julio 2018 - Valuexperience

Encuestas a empleados, una de las mejores formas de medir el compromiso

Encuestas a empleados, una de las mejores formas para medir el compromiso

Érase una vez, las encuestas eran un elemento básico para que cada líder solicitara su opinión y cada empresa evaluara el compromiso. Pero ahora, las encuestas comienzan a parecerse a los camiones Diesel que acumulan polvo en la era de los coches eléctricos. Las empresas están utilizando nuevos y geniales algoritmos de aprendizaje automático que cruzan grandes cantidades de datos para medir el compromiso de los empleados a través de tiempos de respuesta de correo electrónico y conexiones de red fuera del equipo central, y pronostican el riesgo de rotación al rastrear señales como la frecuencia con la que los empleados actualizan sus currículums. ¿Quién necesita una encuesta engorrosa y lenta en la que algunos empleados solo le dicen lo que quiere oír y otros no se molestan en responder?

Tú la necesitas.

Durante décadas, las encuestas periódicas de opinión de los empleados se han basado en listas basadas en la evidencia de prácticas de RR.HH. de alto rendimiento. Existen 3 razones por las sería un gran error abandonarlas hoy.

1. Las encuestas siguen siendo excelentes predictores de comportamiento.

Aprendemos mucho de las encuestas, incluso cuando las personas no participan. Las personas que no completan ninguna de nuestras dos encuestas anuales tienen 2,6 veces más probabilidades de irse en los próximos seis meses.

2. Las encuestas les dan a los empleados la oportunidad de sentirse escuchados.

No tener una encuesta regular envía un mensaje claro: no te importan las opiniones de las personas. El acto de completar una encuesta les proporciona un canal específico para expresar la voz. El monitoreo pasivo pierde la sensación de propiedad activa de los empleados.

Las tasas de participación diferencial nos dicen qué asuntos le importan más a nuestra gente. Y resulta que los empleados valoran tener algo que decir incluso si no se salen con la suya. Está claro que las personas toman la encuesta en serio y quieren que se les escuche. Y sabiendo que no adoptarán todas las ideas, los líderes se desviven por demostrar que aún valoran la información.

3. Las encuestas son un vehículo para cambiar el comportamiento.

Cuando le preguntas a las personas por sus aportes y puntos de vista, no solo estás aprendiendo de ellos. También los estás influenciando. Los psicólogos encuentran que hacer preguntas puede cambiar el comportamiento.

Parte del efecto es la consistencia: decir sí crea un compromiso y muchas personas lo siguen. Pero incluso las personas que dicen que no tienen más probabilidades de cambiar su comportamiento, porque las preguntas estimulan la reflexión. Mientras el comportamiento sea deseable, algunos de ellos terminarán por convencerse a sí mismos para hacerlo.

La tecnología inteligente y los grandes datos continuarán ayudándonos a descubrir qué es lo más importante para nuestra gente. Pero eso hará que las encuestas sean más importantes, no menos. En una época en la que más empleados temen que Big Brother esté observando y las compañías tienen las herramientas para observar más que nunca, realizar una encuesta puede indicar que Big Brother sigue siendo humano.

RRHH, Recursos Humanos

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Liderazgo digital: ¿cómo inspirar compromiso?

Compromiso en la empresa 4.0

La gestión del talento y la pareja de “doble carrera”

La gestión del talento y la pareja de "doble carrera"

Las empresas tienden a tener ideas antiguas sobre la ambición.

El quid de la cuestión es que las empresas tienden a tener una idea fija y preestablecida de qué es la ambición. Eso crea barreras rígidas para los empleados, y desafíos de reclutamiento y retención de empleadores, muchos de los cuales no creen que la persona sea adecuada en relación con el potencial que buscan inversiones respecto a capital humano. Por eso, las organizaciones deben adoptar nuevas estrategias para gestionar y desarrollar el talento. En primer lugar, vamos a echar un vistazo sobre los enfoques tradicionales que a menudo fallan.

El problema con las estrategias de talento habituales

Aunque la mayoría de las compañías niegan tener programas de carrera tradicionales, a la hora de la verdad los ejecutivos de las medianas y grandes organizaciones circulan a través de una variedad de divisiones y funciones para poder acceder a puestos ejecutivos. El nuevo modelo de desarrollo de talento generalmente implica múltiples reubicaciones. Se originó a principios de la década de 1980, antes de que la tecnología abriera la puerta al trabajo virtual eficiente y productivo. En general, el talento fue "ilimitado", es decir, los cónyuges tenían carreras competitivas, por lo que era complicado administrar la vida familiar, intentando cumplir con las demandas de sus compañías. Los tiempos han cambiado, por supuesto, pero la mayoría de los programas de gestión del talento todavía están diseñados como si cada pareja tuviese un ama de casa dedicada e Internet no existiera.

Para los ejecutivos cuyos socios tienen una carrera completa, estos programas crean dos desafíos principales:

El desafío de la movilidad

Los miembros de parejas de doble carrera entienden que necesitarán compaginar todos los aspectos de su vida si quieren ascender a roles superiores, y no son reacios a eso. Pero tener que dejar todo y/o tenerse que mover en cualquier momento los obliga a tener que escoger una sola orientación de carrera. Actualmente, menos parejas están dispuestas a sacrificar todo esto.

No hacer varios movimientos en poco tiempo puede arriesgarse a parecer estancado.

El desafío de la movilidad se ve agravado cuando las organizaciones esperan varios movimientos en un corto período de tiempo, lo cual no es inusual. Incluso cuando los gerentes no están inscritos en programas formales de rotación, muchas compañías esperan que sus mejores empleados no pasen más de tres años en ningún rol antes de pasar a un nuevo desafío. Aquellos que no progresan a ese ritmo parecerán estancados y quizás se les ofrezca marchar. La mayoría de las empresas evalúan a los ejecutivos tanto en términos de potencial como de rendimiento, y las personas que no desean mudarse tienen poco potencial, porque se les percibe como carentes de ambición. El avance frustrado es el resultado más probable, especialmente para los gerentes de nivel medio y junior. Pero en los niveles superiores, donde hay menos movimientos laterales disponibles, hay una gran presión para "subir o bajar".

El desafío de flexibilidad

Hay tareas familiares que deben hacerse: hacer la compra, preparar comidas, llevar el automóvil para realizar tareas de mantenimiento y reparación, llevar a los niños hacia y desde la escuela y las actividades, etc. En parejas tradicionales, el compañero no profesional asume la mayor parte de estas responsabilidades. Para las parejas de doble carrera (incluso aquellos que pueden permitirse contratar ayuda), administrar todo esto en la cima del trabajo es un acto de malabarismo constante que requiere de un trabajo inteligente y flexible. Sin embargo, la mayoría de los roles y caminos de liderazgo carecen de flexibilidad, y las personas que lo buscan son penalizadas.

La expectativa de que las estrellas en ascenso siempre deberían estar en la oficina tenía más sentido cuando la mayoría de los negocios eran locales o regionales, y gran parte de ello tenía que hacerse en persona. Pero ahora el negocio es global, funciona 24 horas al día, 7 días a la semana, y en muchos casos pueden llevarse a cabo sin estar presencialmente, y sin embargo, la ausencia física sigue estando estigmatizada.

Si las empresas conocen esta problemática, ¿por qué siguen volviendo a sus viejas formas de gestionar y preparar el talento? Una gran razón es la inercia: es cómo lo han hecho durante mucho tiempo, y es más probable que realicen cambios incrementales que las revisiones. A éste se le añade un elemento de pago de cuotas.

Una nueva estrategia de talento

Diseñar caminos efectivos de desarrollo de liderazgo para los miembros de parejas con doble carrera requiere dos cambios: una noción revisada de lo que se necesita para lograr crecimiento y avance, y un cambio en la cultura organizacional para abrazar la flexibilidad en el proceso de desarrollo del talento.

Reconozca que lo que importa más que dónde

Las organizaciones deben dejar de preocuparse tanto acerca de dónde los líderes aspirantes cumplen su tiempo y, en su lugar, centrarse en las habilidades y redes que se adquirirán. Cambiar el enfoque de "dónde" a "qué" abre una gama de soluciones creativas, como breves intercambios de trabajos, asignaciones a corto plazo en varias organizaciones o unidades (a veces llamadas adscripciones) e incluso trabajar a distancia. Los intercambios de trabajos y las asignaciones a corto plazo facilitan el rápido desarrollo de las redes, las habilidades y la perspectiva necesarias para progresar, lo que significa que pueden evitar, o al menos minimizar, el desafío de la movilidad.

Cuando se necesita más tiempo -de seis meses a dos años- para el desarrollo, algunas empresas están experimentando roles de liderazgo parciales para acomodar a los miembros de parejas de doble carrera. Los gerentes trabajan tres o cuatro días a la semana en la ubicación asignada y el resto de la semana en casa, pero es cierto que esto, históricamente, había estado estigmatizado.

Aunque las redes, las habilidades y las experiencias se pueden adquirir a través de intercambios de trabajo, asignaciones a corto plazo y teletrabajo, a veces es necesario reubicarlo a tiempo completo para avanzar en la carrera. Los miembros de parejas de doble carrera lo saben, pero a menudo se sienten decepcionados por las organizaciones que ofrecen "una gran cantidad de recursos, pero poco apoyo real”. Por lo tanto, incluso cuando los recursos son abundantes, a menudo no son apropiados para parejas de doble carrera.

Eliminar los obstáculos culturales a la flexibilidad

Incluso cuando las empresas rediseñan sus estrategias de talento para que su gente pueda crear redes, habilidades y experiencias de nuevas maneras, esas políticas a menudo se bloquean por cuestiones culturales. Ese riesgo es especialmente alto cuando los líderes son de la opinión de que los desafíos de movilidad y flexibilidad de las parejas de doble carrera son "cosas personales que el talento debería resolver por sí mismo". A la vista de Recursos Humanos, tales líderes pueden fingir que apoyan a los miembros de parejas de doble carrera, o pueden incluso creer que apoyan, mientras aún, conscientemente o no, desalientan o castigan el uso de políticas laborales flexibles.

Algunas empresas experimentan con roles de liderazgo parcialmente remotos.

Para dar estrategias de nuevos talentos una oportunidad de luchar, las empresas necesitan cambiar su cultura. En primer lugar, deben educar a los líderes superiores sobre el talento contemporáneo y las mejores formas de atraerlo y nutrirlo.

Cuando las compañías amplían las mentes de los líderes senior a través de mentores y ocasionan actualizaciones sobre los beneficios comprobados de trabajar de manera flexible, las actitudes sobre el trabajo flexible cambian rápidamente, y eso es lo que transforma la cultura. Así es como sucede: cuando los ejecutivos ven que los Millennials (y otros) con horarios flexibles siguen trabajando duro y produciendo resultados, revisan sus suposiciones y comienzan a ajustar sus propias formas de trabajo. Eso hace cambiar la dirección a la que se iba. Incluso si el jefe realiza solo pequeños cambios, el impacto puede ser grande porque es el camino para poder trabajar de manera más flexible.

Las empresas deben adoptar un nuevo modelo de gestión del talento para atraer y retener a los líderes del mañana. Cuando los grandes potenciales vean que es posible crecer y avanzar en sus organizaciones sin sacrificar el tiempo de sus socios, se sentirán más seguros abriendo sus desafíos de movilidad y flexibilidad. Como resultado, sus organizaciones podrán planear mejor para el futuro y realizar las inversiones adecuadas en las personas adecuadas.

 

 

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– ¿Por qué la gente con talento no usa su potencial?

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Líderes y el futuro del trabajo

Líderes y el futuro del trabajo

Liderazgo

Estamos viviendo una época de gran transición en cuanto a las formas en que las personas trabajan. La constante y extraordinaria innovación en aprendizaje automático y robótica ha cambiado, y lo seguirá haciendo, el mundo del trabajo. Algunas tareas serán remplazadas y otras, en cambio, aumentarán. Lo que si está claro es que nadie quedará indiferente.

A medida que las personas vivan más tiempo y sus vidas laborales se amplíen a muchos más años, se irán apartando de las “tradiciones” de las tres etapas de la vida: educación a tiempo completo, que las lleve al trabajo a tiempo completo, que las lleve a la jubilación a tiempo completo, para hacer algo más fluido, flexible y de varias etapas.

Estas fuerzas tecnológicas y demográficas seguirán influyendo en la estructura familiar, a medida que más mujeres trabajan y se construyen más emparejamientos “carrera más carrera” en lugar de los tradicionales “carrera más cuidador”, cambiando la forma de relación entre la familia y el lugar de trabajo.

En muchos sentidos, la vida cotidiana de un líder está más protegida de estos cambios importantes que la de muchos empleados. La complejidad del trabajo de un líder hace que el aumento positivo en lugar del reemplazo sea el resultado más probable de la innovación tecnológica. Tal vez, como resultado de su propia protección en el lugar de trabajo, algunos líderes no se hayan dado cuenta de que la vida cotidiana de quienes trabajan en sus organizaciones se transformará inevitablemente en las próximas décadas. Pero los líderes deben estar profundamente conscientes, en este momento, no en el futuro, de la transición que está teniendo lugar y deben tener claros sus posibles roles en la preparación de sus empleados para el futuro del trabajo.

Tres pasos para que los líderes preparen el camino hacia el futuro del trabajo

Para que los líderes creen claridad sobre el futuro del trabajo deben seguir estos tres pasos:

    • Crear una narrativa sobre el futuro de los trabajos. La mayoría de los trabajadores tienen una idea de que la tecnología cambiará su trabajo. Sabemos por las encuestas a los empleados que estos cambios son una preocupación: muchos trabajadores temen que no tengan las habilidades adecuadas para hacer nuevos trabajos, y pocos saben cuáles podrían ser estos nuevos empleos. Comprender realmente el impacto de la tecnología en el trabajo no es fácil. Pasa a ser papel del líder crear una narrativa sobre el futuro en términos de las amplias rutas de trabajo y la probable creación de empleo. La narrativa del líder debe reconocer que el trabajo está cambiando y ofrecer un análisis que respalde la narrativa que proporciona una idea de cómo podría ser esta trayectoria. Los empleados pueden entonces involucrarse en su propio sentido de agencia y motivación para pensar cómo pueden actuar.
    • Desarrollar una perspectiva de aprendizaje. Uno de los resultados fundamentales de la intersección de las innovaciones tecnológicas y el aumento de la longevidad es que la educación inicial única no será lo suficientemente fuerte como para impulsar a las personas a lo largo de toda su vida laboral. Las personas necesitarán participar en un trabajo que tenga oportunidades de desarrollo incorporadas y deben estar preparados para pasar parte de su tiempo libre aprendiendo una nueva habilidad. Muchas empresas se alejan de esta responsabilidad, creyendo que en un mercado laboral tan volátil con poco tiempo de trabajo, no les conviene ayudar a desarrollar empleados. La segunda forma en que los líderes pueden prepararse para el futuro del trabajo es teniendo un punto de vista sobre el aprendizaje.
  • Flexibilidad del modelo de rol. Como el futuro del trabajo transforma los requisitos de empleo y habilidades, también transformará el flujo y reflujo de la vida diaria. Algunas empresas se han dado cuenta de esto y han creado oportunidades para el trabajo flexible, el trabajo compartido, el permiso de paternidad, los años sabáticos y los empleados de nivel medio. Pero aquí está el problema: las personas no están dispuestas a aprovechar estas oportunidades de flexibilidad por temor a que afecte negativamente a su carrera, lo que indica que no están alineados con los valores de una cultura de alto rendimiento. Convertirse en un modelo a seguir para un trabajo flexible podría ser uno de los apoyos más importantes que brinda un líder para prepararse para el futuro del trabajo.

No dejes que el miedo eche raíz

Muchos de nosotros estamos preocupados por el futuro del trabajo. Cuando nos sentimos preocupados y estresados, somos menos propensos a cooperar y a innovar y más propensos a ser agresivos.

Los líderes pueden jugar un papel clave para aliviar estas preocupaciones al narrar cómo podría ser el futuro, teniendo en cuenta el aprendizaje y, quizás lo más importante, modelando lo que es mirar hacia adelante. Mirando hacia atrás en las próximas décadas, serán estos líderes los que serán recordados como los mejor preparados y los que navegaron en esta época de intensas transiciones, y que no dejaron que el miedo echara raíces.

Si estas interesado en profundizar en las habilidades de liderazgo en la Era Digital, te recomendamos conocer el Programa de Liderazgo 4.0 

Liderazgo

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– El futuro del trabajo: perfiles más buscados 

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Liderazgo 4.0: 10 lecciones para inspirar optimismo en las empresas

Liderazgo 4.0 .

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Las nuevas tecnologías han irrumpido en nuestra sociedad y es difícil saber qué impacto tendrán a corto plazo. Los cambios producidos por las nuevas tecnologías afectan a todos y en todos los niveles, generando fuertes transformaciones. Esto hace que la sociedad y su economía requieran de nuevas formas de gestión y liderazgo.

Esta sociedad en constante cambio genera incertidumbre. La economía está en el punto opuesto a la estabilidad. Los liderazgos globales están fracturados. La incertidumbre nos rodea y lleva consigo la ansiedad. Este ritmo de vida puede llevarnos al inmovilismo, con miedo por lo que pueda pasar, o a la acción, por un futuro mejor. El Fast Company Innovation Festival trabajó en esto reuniendo durante una semana a empresarios, pensadores y profesionales para exigir a las empresas un estándar más elevado.

De esta reunión nacen las 10 lecciones para nutrir el optimismo en las empresas:

1.Muévase rápido, pero no se apure. Un liderazgo curioso y arriesgado, más allá de lo metódico y lo confiable, para sobrevivir así a los cambios que traen consigo las nuevas generaciones. ¿Cómo? No hay un modelo o plan concreto. No hay que quedarse quieto, pero tampoco dejar que la incertidumbre asuste. Hace falta paciencia para elegir la forma definitiva de actuación.

2.Esté en comunidad con su espíritu. Para inspirar optimismo es necesario un liderazgo calmado, un desafío en los tiempos actuales de tensión, pero algo necesario para poder ver en perspectiva. “El silencio es el sonido de alguien pensando”.

3.Ocupe el púlpito. Las posiciones que se adoptan ante cuestiones difíciles definen a los líderes y a sus empresas. “Una marca que no defiende algo ya no es una marca por la que valga la pena trabajar” (Hannah Jones, de Nike).

4.Haga de su firma una plataforma para el cambio. Las empresas tienen un papel fundamental en promover la cultura global, el cambio, una responsabilidad que han de aceptar y abrazar aquellos líderes que miran hacia el futuro.

5.Póngase cara a cara con alguien. Interaccionar de forma directa con las personas se ha convertido en una ventaja competitiva en un presente lleno de tecnología y conectividad a través de la red, donde prima la realidad aumentada y la inteligencia artificial. Se trata de una práctica en desuso, que muere cada día un poco más. Pero un líder necesita empatía, escuchar al otro, para fomentar así la capacidad y la creatividad. La interacción humana es necesaria y fundamental.

6.Cruce la raya. La experiencia precede por sobre la edad, dejando de lado la tradicional clasificación por generaciones. Los jóvenes talentos tienen mucho que aprender de los ejecutivos experimentados, convirtiéndose en “la marca más importante que pueden dejar” (Cecile Richards, de Planned Parenthood), pero la educación actual es bidireccional: los hijos aprenden de los padres, pero los padres también aprenden de los hijos. El líder debe saber apreciar esta mirada fresca y nueva de los nativos digitales.

7.Respete aquello que no entiende. Vivimos en un mundo competitivo, con un ritmo de cambio elevado. Las empresas han de proyectar confianza en este mundo, y las personas han de aprender a estar cómodas en medio de este “lío”, entendiendo que “no podemos pensar en ser perfectos, sino en seguir avanzando” (Elizabeth Gore, de Dell Technologies). Los líderes han de aceptar que no lo saben todo, que siguen aprendiendo y aprenderán a lo largo de toda la vida, por mucho que cueste aceptarlo.

8.Respete a la gente que no entiende. La diversidad, más allá de una cuestión social, es un requisito indispensable para los negocios, generando oportunidades e ideas. Debe alinearse esta diversidad con la inclusión y permitir así liberar opiniones e ideas variadas, “liberar las voces” (Michael Kimmel, profesor). Los temas incómodos nos ayudan a crecer. El líder orientado al futuro entiende que en la diversidad está la discusión y el contraste de opiniones, esa incomodidad que estamos buscando.

9.Abrace las expectativas. Cambio es la palabra que mejor describe el momento actual que vivimos. Las compañías están cambiando (los millennials ocupan puestos de liderazgo más rápido de lo que lo hicieron generaciones anteriores), el mercado de consumo también (consumidores “promiscuos”, con relaciones más fluidas con las marcas, productos y empleadores). Ante esto, hemos de ser más coherentes, sensible y esenciales. Desde el liderazgo de las empresas se ha entender que el peso de los logros, también, está en continuo cambio, y las mejores prácticas hoy, serán las más básicas mañana.

10.No espere lo mejor, hágalo realidad. Muchas de los visionarios de hoy en día se topan con el escepticismo aplastante de la sociedad, pero esto no parece molestarles. Estos líderes encuentran parte de su motivación en la dificultad, no dando nada por sentado y trabajando con todo para el cambio.

Si estas interesado en profundizar en las habilidades del Liderazgo en la Era Digital te puede interesar conocer el Programa de Liderazgo 4.0 un programa creado para desarrollar y adaptar las habilidades que los líderes necesitan para hacer frente al entorno economico y social actual. 

Equipo: cómo Disney crea una cultura de colaboración y conflicto constructivo

Equipo: cómo Disney crea una cultura de colaboración y conflicto constructivo

Los líderes comparten un gran número de habilidades importantes. Sin embargo, entre todas ellas, las habilidades que son profundamente esenciales son las de establecer un ambiente de trabajo en equipo saludable y productivo; la de fomentar la colaboración; y, la de alentar al equipo a desafiar el statu quo.

El Instituto Disney fomenta en sus trabajadores la colaboración mediante el conflicto constructivo con la finalidad de desarrollar equipos dinámicos, productivos e innovadores.

La colaboración no es algo sencillo de alcanzar, pero es un paso fundamental para lograr resultados aún más beneficiosos. Por su parte, el conflicto constructivo sólo puede darse en un entorno de confianza y tolerancia al riesgo que los líderes deben establecer y mantener durante el tiempo.

El conflicto no es necesariamente negativo y no tiene porque evitarse siempre. Es importante comprender el conflicto y construir algo a partir de éste.

Pero ¿cómo se puede dar paso a este tipo de cultura en la organización?

Se puede empezar creando un entorno donde los miembros del equipo se sientan muy cómodos realizando tres cosas:

  1. Expresando sus ideas entre todos de un modo que se entienda claramente.
  2. Escuchando con atención cuando otros miembros del equipo están hablando.
  3. Participando en debates abiertos sobre ideas y opiniones.

Una manera de fomentar el conflicto constructivo puede ser tan simple como peguntar, es decir, solicitar opiniones, aportes y comentarios de todos los miembros del equipo.

 

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