La gestión del talento y la pareja de "doble carrera"

Las empresas tienden a tener ideas antiguas sobre la ambición.

El quid de la cuestión es que las empresas tienden a tener una idea fija y preestablecida de qué es la ambición. Eso crea barreras rígidas para los empleados, y desafíos de reclutamiento y retención de empleadores, muchos de los cuales no creen que la persona sea adecuada en relación con el potencial que buscan inversiones respecto a capital humano. Por eso, las organizaciones deben adoptar nuevas estrategias para gestionar y desarrollar el talento. En primer lugar, vamos a echar un vistazo sobre los enfoques tradicionales que a menudo fallan.

El problema con las estrategias de talento habituales

Aunque la mayoría de las compañías niegan tener programas de carrera tradicionales, a la hora de la verdad los ejecutivos de las medianas y grandes organizaciones circulan a través de una variedad de divisiones y funciones para poder acceder a puestos ejecutivos. El nuevo modelo de desarrollo de talento generalmente implica múltiples reubicaciones. Se originó a principios de la década de 1980, antes de que la tecnología abriera la puerta al trabajo virtual eficiente y productivo. En general, el talento fue "ilimitado", es decir, los cónyuges tenían carreras competitivas, por lo que era complicado administrar la vida familiar, intentando cumplir con las demandas de sus compañías. Los tiempos han cambiado, por supuesto, pero la mayoría de los programas de gestión del talento todavía están diseñados como si cada pareja tuviese un ama de casa dedicada e Internet no existiera.

Para los ejecutivos cuyos socios tienen una carrera completa, estos programas crean dos desafíos principales:

El desafío de la movilidad

Los miembros de parejas de doble carrera entienden que necesitarán compaginar todos los aspectos de su vida si quieren ascender a roles superiores, y no son reacios a eso. Pero tener que dejar todo y/o tenerse que mover en cualquier momento los obliga a tener que escoger una sola orientación de carrera. Actualmente, menos parejas están dispuestas a sacrificar todo esto.

No hacer varios movimientos en poco tiempo puede arriesgarse a parecer estancado.

El desafío de la movilidad se ve agravado cuando las organizaciones esperan varios movimientos en un corto período de tiempo, lo cual no es inusual. Incluso cuando los gerentes no están inscritos en programas formales de rotación, muchas compañías esperan que sus mejores empleados no pasen más de tres años en ningún rol antes de pasar a un nuevo desafío. Aquellos que no progresan a ese ritmo parecerán estancados y quizás se les ofrezca marchar. La mayoría de las empresas evalúan a los ejecutivos tanto en términos de potencial como de rendimiento, y las personas que no desean mudarse tienen poco potencial, porque se les percibe como carentes de ambición. El avance frustrado es el resultado más probable, especialmente para los gerentes de nivel medio y junior. Pero en los niveles superiores, donde hay menos movimientos laterales disponibles, hay una gran presión para "subir o bajar".

El desafío de flexibilidad

Hay tareas familiares que deben hacerse: hacer la compra, preparar comidas, llevar el automóvil para realizar tareas de mantenimiento y reparación, llevar a los niños hacia y desde la escuela y las actividades, etc. En parejas tradicionales, el compañero no profesional asume la mayor parte de estas responsabilidades. Para las parejas de doble carrera (incluso aquellos que pueden permitirse contratar ayuda), administrar todo esto en la cima del trabajo es un acto de malabarismo constante que requiere de un trabajo inteligente y flexible. Sin embargo, la mayoría de los roles y caminos de liderazgo carecen de flexibilidad, y las personas que lo buscan son penalizadas.

La expectativa de que las estrellas en ascenso siempre deberían estar en la oficina tenía más sentido cuando la mayoría de los negocios eran locales o regionales, y gran parte de ello tenía que hacerse en persona. Pero ahora el negocio es global, funciona 24 horas al día, 7 días a la semana, y en muchos casos pueden llevarse a cabo sin estar presencialmente, y sin embargo, la ausencia física sigue estando estigmatizada.

Si las empresas conocen esta problemática, ¿por qué siguen volviendo a sus viejas formas de gestionar y preparar el talento? Una gran razón es la inercia: es cómo lo han hecho durante mucho tiempo, y es más probable que realicen cambios incrementales que las revisiones. A éste se le añade un elemento de pago de cuotas.

Una nueva estrategia de talento

Diseñar caminos efectivos de desarrollo de liderazgo para los miembros de parejas con doble carrera requiere dos cambios: una noción revisada de lo que se necesita para lograr crecimiento y avance, y un cambio en la cultura organizacional para abrazar la flexibilidad en el proceso de desarrollo del talento.

Reconozca que lo que importa más que dónde

Las organizaciones deben dejar de preocuparse tanto acerca de dónde los líderes aspirantes cumplen su tiempo y, en su lugar, centrarse en las habilidades y redes que se adquirirán. Cambiar el enfoque de "dónde" a "qué" abre una gama de soluciones creativas, como breves intercambios de trabajos, asignaciones a corto plazo en varias organizaciones o unidades (a veces llamadas adscripciones) e incluso trabajar a distancia. Los intercambios de trabajos y las asignaciones a corto plazo facilitan el rápido desarrollo de las redes, las habilidades y la perspectiva necesarias para progresar, lo que significa que pueden evitar, o al menos minimizar, el desafío de la movilidad.

Cuando se necesita más tiempo -de seis meses a dos años- para el desarrollo, algunas empresas están experimentando roles de liderazgo parciales para acomodar a los miembros de parejas de doble carrera. Los gerentes trabajan tres o cuatro días a la semana en la ubicación asignada y el resto de la semana en casa, pero es cierto que esto, históricamente, había estado estigmatizado.

Aunque las redes, las habilidades y las experiencias se pueden adquirir a través de intercambios de trabajo, asignaciones a corto plazo y teletrabajo, a veces es necesario reubicarlo a tiempo completo para avanzar en la carrera. Los miembros de parejas de doble carrera lo saben, pero a menudo se sienten decepcionados por las organizaciones que ofrecen "una gran cantidad de recursos, pero poco apoyo real”. Por lo tanto, incluso cuando los recursos son abundantes, a menudo no son apropiados para parejas de doble carrera.

Eliminar los obstáculos culturales a la flexibilidad

Incluso cuando las empresas rediseñan sus estrategias de talento para que su gente pueda crear redes, habilidades y experiencias de nuevas maneras, esas políticas a menudo se bloquean por cuestiones culturales. Ese riesgo es especialmente alto cuando los líderes son de la opinión de que los desafíos de movilidad y flexibilidad de las parejas de doble carrera son "cosas personales que el talento debería resolver por sí mismo". A la vista de Recursos Humanos, tales líderes pueden fingir que apoyan a los miembros de parejas de doble carrera, o pueden incluso creer que apoyan, mientras aún, conscientemente o no, desalientan o castigan el uso de políticas laborales flexibles.

Algunas empresas experimentan con roles de liderazgo parcialmente remotos.

Para dar estrategias de nuevos talentos una oportunidad de luchar, las empresas necesitan cambiar su cultura. En primer lugar, deben educar a los líderes superiores sobre el talento contemporáneo y las mejores formas de atraerlo y nutrirlo.

Cuando las compañías amplían las mentes de los líderes senior a través de mentores y ocasionan actualizaciones sobre los beneficios comprobados de trabajar de manera flexible, las actitudes sobre el trabajo flexible cambian rápidamente, y eso es lo que transforma la cultura. Así es como sucede: cuando los ejecutivos ven que los Millennials (y otros) con horarios flexibles siguen trabajando duro y produciendo resultados, revisan sus suposiciones y comienzan a ajustar sus propias formas de trabajo. Eso hace cambiar la dirección a la que se iba. Incluso si el jefe realiza solo pequeños cambios, el impacto puede ser grande porque es el camino para poder trabajar de manera más flexible.

Las empresas deben adoptar un nuevo modelo de gestión del talento para atraer y retener a los líderes del mañana. Cuando los grandes potenciales vean que es posible crecer y avanzar en sus organizaciones sin sacrificar el tiempo de sus socios, se sentirán más seguros abriendo sus desafíos de movilidad y flexibilidad. Como resultado, sus organizaciones podrán planear mejor para el futuro y realizar las inversiones adecuadas en las personas adecuadas.

 

 

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