La historia que decides contar
importa tanto como la forma en que decides contarla.
Has escuchado docenas de veces
que es más probable que atraigas a tu audiencia cuando cuentas una historia en
tu presentación. Una historia poderosa y relevante puede impulsar a las
personas e inspirar acción. Pero las grandes historias también se pueden contar
mal. Aquí hay algunas trampas que deberá evitar para asegurarse de no sabotear
su propia narración.
Mal hábito nº1: DAR DEMASIADA
INFORMACIÓN DE FONDO
Tu audiencia no entenderá tu
historia sin al menos alguna información de fondo. Pero eso no significa que necesiten
saber cada pequeña cosa, así que descarta la gran conclusión. En su lugar,
prepara la escena para tu audiencia de la manera más concisa posible,
diciéndoles solo lo que necesitan saber para comprender su mensaje clave.
Mal hábito nº2: DECIR, NO MOSTRAR
Probablemente hayas escuchado la
frase «Mostrar, no contar». Este clásico consejo para la escritura de
ficción también se aplica a la narración para oradores públicos. Nadie quiere
escucharte decir hechos durante media hora: quieren acción y diálogo.
Mal hábito nº3: TOMAR
DEMASIADO TIEMPO
Los seres humanos tienen una
capacidad de atención corta, de solo unos segundos, antes de perder el foco. Si
tu historia es demasiado extensa, corres el riesgo de perder la atención de tu
audiencia. ¿Pero cuánto tiempo es demasiado largo? Piensa en ello como un reloj
de tiro de baloncesto, que les da a los jugadores solo 24 segundos para que la
pelota entre en la canasta y mantener el juego en movimiento. Luego aplica esa
lógica a la narración de cuentos.
Sé que suena breve, pero una
duración ideal es entre 1:30 y 1:45. Eso es todo lo que realmente necesitas
para obtener una buena anécdota antes de pasar a la siguiente parte de tu
mensaje. Cuando empieces a acercarte a esa marca de dos minutos, debes comenzar
a terminar tu narrativa. En contextos de hablar en público, de todos modos, la
narración efectiva es una narración breve.
Mal hábito nº4: NO INCLUIR
NINGÚN DIÁLOGO
Necesitas diálogo para dar vida a
una historia. El fragmento de diálogo puede ser el clímax de la anécdota, uniendo
las partes de la historia y haciéndola efectiva.
Mal hábito nº5: LLEVAR A TU
AUDIENCIA A TRAVÉS DE DESVÍOS INNECESARIOS
No salgas en tangentes cuando
estés construyendo la acción de tu historia. No querrás perder el impulso y
confundir a tu audiencia discutiendo algo que no contribuya a tu punto
principal.
Estás contando una historia para
que tu presentación sea atractiva, lo que significa que la forma en que la
cuentas es tan importante como lo que implica la narración. Evita estas
trampas, y no solo contarás mejores historias, maximizarás el impacto de tu
mensaje general e incluso dejarás a tu audiencia con ganas de más.
Si quieres mejorar tus habilidades de narración no puedes perderte nuestro nuevo Curso de Storytelling.
¿Cómo podemos analizar la experiencia de nuestros
clientes? ¿Qué herramientas nos pueden ayudar? ¿Qué indicadores de experiencia
del consumidor existen y debemos utilizar?
Analizar la experiencia de nuestros consumidores en la
relación que establecen con nuestra empresa, sus productos y servicios, es una
necesidad de las compañías para poder garantizar su sostenibilidad y
durabilidad a largo plazo. La gestión de estas experiencias y la creación de un
vínculo emocional entre los clientes y la empresa hará que esta se posicione
como referente en el sector y se diferencia de sus competidores en el mercado.
Esto es algo transversal, tengamos una pyme o una gran
empresa multinacional, ya que para todas las organizaciones debe ser imperativo
conocer el vínculo que tienen con sus clientes, así como las diferentes etapas
de la relación que establecen con ellos, para poder así determinar qué acciones
de mejora realizar y adaptarse de una manera más refinada a las expectativas y
necesidades de sus clientes.
Para poder medir la experiencia que nuestros clientes tienen
con la compañía, lo primero es crear un sistema adaptado a la empresa, su
modelo de negocio y el público al que se dirige, que permita acciones
específicas y vincular los resultados del análisis con datos de negocio.
Antes de desarrollar el modelo de análisis hay que revisar
varios elementos internos, sin olvidar nunca que debemos estar preparados para
la gestión posterior de los procesos de mejora. Entonces, debemos preguntarnos:
¿Para qué queremos analizar la experiencia de
nuestros clientes? Debemos definir claramente nuestros objetivos, algo
determinante para que el modelo sea sostenible en el tiempo. El cómo mediremos
la experiencia vendrá determinado por el para qué la medimos.
¿Disponemos de los recursos necesarios para
llevar a cabo el programa de manera estable para mejorar los números a medio y largo
plazo? Es fundamental contar con recursos que permitan generar la
información de valor sobre la experiencia de nuestros clientes, así como para
los procesos de transformación e innovación.
¿Está la empresa centrada en el cliente, sus
necesidades y experiencias? Esto es clave para crear un modelo alineado con la
visión interna de la experiencia de nuestros consumidores.
Una vez respondidas estas preguntas, hemos de tener en
cuenta las fuentes de información con las que trabajaremos:
Información interna: es decir, los datos
generados a raíz de la experiencia que tienen los clientes con la compañía. Lo
esencial es quedarse con aquellos indicadores que expliquen la experiencia del
cliente que sean accionables, que generen valor y se puedan obtener de forma
automatizada.
Información accesible en otras fuentes: es
decir, aquella información que los clientes comparten en redes sociales, foros…
y que describen el vínculo y experiencias que viven con la marca o la compañía.
Construcción de nuevos indicadores: es
decir, todos aquellos indicadores no existentes internamente en la compañía ni
en otras fuentes. Algunos de los más utilizados son: Net Promoter Score (NPS),
Customer Effort Score (CES), Índice de satisfacción (ISAT), Índice intención de
recompra (IR) o Índice de fidelidad (IF). Además, es importante considerar
aquellos que hacen referencia a la experiencia del empleado que también puede
aportar valor en los elementos para mejorar la experiencia de nuestros
consumidores.
Independientemente de las fuentes de información que
utilicemos, es fundamental que generemos datos que aporten valor, por lo que
será esencial que la evolución y cambio de los indicadores se pueda explicar y
gestionar cualitativamente, analizando el por qué aportado por el cliente y
empatizando con él.
Finalmente, el modelo de análisis de la experiencia de
nuestros clientes debe considerar ciertos aspectos básicos:
Los datos deben poderse actualizar con una
frecuencia óptima para poder gestionar internamente los procesos de mejora de
la experiencia del cliente.
Se debe construir una relación entre el modelo y
los indicadores de negocio de la empresa.
Es fundamental generar indicadores sostenibles
en el tiempo, con lógica para la organización, que aporten valor, con la
suficiente flexibilidad para adaptarse a las necesidades puntuales de la
compañía.
El modelo debe aportar información para definir
las acciones de mejora a implementar.
Los indicadores globales y específicos deben
proporcionar tanto una imagen global como específica de cada momento.
El modelo debe ser fácil de comunicar a la
organización.
Es esencial que la empresa cree un mecanismo
para estar en contacto con el cliente y sus necesidades.
Tener un modelo que aporte información para
validar los procesos de transformación e innovación en la compañía.
Ya habiendo pasado el ecuador con el anterior post sobre el valor de descansar y del sueño (post 5). Empezaremos con este nuevo post sobre la creación de impulsos, siendo esta, una parte muy importante ya que entramos en una acción activa para la gestión de nuestra energía. No te olvides que estos posts son unos pequeños extractos del curso: Gestiona tu energía y no tu tiempo.
Hoy hablaremos del trabajo y el desarrollo de una nueva forma de trabajar si lo que buscamos es mejorar nuestra productividad, denominado “creación de impulsos”.
La creación de una nueva forma de trabajo comienza con
el reconocimiento de que la renovación sirve al rendimiento.
Y es por esto por lo que es importante que las organizaciones se sensibilicen con este mensaje y creen políticas, prácticas y servicios que apoyen y motiven a las personas a comer bien, trabajar regularmente, renovar intermitentemente su energía y dormir lo suficiente.
En la mayoría de las organizaciones, la realidad es llegar temprano e irse tarde. Haciendo el mínimo descanso posible, justamente lo menos recomendable. Eso nos lleva a un círculo vicioso, de poco descanso, falta de ejercicio, alimentación con altos contenidos de azúcar, poca energía, falta de sueño, aumento de probabilidad de errores y niveles de productividad subóptimos.
El ejercicio es uno de los primeros sacrificios a los que la mayoría de nosotros hacemos frente, por las largas horas de trabajo y viaje. Si nos vamos de casa al amanecer y volvemos al anochecer ¿quién tiene tiempo o la energía para hacer ejercicio? Es una ironía, puesto que el ejercicio físico mejora la aptitud y se ha demostrado que se ahorra en gestiones de atención médica.
Un número creciente de organizaciones centran su atención en cómo los empleados se cuidan físicamente, de tal manera que reducen los costes de atención médica y absentismo por enfermedad, además de ayudar a impulsar un rendimiento más alto en sus trabajadores.
Por ello hay que hacer algunos cambios:
Evaluar el rendimiento por el valor que producen y no el número de horas que dedican los empleados.
Cambiar el enfoque de competencia (entendida como habilidades que necesitan para su trabajo) a capacidad (cantidad y calidad de la energía que tienen).
La energía colectiva de una organización sigue un camino
predecible. ¿Sabías que la investigación sugiere que hay tiempos óptimos
de la semana durante los cuales tomar el trabajo más difícil y otros tiempos
que tiene sentido para las tareas administrativas, para el pensamiento creativo
y estratégico, y para la construcción de relaciones?
Antes de finalizar este post, te adelantamos que en la próxima y penúltima entrega hablaremos sobre una parte espiritual de la energía: ¿Quién eres y qué quieres realmente?. Si quieres aprender más sobre los puntos que estamos tratando, el curso ‘Gestiona tu energía y no tu tiempo’ está compuesto por veinte capítulos, todos enfocados a mejorar la calidad de vida.
Ahora te dejamos con las actividades para que practiques
lo aprendido.
1. Reflexiona acerca de tu día a día, y observa si
consigues renovar tu energía adecuadamente, haciendo los descansos necesarios,
cumpliendo las horas de trabajo tal como se establecen contractualmente, si
tienes tiempo y ánimos para hacer ejercicio regularmente… y que se podría hacer
para mejorar estas situaciones.
2. Relacionada con la primera actividad: Te animamos a
que, si múltiples situaciones de las observadas en la situación 1 se cumplen,
prepares mentalmente unos argumentos para poder concertar una cita con tu
supervisor o departamento de recursos humanos para poder tratar la situación y
llegar a un acuerdo que beneficie a las dos partes, mejorar tu calidad de vida
y que la organización genere más valor con tu actividad. En caso de no tener
supervisor en su cargo, es necesario que se plantee un cambio en su horario
para poder obtener los beneficios de una mejor calidad de vida y rendimiento en
el trabajo.
Algunos
cambios son necesarios y muchos son posibles, si modificamos nuestros enfoque
de pensamiento y dejamos de pensar en términos de competencia (entendida como
habilidades que necesitan para su trabajo) por el de capacidad (cantidad y
calidad de la energía que tienen).
¿Cómo podríamos gestionar la
energía en la jornada laboral?
El lunes, estamos poco
focalizados mentalmente, es el mejor día para las tareas administrativas de
baja-demanda, incluyendo el establecimiento de metas, organización y
planificación.
Para el martes y miércoles, la
mayoría de nosotros estamos completamente incrementados. Nuestra capacidad de
enfoque y compromiso está en su punto máximo. Tiene sentido, tanto individual como
organizativamente, abordar el trabajo más difícil de esos días.
Para el jueves nuestra energía
comienza a decaer. Este puede ser un buen día para reuniones en las que es
importante llegar a un consenso.
Para el viernes, normalmente
estamos en el nivel más bajo de energía es bueno utilizarlo, en la
planificación de largo-alcance, y la construcción de relaciones.
Diseñar el flujo de trabajo en
función de tu energía para ti y tu equipo con estos ritmos en mente ter
permitirá sacar mayor provecho de tu energía y de la de tu equipo.
Como actividad para hoy te pido
que armes en función de lo visto en el módulo un calendario de trabajo.
Los equipos dispersos pueden superar a los grupos
centralizados. Para tener éxito, sin embargo, es necesaria una colaboración
virtual que debe gestionarse de maneras específicas.
Los equipos son los bloques de
construcción típicos de una organización: proporcionan a las empresas los
medios para combinar las diversas habilidades, talentos y perspectivas de un
grupo de individuos para lograr los objetivos corporativos. En el pasado, los gerentes solían colocar
a los miembros del equipo en función de los altos niveles de interdependencias
que son inherentes al trabajo en grupo. Sin embargo, cada vez más compañías
están empezando a organizar proyectos a distancia, con equipos formados por
personas que están ubicadas geográficamente dispersas, de diferentes orígenes
culturales, que hablan diferentes idiomas y con diferentes sistemas de valores.
La dispersión
en los equipos ha sido considerada como el hecho de que los miembros de este no
se reúnan nunca en persona. Pero la dispersión no es solo una cuestión de
grado; también es una cuestión de estilo. La
mayoría de los equipos están dispersos en algún nivel. Pueden estar
separados espacialmente (desde «a lo largo de la sala» hasta
«dispersos en todo el mundo»), separados temporalmente
(que abarcan diferentes zonas horarias), desiguales desde el punto de vista de
la configuración (por ejemplo, cinco
miembros en una ubicación y dos en otra) y culturalmente
diversos. E incluso los grados más pequeños de dispersión, como trabajar en
diferentes pisos en el mismo edificio, pueden afectar en gran medida a la
calidad de la colaboración.
Los equipos virtuales ofrecen enormes oportunidades a pesar de sus mayores desafíos gerenciales. De hecho, con los procesos apropiados implementados, los equipos dispersos pueden superar significativamente a sus contrapartes no dispersas.
Las dos caras de la dispersión
El nivel de
dispersión de un equipo no está predeterminado ni es fijo; más bien, es un
parámetro de diseño organizativo que las empresas pueden establecer y ajustar.
Al tomar tales decisiones, los líderes deben tomar en consideración las
diferentes ventajas y desventajas de la separación.
No es sorprendente que la colaboración a distancia es más difícil que en un entorno de ubicación. Los problemas potenciales incluyen dificultades en la comunicación y coordinación, confianza reducida y una mayor incapacidad para establecer un terreno común. En contraste, la proximidad tiende a promover una comunicación más frecuente y el desarrollo de relaciones interpersonales más cercanas y positivas.
De hecho, la presencia física regular de los compañeros de trabajo mejora los sentimientos de familiaridad y cariño de las personas, y las frecuentes interacciones informales sirven para fortalecer los lazos sociales. Por el contrario, la distancia física disminuye la cercanía y la afinidad, lo que conduce a un mayor potencial de conflicto. La distancia también conlleva otros problemas, como que los miembros del equipo tengan que negociar múltiples zonas horarias y les exijan que reorganicen sus días laborales para adaptarse a los horarios de otros. En tales situaciones, puede surgir la frustración y la confusión, especialmente si los compañeros de trabajo no están disponibles regularmente para discutir o aclarar los problemas relacionados con la tarea.
Por otro lado, la dispersión tiene potencialmente ventajas sustanciales. Primero,
para llevar a cabo actividades cada vez
más complejas, como la investigación y el desarrollo, las compañías tienden
a agrupar sus competencias en diferentes centros de excelencia, que a menudo
están dispersos geográficamente, aunque forman parte de una empresa
internacional. Dentro de cada uno de estos centros de competencia, la
profundidad de la experiencia tiende a ser muy fuerte, mientras que la
diversidad de los antecedentes funcionales es relativamente débil debido a la
especialización. Los gerentes pueden aprovechar esta estructura organizativa reuniendo empleados de diferentes
ubicaciones en dichas redes para crear un equipo que pueda integrar de manera
óptima los diferentes grupos de expertos para realizar una tarea en
particular.
En segundo
lugar, las empresas pueden aprovechar la mayor heterogeneidad que es inherente a la naturaleza de los equipos
dispersos. Los equipos virtuales tienden a incorporar niveles más altos de
diversidad estructural y demográfica que los equipos situados, y ambos tipos de
diversidad pueden ser altamente beneficiosos. La diversidad estructural es una
consecuencia directa de tener miembros de equipos de múltiples ubicaciones
asociadas con diferentes unidades de negocios e informes a diferentes gerentes y
puede ser muy valiosa para los equipos,
ya que expone a los miembros a fuentes heterogéneas de experiencia laboral,
comentarios y oportunidades para establecer contactos. Además, los miembros
de los equipos virtuales a menudo tienen diversas nacionalidades. Si bien esa
diversidad puede complicar la dinámica
del equipo, también puede mejorar la capacidad general de resolución de
problemas del grupo al aportar más puntos de ventaja para un proyecto en particular.
Rendimiento de los equipos dispersos vs. situados
Estudios
realizados al respecto han encontrado que la dispersión perjudica el
rendimiento. A menudo, los equipos dispersos no realizan procesos importantes
de manera efectiva y, por lo tanto, no pueden realizar su potencial. Pero dado
el hecho de que los equipos virtuales se han convertido en una realidad cada
vez mayor para muchas compañías, los líderes deben comprender cómo maximizar
los beneficios de la dispersión y minimizar sus desventajas.
Debemos
preguntarnos entonces:
¿Cuándo
los equipos virtuales superan a los situados?
¿Cómo
deben las empresas gestionar equipos dispersos?
Los impulsores
clave del desempeño son ciertos procesos
cruciales de equipo que, por ejemplo, ayudan a coordinar el trabajo y
facilitan la comunicación entre los miembros. De hecho, encontramos que los equipos virtuales con tales procesos pueden
superar a sus contrapartes situadas.
En general, los
procesos de equipo se pueden
clasificar en dos categorías:
Relacionadas con la tarea, incluidas aquellas que ayudan a
garantizar que cada miembro contribuya plenamente.
Socioemocional, incluidos aquellos que
aumentan la cohesión del grupo.
Los procesos
que están directamente relacionados con la tarea
son los más críticos para el desempeño de los equipos dispersos.
Específicamente, los equipos virtuales que tienen procesos que aumentan los
niveles de apoyo mutuo, esfuerzo de los miembros, coordinación del trabajo,
balance de contribuciones de los miembros y comunicaciones relacionadas con las
tareas superan consistentemente a otros equipos con niveles más bajos. Además,
los equipos dispersos con altos niveles de procesos relacionados con las tareas
son capaces de superar a los equipos situados con niveles similares de esos
mismos procesos a pesar de la separación física de sus miembros. En otras
palabras, el efecto general de la dispersión no es necesariamente
perjudicial, sino que depende de la calidad de los procesos relacionados con
las tareas de un equipo. Dicho esto, la dispersión conlleva riesgos
significativos: los equipos con procesos deficientes relacionados con tareas sufren
mucho con una mayor dispersión.
Más allá de los
procesos relacionados con tareas, las organizaciones también deben garantizar
que los miembros del equipo se comprometan con los objetivos generales del
grupo, se identifiquen con el equipo y apoyen activamente el espíritu de
equipo. En otras palabras, los procesos
socioemocionales también son importantes. Especialmente en equipos con
miembros físicamente dispersos, las diferencias
interpersonales son una mayor amenaza para la estabilidad social del equipo
debido a la mayor dificultad para resolver conflictos a través de las fronteras
geográficas.
Aprende más sobre cómo gestionar a tus equipos, dispersos o situados, en la Era Digital con el Curso de Equipos 4.0.
RRHH está experimentando un
cambio rápido y profundo. Anteriormente visto como una función de soporte que
brindaba servicios a los empleados, ahora se le pide que ayude a liderar la
transformación digital de las organizaciones mundiales.
Este cambio tiene lugar en tres
áreas:
Fuerza de trabajo digital: ¿Cómo pueden
las organizaciones impulsar nuevas prácticas de gestión (lo que llamamos “ADN
digital”), una cultura de innovación e intercambio y un conjunto de prácticas
de talento que faciliten una nueva organización basada en la red?
Lugar de trabajo digital: ¿Cómo pueden
las organizaciones diseñar un entorno de trabajo que permita la productividad,
utilizando herramientas modernas de comunicación (como Slack, Workplace by
Facebook, Microsoft Teams y muchos otros); y promover el compromiso, el
bienestar y un sentido de propósito?
Recursos humanos digitales: ¿Cómo pueden
las organizaciones cambiar la función de recursos humanos para operar de manera
digital, usar herramientas y aplicaciones digitales para ofrecer soluciones, y
experimentar e innovar continuamente?
En los últimos cinco años, el
área de recursos humanos ha experimentado una rápida evolución. A medida que
las prácticas de gestión digital y el diseño ágil de la organización se vuelven
centrales para el pensamiento empresarial, RRHH está cambiando nuevamente, centrándose
en las personas, el trabajo y las plataformas. Llamamos al conjunto resultante
de este tipo de prácticas de recursos humanos «recursos humanos
digitales».
En las décadas de 1960 y 1970, los
recursos humanos se centraron en las operaciones de personal, la automatización
de transacciones y el mantenimiento de un sólido sistema de registro de los
empleados. En la década de 1980, el área fue rediseñada como una
«organización de servicios»; los centros de experiencia comenzaron a
administrar las prácticas básicas de talento, los centros de servicio se
encargaron de las necesidades individuales y los socios comerciales de recursos
humanos comenzaron a integrarse en el negocio. En la década de 1990 y
principios de la década de 2000, los recursos humanos se rediseñaron nuevamente
en torno a la gestión integrada del talento, a menudo acompañada por la
implementación de nuevos sistemas de reclutamiento, aprendizaje, gestión del
rendimiento y compensación.
Hoy, el enfoque de recursos
humanos se ha desplazado hacia la construcción de la organización del futuro.
Las empresas están contratando trabajadores jóvenes con conocimientos digitales
que se sienten cómodos haciendo cosas ellos mismos y compartiendo información
de manera transparente. Quieren una experiencia digital integrada en el
trabajo, una diseñada en torno a los equipos, la productividad y el
empoderamiento, y se espera que RRHH la ofrezca.
Si bien ninguna de las
responsabilidades anteriores de los RRHH ha desaparecido, los departamentos de
recursos humanos de hoy están bajo presión para reescribir las reglas
rediseñando las prácticas de talento, desde el reclutamiento hasta el liderazgo
y la gestión del desempeño; experimentando con aplicaciones digitales; y
construyendo una experiencia convincente para los empleados. Todo esto debe
hacerse con un enfoque en el rediseño de la organización en torno a los
equipos, la implementación de análisis y análisis de redes organizacionales, un
enfoque global en la diversidad, la cultura, el aprendizaje y las carreras.
Los recursos humanos digitales se
basan en la innovación y la experimentación. A medida que las empresas se
convierten en redes y la base de empleados se vuelve más vieja y más joven, se
necesitan nuevos enfoques en casi todos los dominios de recursos humanos. Las
empresas a menudo utilizan hackatones, grupos de diseño rápido, prototipos y
«productos mínimamente viables» (MVP) para implementar programas
piloto de recursos humanos.
En este sentido, el “design
thinking” se ha generalizado. En lugar de ofrecer programas de recursos humanos
diseñados en torno a procesos comerciales heredados, los equipos de recursos
humanos ahora estudian las necesidades de los empleados en todos los segmentos:
trabajadores por hora, empleados asalariados, gerentes, ejecutivos.
Los recursos humanos digitales
requieren experiencia en tecnología digital. Si bien los sistemas de recursos
humanos basados en la nube aportaron un gran valor a las organizaciones, ya
no son suficientes. Hoy, los equipos de recursos humanos están replanteando sus
soluciones en el contexto de las aplicaciones integradas en el flujo de
trabajo. Esto significa utilizar la nube como una «plataforma» y
desarrollarla para las necesidades específicas de la empresa.
El papel de la IA, el
procesamiento cognitivo, el análisis integrado y la tecnología móvil está
cambiando la forma en que funcionan los programas de personas. Además, la
transparencia se está convirtiendo en un estándar en el mundo de recursos
humanos y talento.
¿Cuáles deberían ser los
primeros pasos del equipo de RRHH?
Redefinir su misión: RRHH debe definir su papel como el equipo que ayuda a la gerencia y a los empleados a transformarse y adaptarse rápidamente a la forma de pensar digital. Familiarícese con las estructuras organizativas en red, el análisis de redes organizacionales y los modelos de liderazgo digital.
Actualizar la tecnología central: reemplace los sistemas heredados con una plataforma en la nube integrada para una infraestructura digital sólida. Actualice las herramientas para el aprendizaje, el reclutamiento y la gestión del rendimiento, e implemente sistemas que sean fáciles de usar para los empleados.
Desarrolle una estrategia de tecnología de recursos humanos de varios años: en el mundo de la tecnología de recursos humanos que cambia rápidamente, es importante construir una estrategia de varios años que incluya plataformas de planificación de recursos empresariales (ERP) en la nube, aplicaciones, análisis y una gama de herramientas para IA, gestión de casos y otras soluciones.
Construya un equipo digital de recursos humanos: dedique equipos para explorar nuevas soluciones y cree otras, y considere soluciones de inteligencia artificial para mejorar la prestación de servicios, el reclutamiento y el aprendizaje.
Organice redes de experiencia de recursos humanos con socios comerciales fuertes: reconsidere su modelo de organización de recursos humanos para centrar los esfuerzos en la experiencia de los empleados, el análisis, la cultura y el nuevo mundo del aprendizaje. Asegúrese de que estos equipos se comuniquen bien: los equipos de recursos humanos de alto rendimiento comparten prácticas líderes y saben lo que están haciendo los otros equipos.
Haga de la innovación una estrategia central dentro de RRHH: empuje a reinventar e innovar en la práctica de todas las personas. Muchas organizaciones ahora están utilizando nuevas prácticas de gestión del rendimiento basadas en sesiones de diseño y hackatones.
Rotar a las personas más jóvenes en la profesión de recursos humanos: rotar regularmente a las personas del negocio dentro y fuera de los recursos humanos, usar equipos de innovación para orientar a los líderes senior y reclutar nuevos MBA para incorporar a las personas con habilidades analíticas a la profesión.
Punto de referencia: visite otras compañías para ver qué están haciendo. Las prácticas líderes provienen de ideas innovadoras desarrolladas en torno a las necesidades culturales y de negocios de la organización, no un libro.
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