enero 2018 - Valuexperience

Liderazgo 4.0: La creatividad y el liderazgo

 La creatividad no es tan solo una capacidad que únicamente los artistas tienen desarrollada y emplean para “crear” sus obras, también juega un papel de crucial importancia en las organizaciones. Es la capacidad de crear algo nuevo, y en el ámbito empresarial se debe matizar que este “algo nuevo” que se crea debe ser beneficioso para la empresa. Una de las características de los líderes 4.0 es su creatividad.

 En la Cuarta Revolución Industrial que estamos transitando el entorno de las empresas cambia a una velocidad frenética, y éstas están obligadas a reinventarse e innovar para poder mantenerse a flote en la marea de cambios y de nuevos desarrollos constantes. La necesidad de soluciones y respuestas creativas a los problemas cotidianos de las empresas se extiende a todos sus ámbitos corporativos, y no tan solo al de dirección: la creatividad debe ser parte de la filosofía de la empresa.

¿Existe alguna manera para incentivar la creatividad en las empresas? Si los líderes de la organización no piensan creativamente, difícilmente lo harán el resto de trabajadores. La creatividad llega a todos los miembros de una plantilla de la mano del liderazgo de sus jefes de equipo, si un jefe no anima a los trabajadores a que trabajen de una forma más creativa, si ellos mismos no trabajan de esta manera, la creatividad jamás formará parte de la cultura de la empresa, con todas las consecuencias que esto pueda tener.

Los líderes deben estar buscando constantemente nuevas ideas, nuevos enfoques, maneras innovadoras poco, o jamás, exploradas para resolver los obstáculos, y empujar a sus equipos a actuar de la misma manera. ¿Cómo puede un líder estimular la creatividad de sus empleados? He aquí 5 maneras de lograrlo:

1-. “Brainstroming”, se trata de la incentivación de la búsqueda de nuevas ideas y soluciones. Ésta se puede realizar, e incentivar, de manera individual o en equipos.

2-. Premiar la iniciativa: la creatividad implica tener en cuenta la opinión del resto del equipo, escuchar y tener en cuenta las opiniones e ideas y no desestimarlas al primer momento, por muy descabelladas que parezcan.

3-. Proponer retos: y dejar que los empleados busquen su propia manera de resolverlos estimula su creatividad y también su productividad.

4-. Dar mayor autonomía: significa dejar al trabajador tomar sus decisiones, resolver los problemas y desempeñar sus funciones. Cuanta más libertad se le conceda más aflorará su creatividad.

5-. Crear un ambiente que fomente la creatividad: promover el trabajo en equipo, hasta entre equipos formados por personal de diferentes departamentos, cuidar la relación entre los trabajadores y la confianza de éstos con sus líderes.

Para finalizar os dejamos una serie de ideas para estimular la creatividad 

Habilidades

Si te interesa conocer más ideas para formentar la creatividad aquí te dejamos unos enlaces con post sobre esta tematica: 

Ideas para fomentar la creatividad 

Creatividad e Innovación 

Liderazgo: 4 recomendaciones para transformar el potencial en éxito


liderazgo

Liderazgo:  4 recomendaciones para transformar el potencial en éxitoLas organizaciones de todo el mundo están fallando en una medida clave de éxito: el desarrollo del liderazgo. 

Según una investigación de Gartner sobre el liderazgo en las organizaciones, el 66% de las empresas invierte en programas que apuntan a identificar empleados de alto potencial y ayudarlos a avanzar, pero solo el 24% de los altos ejecutivos de esas empresas consideran que los programas son un éxito. Por si esto fuera poco, en las empresas más grandes del mundo, que emplean a miles de ejecutivos, se contrata a un 30% de nuevos CEO desde el exterior.

Pero… ¿Cómo pueden las empresas evitar este desperdicio masivo de talento y crear programas de desarrollo de liderazgo más efectivos? Aquí os presentamos cuatro recomendaciones para el desarrollo de líderes en su organización:

  • Liderazgo, primera recomendación:

Determinar las competencias más importantes para los roles de liderazgo en sus organizaciones. A continuación, os presentamos siete competencias que se consideran cruciales para la mayoría de los puestos ejecutivos en grandes empresas: 

  • orientación a resultados,
  • orientación estratégica,
  • colaboración e influencia,
  • desarrollo de equipo,
  • gestión de la incertidumbre,
  • gestión del cambio,
  • comprensión del mercado.

 

  • Liderazgo, segunda recomendación:

Evaluar rigurosamente el potencial de los aspirantes a managers o puestos directivos, se debe verificar su ajuste motivacional y clasificarlos cuidadosamente en cuatro características básicas de un líder:

  • curiosidad,
  • perspicacia,
  • compromiso y
  • determinación. 

 

  • Liderazgo, tercera recomendación.

Crear un mapa de crecimiento que muestre las fortalezas de una persona en cada una de las características, estas se deben alinear con las competencias requeridas en los roles.

 

  • Liderazgo, cuarta recomendación

A las personas de gran potencial brindarles oportunidades de desarrollo adecuadas, pero que se ajusten a sus mapas de crecimiento, así como también orientación y apoyo.

Antes  que una organización pueda comenzar a detectar el potencial de sus futuros managers, debe determinar con el mayor detalle posible el “Perfil de Líderazgo” de la organización. El mismo varia de empresa a empresa. 

De manera similar, en función del perfil diseñado, la organización deberá identificar las competencias más cruciales para sus funciones principales a la luz de sus propios desafíos y metas. Sugerimos calificar el nivel de competencia necesario en cada competencia para cada función en una escala de 1 a 7.

Conoce los niveles de competencia clave de tus líderes o futuros líderes. Evalua a los ejecutivos en su dominio de las competencias de liderazgo determinadas en función del perfil de liderazgo, en un espectro de 1 (línea de base) a 7 (extraordinario). 

  • Orientación a resultados
  • Orientación estratégica
  • Colaboración e influencia….

El siguiente paso es evaluar exhaustivamente las competencias actuales de los líderes futuros y su potencial de crecimiento. Para obtener la mejor información de las personas y sus pares, plantea preguntas abiertas y explora. Por ejemplo, para obtener una idea de cuánta determinación tienen los gerentes, pregúntales por qué algo les salió mal y cómo respondieron. Para evaluar su competencia en el desarrollo de capacidades organizativas, presiona para obtener detalles sobre las personas a las que han orientado

Con esta información, ahora puedes realizar el tercer paso crítico: predecir dónde es probable que cada ejecutivo tenga éxito.

La consecución de estos pasos, te permitirá realizar planes de desarrollo y sucesión en toda la organización más efectivos. Y te permitirá contar con un mayor número de personas que podrán ser preparadas para desarrollar funciones de liderazgo en el futuro. 

 

Si estas interesado en el desarrollo de liderazgo en las empresas te recomendamos el siguiente post

Equipos de Trabajo y Cultura Corporativa: ¿Es la cultura corporativa la que crea grandes equipos, o son los equipos los que crean una gran cultura?

Es la cultura corporativa la que crea grandes equipos de trabajo, o son estos los que crean una gran cultura. Es vastamente conocido que lo más importante de una empresa es la gente que la compone, pero… ¿Cómo podríamos definir qué es un gran equipo de trabajo?

 ColaboraciónUn gran equipo de trabajo es aquél compuesto por    personas comprometidas con objetivos comunes planteados con enfoques de trabajo que aceptan la diversidad en las habilidades y perspectivas de los demás. 

 Con demasiada frecuencia, estos equipos de trabajo actúan como entidades independientes dentro de una cultura más grande, donde las personas sienten poca o ninguna conexión entre sí y con el trabajo. Estas prácticas inevitablemente limitan la efectividad de los equipos de trabajo; Behnam Tabrizi, profesor en la Universidad de Stanford, afirma que el 75% de los equipos de trabajo son disfuncionales, puesto que carecen de claridad en sus objetivos y responsabilidades.

¿Puede una empresa grande obtener el compromiso emocional de sus empleados a través de su experiencia de trabajo en equipo? La respuesta es sí. Pero para construir la atmósfera adecuada, necesitan cultivar este compromiso a nivel institucional. En lugar de adoptar una actitud pasivo-agresiva para oponerse a la empresa, necesitan ver la actividad de su equipo como una fuente de energía emocional para la compañía como un todo.

Diversas investigaciones sobre desarrollo de equipos de trabajo efectivo, han determinado capacidades distintivas de los equipos de trabajo de alto desempeño. Los investigadores encontraron un indicador fundamental de equipos efectivos:

Sus miembros estaban sincronizados entre sí a través de unas pocas normas de comportamiento. Estas normas eran reglas no escritas que determinaban, por ejemplo, cómo llevar a cabo las reuniones. Las normas específicas no importaban. Pero importaba que hubiera algunas reglas básicas fuertes, que permitieran a las personas sentirse respetadas entre sí. En otras palabras, los investigadores encontraron que un buen equipo de trabajo era un “espacio seguro”, donde cualquier miembro del equipo podía expresar una idea libremente y sin recriminación. 

En equipos disfuncionales, por otro lado, los miembros no aceptaban las ideas de los demás; las personas tenían miedo de tomar riesgos, de hablar abiertamente y de ofrecer esos conocimientos rápidos que podrían no estar basados ​​en la lógica, pero que a menudo son valiosos. Resultó que los aspectos puramente funcionales del rendimiento de un equipo (los antecedentes profesionales, la experiencia, el manejo o la inteligencia de los miembros, por ejemplo) no eran tan relevantes para el éxito como este contexto del equipo de trabajo como “espacio seguro”. 

En conclusión, cuando la energía emocional de un equipo se refuerza mediante algunas prácticas claras, el equipo continúa desarrollando su dominio y compromiso mutuo. Los equipos de este tipo crean y mantienen fuentes de energía emocional que se propagan a la cultura de la compañía que las rodea.

Liderazgo y Motivación

HabilidadesLiderazgo y motivación, cada vez las organizaciones son más conscientes de la importancia que tiene mantener alta la motivación de sus empleados. Las organizaciones buscan desarrollar equipos con iniciativa, comprometidos a conseguir resultados y dispuestos a dar lo mejor de sí en los proyectos cooperando con sus compañeros. Los líderes de estos equipos tienen un papel fundamental en la motivación de los empleados, buena parte de su motivación depende directamente del estilo de liderazgo que éstos últimos ejerzan. 

Los empleados cooperan entre ellos, buscan lograr los mejores resultados posibles en sus acciones y dar lo mejor de ellos mismos tan solo si sienten que merece la pena hacer el esfuerzo para lograrlo. Cuanta más confianza, apoyo, valoración y también desafíos reciban, más motivados se sentirán en la realización de sus tareas. El estilo de liderazgo del manager del equipo es fundamental, su principal misión es la de desarrollar un ambiente laboral en el cual se promuevan las prácticas que fomenten motivación de los empleados.

Afortunadamente, aprender a motivar a los empleados es posible. Veamos un ejemplo.  El caso de un líder que se quejaba del bajo rendimiento de su equipo. Tras analizar su actuación como líder, fue fácil comprobar que:

  • ofrecía a sus trabajadores una rutina, con trabajo de poca calidad,
  • no compartía información con ellos,
  • no se preocupaba por reunirse con ellos
  • y nunca trataba de contribuir en los proyectos importantes.

Pronto el líder se dio cuenta de que era su actitud la que disminuía la motivación de sus empleados y que debía comenzar a valorarlos como parte importante del equipo, así que:

  • comenzó a hablar más con sus empleados,
  • les entregó tareas estimulantes, y
  • buscó maneras de contribuir en los proyectos importantes.

En pocos días logró un mayor entusiasmo y compromiso por parte de sus empleados. Es muy común que un simple cambio en el estilo de liderazgo impacte de manera sorprendentemente positiva en la motivación del empleado. El empleado desea sentirse motivado, y para ello requiere que se trabaje con él de una manera que estimule sus capacidades y que sienta que juega un papel importante dentro de su empresa. Las mejoras necesarias para la motivación del personal son tan simples como las del ejemplo que acabamos de mostrar, y comienzan en su mayoría por una reflexión por parte del líder.

Una primera reflexión para líderes que quieran motivar a sus equipos sería pensar en el mejor jefe que ellos mismos hayan tenido. Analizar cómo les trataba y cómo se sentían ellos en su presencia, si tenía autoridad por su cargo o porqué era realmente un líder que pensaba en el equipo y admirado por sus miembros. Pensar en las estrategias que éste usaba y hacerlas propias es un buen principio del camino de la motivación de los trabajadores.

Liderazgo 4.0 y Adaptabilidad: Los 12 enemigos de la Adaptabilidad

Liderazgo 4.0 y adaptabilidad, en el post anterior tratamos las 6 claves para promover la adaptabilidad en tu empresa. En el presente, ahora que ya conocemos su importancia y como trabajar de una manera más flexible para poder adaptarnos mejor a los cambios, vamos a descubrir qué prácticas habituales pueden llegar a suponer una verdadera amenaza para la adaptabilidad de la empresa.

Estos son los 12 principales enemigos de la adaptabilidad:

  1. Una jerarquía demasiado marcada e inmovilista:

Las jerarquías descendientes y de base de control desalientan la iniciativa individual, provocan tiempos de reacción más lentos y desvían la energía para “gestionar”.

  1. Sistemas de control duros que provocan miedo en el empleado:

Los sistemas de comando y de control conducen a organizaciones llenas de empleados ansiosos que dudan en tomar la iniciativa o confiar en su propio juicio.

  1. Voluntad de permanecer en la comfort zone:

El pensamiento defensivo, los modelos mentales fosilizados y la satisfacción crean un sesgo a favor del statu quo

  1. Comportamientos y hábitos estancados

El bloqueo del cambio activo a menudo tiene que ver con la mentalidad y los comportamientos que debemos querer cambiar y también comprender cómo cambiar.

  1. Una centralización excesiva

Cuando la responsabilidad de tomar grandes decisiones se centra en la parte superior, el cambio y, por ende, la capacidad de adaptabilidad de la organización, pueden ser frustrados por un puñado de ejecutivos que favorecen el statu quo.

  1. Las prácticas comerciales inflexibles

Un sistema de negocios altamente optimizado es excelente para la eficiencia, pero letal para la adaptabilidad. Los activos, las habilidades y los procesos se vuelven más especializados, y el cambio más gradual.

  1. Las estructuras rígidas

En muchas organizaciones los límites rígidos de las unidades funcionales y campos políticos obstaculizan el rápido reajuste de las habilidades y los activos.

  1. El déficit de habilidades

Los miembros de la empresa pueden no tener las habilidades, la capacitación y el entrenamiento que necesitan para poder llevar a cabo los cambios que la organización requiere. En este caso la adaptabilidad de la empresa se ve frustrada por sus mismos empleados.

  1. El pensamiento a corto plazo

Los sistemas de compensación e incentivos a menudo truncan los horizontes de tiempo de los ejecutivos y muestran perspectivas demasiado reducidas para poder incluir el cambio en ellas.

  1. La experimentación insuficiente

Los procesos de gestión generalmente llegan a la “mejor estrategia” a través de métodos analíticos descendientes y desalientan la experimentación ascendiente.

  1. La falta de diversidad

Los sistemas de gestión valoran la conformidad y la cohesión a expensas de la diversidad y la divergencia. Esto limita la capacidad de generar la rica variedad de ideas y opciones necesarias para ser verdaderamente adaptable.

  1. La falta de propósito

Las organizaciones sin un propósito compartido convincente pueden tener problemas para alinearse en un camino natural para la adaptación.

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