Como gestionar los equipos virtuales. 1ª Entrega - Valuexperience
Colaboración

Los equipos dispersos pueden superar a los grupos centralizados. Para tener éxito, sin embargo, es necesaria una colaboración virtual que debe gestionarse de maneras específicas.

Los equipos son los bloques de construcción típicos de una organización: proporcionan a las empresas los medios para combinar las diversas habilidades, talentos y perspectivas de un grupo de individuos para lograr los objetivos corporativos. En el pasado, los gerentes solían colocar a los miembros del equipo en función de los altos niveles de interdependencias que son inherentes al trabajo en grupo. Sin embargo, cada vez más compañías están empezando a organizar proyectos a distancia, con equipos formados por personas que están ubicadas geográficamente dispersas, de diferentes orígenes culturales, que hablan diferentes idiomas y con diferentes sistemas de valores.

La dispersión en los equipos ha sido considerada como el hecho de que los miembros de este no se reúnan nunca en persona. Pero la dispersión no es solo una cuestión de grado; también es una cuestión de estilo. La mayoría de los equipos están dispersos en algún nivel. Pueden estar separados espacialmente (desde “a lo largo de la sala” hasta “dispersos en todo el mundo”), separados temporalmente (que abarcan diferentes zonas horarias), desiguales desde el punto de vista de la configuración (por ejemplo, cinco miembros en una ubicación y dos en otra) y culturalmente diversos. E incluso los grados más pequeños de dispersión, como trabajar en diferentes pisos en el mismo edificio, pueden afectar en gran medida a la calidad de la colaboración.

Los equipos virtuales ofrecen enormes oportunidades a pesar de sus mayores desafíos gerenciales. De hecho, con los procesos apropiados implementados, los equipos dispersos pueden superar significativamente a sus contrapartes no dispersas.

Las dos caras de la dispersión

El nivel de dispersión de un equipo no está predeterminado ni es fijo; más bien, es un parámetro de diseño organizativo que las empresas pueden establecer y ajustar. Al tomar tales decisiones, los líderes deben tomar en consideración las diferentes ventajas y desventajas de la separación.

No es sorprendente que la colaboración a distancia es más difícil que en un entorno de ubicación. Los problemas potenciales incluyen dificultades en la comunicación y coordinación, confianza reducida y una mayor incapacidad para establecer un terreno común. En contraste, la proximidad tiende a promover una comunicación más frecuente y el desarrollo de relaciones interpersonales más cercanas y positivas.

De hecho, la presencia física regular de los compañeros de trabajo mejora los sentimientos de familiaridad y cariño de las personas, y las frecuentes interacciones informales sirven para fortalecer los lazos sociales. Por el contrario, la distancia física disminuye la cercanía y la afinidad, lo que conduce a un mayor potencial de conflicto. La distancia también conlleva otros problemas, como que los miembros del equipo tengan que negociar múltiples zonas horarias y les exijan que reorganicen sus días laborales para adaptarse a los horarios de otros. En tales situaciones, puede surgir la frustración y la confusión, especialmente si los compañeros de trabajo no están disponibles regularmente para discutir o aclarar los problemas relacionados con la tarea.

Por otro lado, la dispersión tiene potencialmente ventajas sustanciales. Primero, para llevar a cabo actividades cada vez más complejas, como la investigación y el desarrollo, las compañías tienden a agrupar sus competencias en diferentes centros de excelencia, que a menudo están dispersos geográficamente, aunque forman parte de una empresa internacional. Dentro de cada uno de estos centros de competencia, la profundidad de la experiencia tiende a ser muy fuerte, mientras que la diversidad de los antecedentes funcionales es relativamente débil debido a la especialización. Los gerentes pueden aprovechar esta estructura organizativa reuniendo empleados de diferentes ubicaciones en dichas redes para crear un equipo que pueda integrar de manera óptima los diferentes grupos de expertos para realizar una tarea en particular.

En segundo lugar, las empresas pueden aprovechar la mayor heterogeneidad que es inherente a la naturaleza de los equipos dispersos. Los equipos virtuales tienden a incorporar niveles más altos de diversidad estructural y demográfica que los equipos situados, y ambos tipos de diversidad pueden ser altamente beneficiosos. La diversidad estructural es una consecuencia directa de tener miembros de equipos de múltiples ubicaciones asociadas con diferentes unidades de negocios e informes a diferentes gerentes y puede ser muy valiosa para los equipos, ya que expone a los miembros a fuentes heterogéneas de experiencia laboral, comentarios y oportunidades para establecer contactos. Además, los miembros de los equipos virtuales a menudo tienen diversas nacionalidades. Si bien esa diversidad puede complicar la dinámica del equipo, también puede mejorar la capacidad general de resolución de problemas del grupo al aportar más puntos de ventaja para un proyecto en particular.

Rendimiento de los equipos dispersos vs. situados

Estudios realizados al respecto han encontrado que la dispersión perjudica el rendimiento. A menudo, los equipos dispersos no realizan procesos importantes de manera efectiva y, por lo tanto, no pueden realizar su potencial. Pero dado el hecho de que los equipos virtuales se han convertido en una realidad cada vez mayor para muchas compañías, los líderes deben comprender cómo maximizar los beneficios de la dispersión y minimizar sus desventajas.

Debemos preguntarnos entonces:

  • ¿Cuándo los equipos virtuales superan a los situados?
  • ¿Cómo deben las empresas gestionar equipos dispersos?

Los impulsores clave del desempeño son ciertos procesos cruciales de equipo que, por ejemplo, ayudan a coordinar el trabajo y facilitan la comunicación entre los miembros. De hecho, encontramos que los equipos virtuales con tales procesos pueden superar a sus contrapartes situadas.

En general, los procesos de equipo se pueden clasificar en dos categorías:

  • Relacionadas con la tarea, incluidas aquellas que ayudan a garantizar que cada miembro contribuya plenamente.
  • Socioemocional, incluidos aquellos que aumentan la cohesión del grupo.

Los procesos que están directamente relacionados con la tarea son los más críticos para el desempeño de los equipos dispersos. Específicamente, los equipos virtuales que tienen procesos que aumentan los niveles de apoyo mutuo, esfuerzo de los miembros, coordinación del trabajo, balance de contribuciones de los miembros y comunicaciones relacionadas con las tareas superan consistentemente a otros equipos con niveles más bajos. Además, los equipos dispersos con altos niveles de procesos relacionados con las tareas son capaces de superar a los equipos situados con niveles similares de esos mismos procesos a pesar de la separación física de sus miembros. En otras palabras, el efecto general de la dispersión no es necesariamente perjudicial, sino que depende de la calidad de los procesos relacionados con las tareas de un equipo. Dicho esto, la dispersión conlleva riesgos significativos: los equipos con procesos deficientes relacionados con tareas sufren mucho con una mayor dispersión.

Más allá de los procesos relacionados con tareas, las organizaciones también deben garantizar que los miembros del equipo se comprometan con los objetivos generales del grupo, se identifiquen con el equipo y apoyen activamente el espíritu de equipo. En otras palabras, los procesos socioemocionales también son importantes. Especialmente en equipos con miembros físicamente dispersos, las diferencias interpersonales son una mayor amenaza para la estabilidad social del equipo debido a la mayor dificultad para resolver conflictos a través de las fronteras geográficas.

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