente seguros para hablar cuando las cosas no funcionan y ejercer el liderazgo cuando vean una forma nueva y mejor de hacer algo. Los grandes líderes y gerentes siempre han hecho esto, pero nunca se ha convertido en una parte necesaria de la cultura de liderazgo tradicional.

La esencia de la buena gestión y el buen liderazgo es la capacidad y el deseo de las personas en esas posiciones para observar, comprender y gestionar las relaciones que tienen con sus superiores, subordinados y compañeros.

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Si los líderes no están comprometidos, los empleados tampoco

Liderazgo

Muchos directores generales consideran el “cambio cultural” como prioridad máxima. Saben que sus organizaciones necesitan ser más ágiles y adaptables a las transformaciones rápidas y quieren ser capaces de tomar buenas decisiones y ejecutarlas rápidamente. Además, sobre todo quieren atraer y retener a los mayores talentos. Construir y mantener una buena cultura corporativa es clave para todas estas aspiraciones. Sin embargo, muchos ignoran el factor más importante en la construcción de la cultura que quieren: los líderes.

Con demasiada frecuencia, los propios directivos de los que dependen las organizaciones para crear mejores culturas son infelices y poco motivados en el trabajo. El liderazgo muchas veces no es una gran experiencia para la mayoría de la gente: los líderes reportan más estrés y agotamiento, peor balance trabajo-vida y peor bienestar físico que los contribuyentes individuales en los equipos que lideran.

Cambiar la forma en que tu empresa entrena y apoya a los líderes, y reposicionarlos como entrenadores, es esencial para ayudar a los líderes a cambiar la cultura. La transición de jefe a entrenador significa que se espera que los líderes hagan mucho más que dar órdenes y delegar asignaciones—un papel principal es desarrollar “estrellas” a través de la fijación de metas colaborativas, coaching orientado al futuro, y rendición de cuentas orientada al logro. Este cambio no solo aumentará el compromiso de los empleados y mejorará el rendimiento, sino que también es esencial para cambiar la cultura para alinearse con una fuerza de trabajo que ya no quiere, ni responde a, el tradicional “comando y control”, jefe de arriba-abajo.

Cómo obtener la experiencia correcta del líder

La experiencia de los empleados comienza con la primera impresión de los solicitantes sobre la organización — cómo perciben su cultura y marca — y luego cómo su trayectoria como empleado valida todas esas impresiones. Los ejecutivos superiores necesitan estar alineados, consistentes y comprometidos con el propósito y la marca. Este es el punto de partida para reunir a los equipos y para la toma de decisiones efectiva.

En segundo lugar, todos los programas y comunicaciones, incluidas las prácticas de capital humano, la gestión del rendimiento, los valores y rituales, y las estructuras de equipo deben estar alineadas y ser coherente con el propósito y la marca de la organización.

Finalmente, al igual que los empleados, los líderes necesitan trabajos donde sientan que están en continuo desarrollo.

Los mejores programas ayudan a los líderes a desarrollarse en el contexto de lo que son naturalmente. Así, se convierten en mejores entrenadores desarrollando competencias tales como construir relaciones, desarrollar personas, liderar el cambio, inspirar a otros, pensar críticamente, crear responsabilidad, y comunicar claramente, si enfocan sus fortalezas únicas en cada competencia.

El uso de múltiples modos de aprendizaje -incluyendo experiencias de e-learning- puede ayudar a llegar a los líderes sin importar sus fortalezas únicas. Un requisito básico para cualquier sistema de gestión de capital humano es que debe estar orientado al progreso, ser confiable, fácil para trabajar e individualizado. Si bien hay una cantidad creciente de tecnología de “empuje” para recordar y motivar a los gerentes a hacer las cosas correctas, es importante que no se convierta en tecnología que pronto se ignora o visto como una molestia.

Los grandes líderes ajustan su enfoque a las diferencias individuales de las personas que lideran. Una persona altamente enfocada tendrá necesidades diferentes de una persona altamente adaptable, por ejemplo. Y una persona altamente analítica responderá de manera diferente y tendrá diferentes necesidades de alguien con alta empatía. Estos matices sólo se pueden aprovechar a través de un gran coaching, o tecnología que comienza con las fuerzas innatas de cada persona y luego construye retroalimentación o estímulos que se implementan rápidamente a través de esas tendencias naturales.

Empleados excepcionales gracias a líderes excepcionales

No se puede cambiar una cultura sin grandes líderes que tengan una experiencia laboral excepcional. Esto significa que necesitan tener experiencias desafiantes donde ellos mismos se comprometan y desarrollen a través de sus fortalezas. Necesitan ser entrenados, ya que así progresivamente se convertirán en entrenadores más efectivos.

Los líderes necesitan una misión bien definida y bien articulada y un propósito que puedan relacionar fácilmente con el trabajo que hacen todos los días. Necesitan expectativas claras que se redefinan continuamente con la estrategia corporativa en curso, a menudo cambiante. Y necesitan entrenamiento continuo y responsabilidad para que puedan ver su progreso y potencial.

Finalmente, los líderes son mucho más propensos a inspirar la cooperación entre equipos en los empleados cuando ellos mismos están comprometidos. La forma en que los equipos de líderes están conectados como un grupo determinará si los equipos que gestionan apoyarán a otros equipos o no.

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Gestión del cambio: 5 tipos de liderazgo

Liderazgo

Las empresas triunfan y fracasan no por la brillantez o inteligencia de sus planes estratégicos, sino por su habilidad para ejecutar los planes establecidos. Y este es el campo de actuación por excelencia de los líderes. El fracaso en la gestión del cambio es sobre todo un fracaso de liderazgo. Para tener éxito en la gestión del cambio es imprescindible disponer del suficiente talento de liderazgo entre los mandos altos y medios de la organización.

Las organizaciones que inician nuevas estrategias de negocio, independientemente de lo bien diseñadas o lo ingeniosas que sean, aprenden rápidamente que el principal reto en el proceso de cambio es la ejecución.

La falta de liderazgo o un liderazgo mal entendido están en la base del fracaso empresarial en la gestión del cambio. En un ambiente Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo (VUCA, por sus siglas en Ingles) como el actual, la innovación y la gestión del cambio son fundamentales para la supervivencia de las organizaciones.

El liderazgo transformacional incluye cinco estilos de liderazgo orientados al cambio que son imprescindibles cuando se afronta una transformación importante en la organización.

  1. Liderazgo sistémico: las organizaciones son sistemas abiertos con numerosos elementos interrelacionados. Centrarse en un solo factor, como es la reducción de costes, hace que se pierda de vista el contexto global en el que opera la organización. Los líderes transformacionales efectivos han desarrollado un pensamiento sistémico amplio, general y complejo. Ven estrategias en lugar de jugadas tácticas y evitan que los árboles no les dejen ver el bosque. El desarrollo de pensamiento sistémico es importante a todos los niveles de la organización, pero a nivel de equipo directivo y Comité de Dirección es imprescindible.
  2. Liderazgo auténtico: la gestión del cambio requiere un liderazgo auténtico que siente las bases de confianza y seguridad. Hay dos condiciones fundamentales para desarrollar el liderazgo auténtico: un buen autoconocimiento personal y la capacidad de desarrollar relaciones de honestidad con los demás.
  3. Liderazgo inspiracional: uno de los retos más importantes a la hora de gestionar el cambio es conseguir que la gente afectada se comprometa con la nueva visión de la empresa. Si el esfuerzo y la motivación que se obtiene de los equipos involucrados no van más allá de lo esperado, nada cambia, se preserva el ‘status quo’. Los líderes inspiracionales establecen metas trascendentes, con significado, y las persiguen con pasión. En lugar de establecer meros objetivos financieros y económicos, saben dotar de un significado especial a su visión
  4. Liderazgo innovador: El cambio y la innovación van intrínsecamente unidos. Todo cambio requiere innovación y toda innovación supone un cambio. Los líderes innovadores establecen metas retadoras muy difíciles que empujan a sus equipos a realizar lo que a primera vista parece imposible. Steve Jobs tenía una habilidad que sus colegas llamaban “distorsión de la realidad” para exigir a sus colaboradores lo imposible. Los líderes innovadores saben asumir riesgos y aceptan que se van a producir errores.
  5. Liderazgo desarrollador y coaching: el cambio real solo ocurre cuan­ do las personas cambian su conducta y su manera de actuar en la organización. Hay que olvidar hábitos y patrones de comportamiento fuertemente arraigados para adquirir nuevas habilidades que solo se obtienen con formación y coaching. Las empresas inteligentes no invierten en el desarrollo de las personas en general, sino en el desarrollo “adecuado” de las personas. El liderazgo desarrollador y el coaching deben centrarse en promover aquellas competencias que sirven para alinear a los subordinados con la nueva visión de la empresa.

Los cinco estilos de liderazgo transformacional descritos aquí son necesarios para una buena ejecución del cambio. Sin embargo, pocos líderes son excelentes en los cinco estilos, y lo más habitual es encontrar diferentes perfiles de liderazgo transformacional. Lo importante es asegurarse de que los cinco estilos transformacionales están presentes en un equipo que sepa distribuir las diferentes responsabilidades de liderazgo de forma adecuada.

Los líderes que transforman con éxito sus organizaciones no actúan solos, sino que se rodean de gente capaz de complementarles. La complejidad creciente del ambiente en el que operan las empresas hace que el concepto de liderazgo pase de ser algo puramente individual y propiedad de una persona a una función colectiva donde diferentes miembros del equipo asumen una o varias funciones dependiendo de las circunstancias.

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Lo la atención plena puede hacer por un equipo

Colaboración
Mixed business team holding hands, meditating, praying for success, managing work stress. Colleagues relaxing, reaching balance, wellness. Renewing energy, improving mental state, teambuilding concept

¿Qué sucede cuando coges a un equipo de personas de diferentes orígenes y habilidades y les pides que realicen una tarea difícil en un plazo ajustado? A menudo surgen los conflictos.

A veces los conflictos pueden ser productivos: cuando los equipos están marcando ideas y esforzándose por encontrar la ruta más eficaz hacia una meta compartida, la gente a menudo expresa preocupaciones y ofrece perspectivas diferentes. Este proceso puede conducir a resultados más fuertes, así como a un sentido de logro compartido, aunque no todos estén de acuerdo.

Pero, esos beneficios pueden evaporarse rápidamente si el conflicto se vuelve personal y los miembros del equipo empiezan a resentirse con sus compañeros de trabajo, tratando sus comentarios, acciones o desacuerdos como ataques. Si esta fricción personal no se controla, puede generarse un conflicto mayor.

Estas formas más negativas de desacuerdo han demostrado ser muy perjudiciales en los equipos, y las organizaciones dedican mucho tiempo y dinero en sus esfuerzos por reducirlas, pero con demasiada frecuencia utilizan estrategias que no logran los resultados deseados. Este tipo de conflicto crónico puede afectar negativamente a la eficacia de los empleados, la motivación y el bienestar, la retención de la fuerza de trabajo, y en última instancia, la línea de fondo.

¿Cómo pueden los líderes ayudar a los equipos antes de llegar a este punto?

Una posibilidad podría ser la atención plena o mindfulness, definido como “una atención receptiva y consciente de los acontecimientos presentes y la experiencia”, que ha demostrado ayudar a las personas a permanecer en la tarea, abordar los problemas con una mente abierta y evitar tomar los desacuerdos personalmente. La tendencia es tan fuerte, de hecho, que muchas grandes corporaciones han comenzado a utilizarla con la esperanza de impulsar la productividad y la satisfacción de los empleados.

La atención del equipo, sin embargo, es diferente de la atención individual; es decir, es la conciencia colectiva de lo que un equipo está experimentando en un momento dado, sin los prejuicios que vienen a nivel individual.

Investigaciones realizadas al respecto han encontrado que cuanto más alto es el nivel de atención del equipo, menor es el nivel de conflicto de sus relaciones.

En otras palabras, nuestros hallazgos apoyan la idea de que la atención de equipo-nivel es distinta, y ofrece beneficios distintos de la atención individual.

Sin embargo, poner en práctica este tipo de conciencia puede ser un reto. Los lugares de trabajo están cada vez más llenos de distracciones, y los empleados se distraen con sus teléfonos móviles durante las reuniones en lugar de escuchar y participar. Hay que añadir a eso el hecho de que más personas están trabajando a distancia, y que más empresas están empleando a personas con una variedad de idiomas, antecedentes culturales y estilos de trabajo, donde las malas comunicaciones y las malas interpretaciones pueden ocurrir fácilmente.

Lo más importante que las organizaciones pueden hacer para aumentar la atención del equipo es alentar la atención presente, el pensamiento no-crítico y la comunicación respetuosa. Esto ayuda a reducir las respuestas emocionales o reflexivas, dejando espacio para que los equipos con diversos conocimientos y diferentes antecedentes funcionales alcancen un mayor potencial.

En la actualidad, no existe una prescripción formal sobre cómo lograr la atención del equipo, y cómo se aplique variará según el tipo de organización. Un creciente número de grandes corporaciones están instituyendo programas de atención individual, lo que puede llevar a una mayor atención en equipo; algunas están tomando ese enfoque un paso más allá, haciendo que equipos enteros se sienten para realizar sesiones grupales que animan a los empleados a centrarse en sí mismos, el grupo y las tareas que necesitan completar.

Sin embargo, es importante señalar que, para lograr un alto nivel de atención del equipo, no todos los miembros del equipo deben tener entrenamiento de atención. Esto se debe a que los procesos de equipo implican interacciones permanentes, de manera que los empleados con un alto nivel de atención influyen en los comportamientos de sus compañeros de trabajo. Así, cuando un líder modela un enfoque más consciente, los empleados también tienen más probabilidades de seguir el ejemplo.

A nivel corporativo, los líderes pueden establecer expectativas culturales y dirigir reuniones y otras interacciones con la atención del equipo como piedra angular; o intervenir cuando se interrumpe el debate antes de que se hayan escuchado y considerado adecuadamente ideas potencialmente valiosas.

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