En la mayoría de organizaciones actuales, grandes y pequeñas, es ya un hecho aceptado que la cultura importa.
Las preocupaciones culturales de las organizaciones varían de un entorno a otro: las empresas nuevas se preocupan por construir la cultura correcta; mientras que las organizaciones de mediana edad se preocupan por cómo integrar las diversas subculturas ocupacionales, sociales y otras que a menudo entran en conflicto o tienen propósitos cruzados; y las organizaciones más antiguas se centran en cómo crear una cultura de innovación, por ejemplo, o una cultura de compromiso de los empleados.
Sin embargo, la cultura es la gran fuerza estabilizadora a medida que las organizaciones maduran y no se pueden manipular con soluciones rápidas, como revisar una declaración de misión. La cultura sobrevive a través de fases de crecimiento. Las iniciativas de cambio que alteran metafóricamente el color de las paredes tardan mucho tiempo en alterar las creencias profundamente arraigadas que colocaron esas paredes en primer lugar.
Y, sin embargo, las organizaciones deben operar en un mundo que fluye continuamente a su alrededor. Nuestros procesos de trabajo están evolucionando en respuesta a las cambiantes condiciones micro y macroeconómicas. Gran parte de nuestra recopilación de datos y toma de decisiones ahora sucede a la velocidad de la red, generalmente a la velocidad de la luz, mientras que antes solía ocurrir a la velocidad del sonido, de la conversación y la reflexión.
En este contexto, si pensamos en el cambio como una progresión lineal o una función escalonada, si creemos que tenemos tiempo para pausar-cambiar-reanudar a medida que se desarrollan los eventos, podemos quedarnos atrás. Aunque los modelos de cambio descendentes y lineales todavía pueden funcionar para flujos de producción simples, a menudo equivalen a enmendar, agregar o ajustar procesos existentes, y no está claro cuánto tiempo pueden apostar los humanos para agregar este tipo de valor antes de que la IA termine haciendo un trabajo mucho mejor.
Hemos de estar mejor preparados para pensar en el cambio como una forma de onda sin estados de espera, solo flujos y reflujos variables en los que podemos hacer todo lo posible por gestionar.
En los nuevos modelos de trabajo y diseño de organización, la jerarquía, las descripciones de trabajo y las corrientes de trabajo se han transformado en procesos fluidos de adaptación perpetua a medida que las circunstancias cambian, al igual que un organismo cambia el flujo de sangre a los subsistemas con la mayor necesidad.
El liderazgo, a su vez, también se ha transformado en un proceso fluido en lugar de algo que se debe caracterizar por el título, el talento o la tenacidad de los individuos en posiciones formales de autoridad. Ahora podemos pensar en el liderazgo como la creación e implementación de una nueva y mejor manera de hacer algo, ya sea una nueva estrategia, un nuevo producto o servicio, o una nueva forma para que un grupo organice sus reuniones y tome decisiones.
En este sentido, el liderazgo resulta de ver una necesidad, construir los tipos de relaciones que harán que algo sea nuevo y mejor, y abrazar la idea de que el impulso y la acción pueden provenir de cualquier organización o grupo de trabajo. Las relaciones que vemos prosperar, no solo entre pares en organizaciones formales sino también en coaliciones y ecosistemas, fomentan la apertura y confianza para maximizar el flujo de información y optimizar la toma de decisiones.
Con el trabajo cada vez más complejo e interdependiente, y las organizaciones convirtiéndose en esferas orgánicas y flexibles de grupos y equipos, los líderes del mañana tendrán que conocer a su gente para crear una comunicación válida y confiable y generar confianza en ambas direcciones. Todos los miembros de la organización tendrán que sentirse psicológicamente seguros para hablar cuando las cosas no funcionan y ejercer el liderazgo cuando vean una forma nueva y mejor de hacer algo. Los grandes líderes y gerentes siempre han hecho esto, pero nunca se ha convertido en una parte necesaria de la cultura de liderazgo tradicional.
La esencia de la buena gestión y el buen liderazgo es la capacidad y el deseo de las personas en esas posiciones para observar, comprender y gestionar las relaciones que tienen con sus superiores, subordinados y compañeros.
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