agosto 2019 - Valuexperience

¿Quieres ser un gran narrador? Primero, rompe con estos hábitos

Habilidades

La historia que decides contar importa tanto como la forma en que decides contarla.

Has escuchado docenas de veces que es más probable que atraigas a tu audiencia cuando cuentas una historia en tu presentación. Una historia poderosa y relevante puede impulsar a las personas e inspirar acción. Pero las grandes historias también se pueden contar mal. Aquí hay algunas trampas que deberá evitar para asegurarse de no sabotear su propia narración.

Mal hábito nº1: DAR DEMASIADA INFORMACIÓN DE FONDO

Tu audiencia no entenderá tu historia sin al menos alguna información de fondo. Pero eso no significa que necesiten saber cada pequeña cosa, así que descarta la gran conclusión. En su lugar, prepara la escena para tu audiencia de la manera más concisa posible, diciéndoles solo lo que necesitan saber para comprender su mensaje clave.

Mal hábito nº2: DECIR, NO MOSTRAR

Probablemente hayas escuchado la frase “Mostrar, no contar”. Este clásico consejo para la escritura de ficción también se aplica a la narración para oradores públicos. Nadie quiere escucharte decir hechos durante media hora: quieren acción y diálogo.

Mal hábito nº3: TOMAR DEMASIADO TIEMPO

Los seres humanos tienen una capacidad de atención corta, de solo unos segundos, antes de perder el foco. Si tu historia es demasiado extensa, corres el riesgo de perder la atención de tu audiencia. ¿Pero cuánto tiempo es demasiado largo? Piensa en ello como un reloj de tiro de baloncesto, que les da a los jugadores solo 24 segundos para que la pelota entre en la canasta y mantener el juego en movimiento. Luego aplica esa lógica a la narración de cuentos.

Sé que suena breve, pero una duración ideal es entre 1:30 y 1:45. Eso es todo lo que realmente necesitas para obtener una buena anécdota antes de pasar a la siguiente parte de tu mensaje. Cuando empieces a acercarte a esa marca de dos minutos, debes comenzar a terminar tu narrativa. En contextos de hablar en público, de todos modos, la narración efectiva es una narración breve.

Mal hábito nº4: NO INCLUIR NINGÚN DIÁLOGO

Necesitas diálogo para dar vida a una historia. El fragmento de diálogo puede ser el clímax de la anécdota, uniendo las partes de la historia y haciéndola efectiva.

Mal hábito nº5: LLEVAR A TU AUDIENCIA A TRAVÉS DE DESVÍOS INNECESARIOS

No salgas en tangentes cuando estés construyendo la acción de tu historia. No querrás perder el impulso y confundir a tu audiencia discutiendo algo que no contribuya a tu punto principal.

Estás contando una historia para que tu presentación sea atractiva, lo que significa que la forma en que la cuentas es tan importante como lo que implica la narración. Evita estas trampas, y no solo contarás mejores historias, maximizarás el impacto de tu mensaje general e incluso dejarás a tu audiencia con ganas de más.

Si quieres mejorar tus habilidades de narración no puedes perderte nuestro nuevo Curso de Storytelling.

Cómo medir para mejorar la experiencia de tus clientes

¿Cómo podemos analizar la experiencia de nuestros clientes? ¿Qué herramientas nos pueden ayudar? ¿Qué indicadores de experiencia del consumidor existen y debemos utilizar?

Management

Analizar la experiencia de nuestros consumidores en la relación que establecen con nuestra empresa, sus productos y servicios, es una necesidad de las compañías para poder garantizar su sostenibilidad y durabilidad a largo plazo. La gestión de estas experiencias y la creación de un vínculo emocional entre los clientes y la empresa hará que esta se posicione como referente en el sector y se diferencia de sus competidores en el mercado.

Esto es algo transversal, tengamos una pyme o una gran empresa multinacional, ya que para todas las organizaciones debe ser imperativo conocer el vínculo que tienen con sus clientes, así como las diferentes etapas de la relación que establecen con ellos, para poder así determinar qué acciones de mejora realizar y adaptarse de una manera más refinada a las expectativas y necesidades de sus clientes.

Para poder medir la experiencia que nuestros clientes tienen con la compañía, lo primero es crear un sistema adaptado a la empresa, su modelo de negocio y el público al que se dirige, que permita acciones específicas y vincular los resultados del análisis con datos de negocio.

Antes de desarrollar el modelo de análisis hay que revisar varios elementos internos, sin olvidar nunca que debemos estar preparados para la gestión posterior de los procesos de mejora. Entonces, debemos preguntarnos:

  • ¿Para qué queremos analizar la experiencia de nuestros clientes? Debemos definir claramente nuestros objetivos, algo determinante para que el modelo sea sostenible en el tiempo. El cómo mediremos la experiencia vendrá determinado por el para qué la medimos.
  • ¿Disponemos de los recursos necesarios para llevar a cabo el programa de manera estable para mejorar los números a medio y largo plazo? Es fundamental contar con recursos que permitan generar la información de valor sobre la experiencia de nuestros clientes, así como para los procesos de transformación e innovación.
  • ¿Está la empresa centrada en el cliente, sus necesidades y experiencias? Esto es clave para crear un modelo alineado con la visión interna de la experiencia de nuestros consumidores.

Una vez respondidas estas preguntas, hemos de tener en cuenta las fuentes de información con las que trabajaremos:

  • Información interna: es decir, los datos generados a raíz de la experiencia que tienen los clientes con la compañía. Lo esencial es quedarse con aquellos indicadores que expliquen la experiencia del cliente que sean accionables, que generen valor y se puedan obtener de forma automatizada.
  • Información accesible en otras fuentes: es decir, aquella información que los clientes comparten en redes sociales, foros… y que describen el vínculo y experiencias que viven con la marca o la compañía.
  • Construcción de nuevos indicadores: es decir, todos aquellos indicadores no existentes internamente en la compañía ni en otras fuentes. Algunos de los más utilizados son: Net Promoter Score (NPS), Customer Effort Score (CES), Índice de satisfacción (ISAT), Índice intención de recompra (IR) o Índice de fidelidad (IF). Además, es importante considerar aquellos que hacen referencia a la experiencia del empleado que también puede aportar valor en los elementos para mejorar la experiencia de nuestros consumidores.

Independientemente de las fuentes de información que utilicemos, es fundamental que generemos datos que aporten valor, por lo que será esencial que la evolución y cambio de los indicadores se pueda explicar y gestionar cualitativamente, analizando el por qué aportado por el cliente y empatizando con él.

Finalmente, el modelo de análisis de la experiencia de nuestros clientes debe considerar ciertos aspectos básicos:

  • Los datos deben poderse actualizar con una frecuencia óptima para poder gestionar internamente los procesos de mejora de la experiencia del cliente.
  • Se debe construir una relación entre el modelo y los indicadores de negocio de la empresa.
  • Es fundamental generar indicadores sostenibles en el tiempo, con lógica para la organización, que aporten valor, con la suficiente flexibilidad para adaptarse a las necesidades puntuales de la compañía.
  • El modelo debe aportar información para definir las acciones de mejora a implementar.
  • Los indicadores globales y específicos deben proporcionar tanto una imagen global como específica de cada momento.
  • El modelo debe ser fácil de comunicar a la organización.
  • Es esencial que la empresa cree un mecanismo para estar en contacto con el cliente y sus necesidades.
  • Tener un modelo que aporte información para validar los procesos de transformación e innovación en la compañía.

Si quieres aprender más sobre cómo analizar a tus clientes para ofrecerles el mejor servicio, únete al Curso de Orientación al Cliente en la Era Digital.

Creación de impulsos

Desarrollo personal

Ya habiendo pasado el ecuador con el anterior post sobre el valor de descansar y del sueño (post 5). Empezaremos con este nuevo post sobre la creación de impulsos, siendo esta, una parte muy importante ya que entramos en una acción activa para la gestión de nuestra energía. No te olvides que estos posts son unos pequeños extractos del curso: Gestiona tu energía y no tu tiempo.

Hoy hablaremos del trabajo y el desarrollo de una nueva forma de trabajar si lo que buscamos es mejorar nuestra productividad, denominado “creación de impulsos”.

La creación de una nueva forma de trabajo comienza con el reconocimiento de que la renovación sirve al rendimiento.

Y es por esto por lo que es importante que las organizaciones se sensibilicen con este mensaje y creen políticas, prácticas y servicios que apoyen y motiven a las personas a comer bien, trabajar regularmente, renovar intermitentemente su energía y dormir lo suficiente.

En la mayoría de las organizaciones, la realidad es llegar temprano e irse tarde. Haciendo el mínimo descanso posible, justamente lo menos recomendable. Eso nos lleva a un círculo vicioso, de poco descanso, falta de ejercicio, alimentación con altos contenidos de azúcar, poca energía, falta de sueño, aumento de probabilidad de errores y niveles de productividad subóptimos.

El ejercicio es uno de los primeros sacrificios a los que la mayoría de nosotros hacemos frente, por las largas horas de trabajo y viaje. Si nos vamos de casa al amanecer y volvemos al anochecer ¿quién tiene tiempo o la energía para hacer ejercicio? Es una ironía, puesto que el ejercicio físico mejora la aptitud y se ha demostrado que se ahorra en gestiones de atención médica.

Un número creciente de organizaciones centran su atención en cómo los empleados se cuidan físicamente, de tal manera que reducen los costes de atención médica y absentismo por enfermedad, además de ayudar a impulsar un rendimiento más alto en sus trabajadores.

Por ello hay que hacer algunos cambios:

  • Evaluar el rendimiento por el valor que producen y no el número de horas que dedican los empleados.
  • Cambiar el enfoque de competencia (entendida como habilidades que necesitan para su trabajo) a capacidad (cantidad y calidad de la energía que tienen).

La energía colectiva de una organización sigue un camino predecible. ¿Sabías que la investigación sugiere que hay tiempos óptimos de la semana durante los cuales tomar el trabajo más difícil y otros tiempos que tiene sentido para las tareas administrativas, para el pensamiento creativo y estratégico, y para la construcción de relaciones?

Antes de finalizar este post, te adelantamos que en la próxima y penúltima entrega hablaremos sobre una parte espiritual de la energía: ¿Quién eres y qué quieres realmente?. Si quieres aprender más sobre los puntos que estamos tratando, el curso ‘Gestiona tu energía y no tu tiempo’ está compuesto por veinte capítulos, todos enfocados a mejorar la calidad de vida.

Ahora te dejamos con las actividades para que practiques lo aprendido.

1. Reflexiona acerca de tu día a día, y observa si consigues renovar tu energía adecuadamente, haciendo los descansos necesarios, cumpliendo las horas de trabajo tal como se establecen contractualmente, si tienes tiempo y ánimos para hacer ejercicio regularmente… y que se podría hacer para mejorar estas situaciones.

2. Relacionada con la primera actividad: Te animamos a que, si múltiples situaciones de las observadas en la situación 1 se cumplen, prepares mentalmente unos argumentos para poder concertar una cita con tu supervisor o departamento de recursos humanos para poder tratar la situación y llegar a un acuerdo que beneficie a las dos partes, mejorar tu calidad de vida y que la organización genere más valor con tu actividad. En caso de no tener supervisor en su cargo, es necesario que se plantee un cambio en su horario para poder obtener los beneficios de una mejor calidad de vida y rendimiento en el trabajo.

Algunos cambios son necesarios y muchos son posibles, si modificamos nuestros enfoque de pensamiento y dejamos de pensar en términos de competencia (entendida como habilidades que necesitan para su trabajo) por el de capacidad (cantidad y calidad de la energía que tienen).

¿Cómo podríamos gestionar la energía en la jornada laboral?

El lunes, estamos poco focalizados mentalmente, es el mejor día para las tareas administrativas de baja-demanda, incluyendo el establecimiento de metas, organización y planificación.

Para el martes y miércoles, la mayoría de nosotros estamos completamente incrementados. Nuestra capacidad de enfoque y compromiso está en su punto máximo. Tiene sentido, tanto individual como organizativamente, abordar el trabajo más difícil de esos días.

Para el jueves nuestra energía comienza a decaer. Este puede ser un buen día para reuniones en las que es importante llegar a un consenso.

Para el viernes, normalmente estamos en el nivel más bajo de energía es bueno utilizarlo, en la planificación de largo-alcance, y la construcción de relaciones.

Diseñar el flujo de trabajo en función de tu energía para ti y tu equipo con estos ritmos en mente ter permitirá sacar mayor provecho de tu energía y de la de tu equipo.

Como actividad para hoy te pido que armes en función de lo visto en el módulo un calendario de trabajo.

Como gestionar los equipos virtuales. 1ª Entrega

Colaboración

Los equipos dispersos pueden superar a los grupos centralizados. Para tener éxito, sin embargo, es necesaria una colaboración virtual que debe gestionarse de maneras específicas.

Los equipos son los bloques de construcción típicos de una organización: proporcionan a las empresas los medios para combinar las diversas habilidades, talentos y perspectivas de un grupo de individuos para lograr los objetivos corporativos. En el pasado, los gerentes solían colocar a los miembros del equipo en función de los altos niveles de interdependencias que son inherentes al trabajo en grupo. Sin embargo, cada vez más compañías están empezando a organizar proyectos a distancia, con equipos formados por personas que están ubicadas geográficamente dispersas, de diferentes orígenes culturales, que hablan diferentes idiomas y con diferentes sistemas de valores.

La dispersión en los equipos ha sido considerada como el hecho de que los miembros de este no se reúnan nunca en persona. Pero la dispersión no es solo una cuestión de grado; también es una cuestión de estilo. La mayoría de los equipos están dispersos en algún nivel. Pueden estar separados espacialmente (desde “a lo largo de la sala” hasta “dispersos en todo el mundo”), separados temporalmente (que abarcan diferentes zonas horarias), desiguales desde el punto de vista de la configuración (por ejemplo, cinco miembros en una ubicación y dos en otra) y culturalmente diversos. E incluso los grados más pequeños de dispersión, como trabajar en diferentes pisos en el mismo edificio, pueden afectar en gran medida a la calidad de la colaboración.

Los equipos virtuales ofrecen enormes oportunidades a pesar de sus mayores desafíos gerenciales. De hecho, con los procesos apropiados implementados, los equipos dispersos pueden superar significativamente a sus contrapartes no dispersas.

Las dos caras de la dispersión

El nivel de dispersión de un equipo no está predeterminado ni es fijo; más bien, es un parámetro de diseño organizativo que las empresas pueden establecer y ajustar. Al tomar tales decisiones, los líderes deben tomar en consideración las diferentes ventajas y desventajas de la separación.

No es sorprendente que la colaboración a distancia es más difícil que en un entorno de ubicación. Los problemas potenciales incluyen dificultades en la comunicación y coordinación, confianza reducida y una mayor incapacidad para establecer un terreno común. En contraste, la proximidad tiende a promover una comunicación más frecuente y el desarrollo de relaciones interpersonales más cercanas y positivas.

De hecho, la presencia física regular de los compañeros de trabajo mejora los sentimientos de familiaridad y cariño de las personas, y las frecuentes interacciones informales sirven para fortalecer los lazos sociales. Por el contrario, la distancia física disminuye la cercanía y la afinidad, lo que conduce a un mayor potencial de conflicto. La distancia también conlleva otros problemas, como que los miembros del equipo tengan que negociar múltiples zonas horarias y les exijan que reorganicen sus días laborales para adaptarse a los horarios de otros. En tales situaciones, puede surgir la frustración y la confusión, especialmente si los compañeros de trabajo no están disponibles regularmente para discutir o aclarar los problemas relacionados con la tarea.

Por otro lado, la dispersión tiene potencialmente ventajas sustanciales. Primero, para llevar a cabo actividades cada vez más complejas, como la investigación y el desarrollo, las compañías tienden a agrupar sus competencias en diferentes centros de excelencia, que a menudo están dispersos geográficamente, aunque forman parte de una empresa internacional. Dentro de cada uno de estos centros de competencia, la profundidad de la experiencia tiende a ser muy fuerte, mientras que la diversidad de los antecedentes funcionales es relativamente débil debido a la especialización. Los gerentes pueden aprovechar esta estructura organizativa reuniendo empleados de diferentes ubicaciones en dichas redes para crear un equipo que pueda integrar de manera óptima los diferentes grupos de expertos para realizar una tarea en particular.

En segundo lugar, las empresas pueden aprovechar la mayor heterogeneidad que es inherente a la naturaleza de los equipos dispersos. Los equipos virtuales tienden a incorporar niveles más altos de diversidad estructural y demográfica que los equipos situados, y ambos tipos de diversidad pueden ser altamente beneficiosos. La diversidad estructural es una consecuencia directa de tener miembros de equipos de múltiples ubicaciones asociadas con diferentes unidades de negocios e informes a diferentes gerentes y puede ser muy valiosa para los equipos, ya que expone a los miembros a fuentes heterogéneas de experiencia laboral, comentarios y oportunidades para establecer contactos. Además, los miembros de los equipos virtuales a menudo tienen diversas nacionalidades. Si bien esa diversidad puede complicar la dinámica del equipo, también puede mejorar la capacidad general de resolución de problemas del grupo al aportar más puntos de ventaja para un proyecto en particular.

Rendimiento de los equipos dispersos vs. situados

Estudios realizados al respecto han encontrado que la dispersión perjudica el rendimiento. A menudo, los equipos dispersos no realizan procesos importantes de manera efectiva y, por lo tanto, no pueden realizar su potencial. Pero dado el hecho de que los equipos virtuales se han convertido en una realidad cada vez mayor para muchas compañías, los líderes deben comprender cómo maximizar los beneficios de la dispersión y minimizar sus desventajas.

Debemos preguntarnos entonces:

  • ¿Cuándo los equipos virtuales superan a los situados?
  • ¿Cómo deben las empresas gestionar equipos dispersos?

Los impulsores clave del desempeño son ciertos procesos cruciales de equipo que, por ejemplo, ayudan a coordinar el trabajo y facilitan la comunicación entre los miembros. De hecho, encontramos que los equipos virtuales con tales procesos pueden superar a sus contrapartes situadas.

En general, los procesos de equipo se pueden clasificar en dos categorías:

  • Relacionadas con la tarea, incluidas aquellas que ayudan a garantizar que cada miembro contribuya plenamente.
  • Socioemocional, incluidos aquellos que aumentan la cohesión del grupo.

Los procesos que están directamente relacionados con la tarea son los más críticos para el desempeño de los equipos dispersos. Específicamente, los equipos virtuales que tienen procesos que aumentan los niveles de apoyo mutuo, esfuerzo de los miembros, coordinación del trabajo, balance de contribuciones de los miembros y comunicaciones relacionadas con las tareas superan consistentemente a otros equipos con niveles más bajos. Además, los equipos dispersos con altos niveles de procesos relacionados con las tareas son capaces de superar a los equipos situados con niveles similares de esos mismos procesos a pesar de la separación física de sus miembros. En otras palabras, el efecto general de la dispersión no es necesariamente perjudicial, sino que depende de la calidad de los procesos relacionados con las tareas de un equipo. Dicho esto, la dispersión conlleva riesgos significativos: los equipos con procesos deficientes relacionados con tareas sufren mucho con una mayor dispersión.

Más allá de los procesos relacionados con tareas, las organizaciones también deben garantizar que los miembros del equipo se comprometan con los objetivos generales del grupo, se identifiquen con el equipo y apoyen activamente el espíritu de equipo. En otras palabras, los procesos socioemocionales también son importantes. Especialmente en equipos con miembros físicamente dispersos, las diferencias interpersonales son una mayor amenaza para la estabilidad social del equipo debido a la mayor dificultad para resolver conflictos a través de las fronteras geográficas.

Aprende más sobre cómo gestionar a tus equipos, dispersos o situados, en la Era Digital con el Curso de Equipos 4.0.

Recursos Humanos Digitales

Plataformas, gente y trabajo

RRHH, Recursos Humanos
Employment Career Job Search Recruitment

RRHH está experimentando un cambio rápido y profundo. Anteriormente visto como una función de soporte que brindaba servicios a los empleados, ahora se le pide que ayude a liderar la transformación digital de las organizaciones mundiales.

Este cambio tiene lugar en tres áreas:

  • Fuerza de trabajo digital: ¿Cómo pueden las organizaciones impulsar nuevas prácticas de gestión (lo que llamamos “ADN digital”), una cultura de innovación e intercambio y un conjunto de prácticas de talento que faciliten una nueva organización basada en la red?
  • Lugar de trabajo digital: ¿Cómo pueden las organizaciones diseñar un entorno de trabajo que permita la productividad, utilizando herramientas modernas de comunicación (como Slack, Workplace by Facebook, Microsoft Teams y muchos otros); y promover el compromiso, el bienestar y un sentido de propósito?
  • Recursos humanos digitales: ¿Cómo pueden las organizaciones cambiar la función de recursos humanos para operar de manera digital, usar herramientas y aplicaciones digitales para ofrecer soluciones, y experimentar e innovar continuamente?

En los últimos cinco años, el área de recursos humanos ha experimentado una rápida evolución. A medida que las prácticas de gestión digital y el diseño ágil de la organización se vuelven centrales para el pensamiento empresarial, RRHH está cambiando nuevamente, centrándose en las personas, el trabajo y las plataformas. Llamamos al conjunto resultante de este tipo de prácticas de recursos humanos “recursos humanos digitales”.

En las décadas de 1960 y 1970, los recursos humanos se centraron en las operaciones de personal, la automatización de transacciones y el mantenimiento de un sólido sistema de registro de los empleados. En la década de 1980, el área fue rediseñada como una “organización de servicios”; los centros de experiencia comenzaron a administrar las prácticas básicas de talento, los centros de servicio se encargaron de las necesidades individuales y los socios comerciales de recursos humanos comenzaron a integrarse en el negocio. En la década de 1990 y principios de la década de 2000, los recursos humanos se rediseñaron nuevamente en torno a la gestión integrada del talento, a menudo acompañada por la implementación de nuevos sistemas de reclutamiento, aprendizaje, gestión del rendimiento y compensación.

Hoy, el enfoque de recursos humanos se ha desplazado hacia la construcción de la organización del futuro. Las empresas están contratando trabajadores jóvenes con conocimientos digitales que se sienten cómodos haciendo cosas ellos mismos y compartiendo información de manera transparente. Quieren una experiencia digital integrada en el trabajo, una diseñada en torno a los equipos, la productividad y el empoderamiento, y se espera que RRHH la ofrezca.

Si bien ninguna de las responsabilidades anteriores de los RRHH ha desaparecido, los departamentos de recursos humanos de hoy están bajo presión para reescribir las reglas rediseñando las prácticas de talento, desde el reclutamiento hasta el liderazgo y la gestión del desempeño; experimentando con aplicaciones digitales; y construyendo una experiencia convincente para los empleados. Todo esto debe hacerse con un enfoque en el rediseño de la organización en torno a los equipos, la implementación de análisis y análisis de redes organizacionales, un enfoque global en la diversidad, la cultura, el aprendizaje y las carreras.

Los recursos humanos digitales se basan en la innovación y la experimentación. A medida que las empresas se convierten en redes y la base de empleados se vuelve más vieja y más joven, se necesitan nuevos enfoques en casi todos los dominios de recursos humanos. Las empresas a menudo utilizan hackatones, grupos de diseño rápido, prototipos y “productos mínimamente viables” (MVP) para implementar programas piloto de recursos humanos.

En este sentido, el “design thinking” se ha generalizado. En lugar de ofrecer programas de recursos humanos diseñados en torno a procesos comerciales heredados, los equipos de recursos humanos ahora estudian las necesidades de los empleados en todos los segmentos: trabajadores por hora, empleados asalariados, gerentes, ejecutivos.

Los recursos humanos digitales requieren experiencia en tecnología digital. Si bien los sistemas de recursos humanos basados ​​en la nube aportaron un gran valor a las organizaciones, ya no son suficientes. Hoy, los equipos de recursos humanos están replanteando sus soluciones en el contexto de las aplicaciones integradas en el flujo de trabajo. Esto significa utilizar la nube como una “plataforma” y desarrollarla para las necesidades específicas de la empresa.

El papel de la IA, el procesamiento cognitivo, el análisis integrado y la tecnología móvil está cambiando la forma en que funcionan los programas de personas. Además, la transparencia se está convirtiendo en un estándar en el mundo de recursos humanos y talento.

¿Cuáles deberían ser los primeros pasos del equipo de RRHH?

  • Redefinir su misión: RRHH debe definir su papel como el equipo que ayuda a la gerencia y a los empleados a transformarse y adaptarse rápidamente a la forma de pensar digital. Familiarícese con las estructuras organizativas en red, el análisis de redes organizacionales y los modelos de liderazgo digital.
  • Actualizar la tecnología central: reemplace los sistemas heredados con una plataforma en la nube integrada para una infraestructura digital sólida. Actualice las herramientas para el aprendizaje, el reclutamiento y la gestión del rendimiento, e implemente sistemas que sean fáciles de usar para los empleados.
  • Desarrolle una estrategia de tecnología de recursos humanos de varios años: en el mundo de la tecnología de recursos humanos que cambia rápidamente, es importante construir una estrategia de varios años que incluya plataformas de planificación de recursos empresariales (ERP) en la nube, aplicaciones, análisis y una gama de herramientas para IA, gestión de casos y otras soluciones.
  • Construya un equipo digital de recursos humanos: dedique equipos para explorar nuevas soluciones y cree otras, y considere soluciones de inteligencia artificial para mejorar la prestación de servicios, el reclutamiento y el aprendizaje.
  • Organice redes de experiencia de recursos humanos con socios comerciales fuertes: reconsidere su modelo de organización de recursos humanos para centrar los esfuerzos en la experiencia de los empleados, el análisis, la cultura y el nuevo mundo del aprendizaje. Asegúrese de que estos equipos se comuniquen bien: los equipos de recursos humanos de alto rendimiento comparten prácticas líderes y saben lo que están haciendo los otros equipos.
  • Haga de la innovación una estrategia central dentro de RRHH: empuje a reinventar e innovar en la práctica de todas las personas. Muchas organizaciones ahora están utilizando nuevas prácticas de gestión del rendimiento basadas en sesiones de diseño y hackatones.
  • Rotar a las personas más jóvenes en la profesión de recursos humanos: rotar regularmente a las personas del negocio dentro y fuera de los recursos humanos, usar equipos de innovación para orientar a los líderes senior y reclutar nuevos MBA para incorporar a las personas con habilidades analíticas a la profesión.
  • Punto de referencia: visite otras compañías para ver qué están haciendo. Las prácticas líderes provienen de ideas innovadoras desarrolladas en torno a las necesidades culturales y de negocios de la organización, no un libro.

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