Según Danny Meyer, famoso propietario de restaurantes de Nueva York, la clave de su éxito estuvo en crear una “cultura de la hospitalidad” entre sus empleados. Pero, ¿cómo?
Un día, en su Shake Shack (ahora una cadena global gigante) en Madison Square Park, un empleado al que llamaremos Bert era relativamente nuevo y realmente no había comprado todo el asunto de la hospitalidad. Estaba echando un vistazo a su teléfono teléfono mientras pretendía estar ocupado alrededor del comedor al aire libre cuando su supervisora lo vio y se dirigió hacia él.
La mayoría de las organizaciones tienen un Bert en ellas. De hecho, la mayoría de nosotros somos algo así como Bert la mayor parte del tiempo. Realizamos las tareas, pero nos implicamos en nuestro trabajo menos de lo que somos capaces. La consecuencia no es solo una menor productividad; sino una menor calidad de vida. El esfuerzo a medias no es divertido.
Afortunadamente, un líder puede hacer mucho para ayudar a los empleados a tener un sentido más profundo de motivación (y la satisfacción resultante) en su trabajo. Y el primer lugar para comenzar es con la conexión.
La conexión ocurre cuando ves más allá de los detalles de una tarea, hasta sus consecuencias humanas. Cuando te sientes conectado con el propósito moral de tu trabajo, te comportas de manera diferente. Ahora, el «propósito moral» puede sonar elevado, pero no necesariamente significa salvar a un cachorro o curar el cáncer. Puede involucrar cualquier tipo de servicio humano. Y al final del día, todo negocio se trata de servicio.
Ahí es donde entran los líderes. La primera responsabilidad de los líderes, ya sean supervisores de primera línea, gerentes intermedios o ejecutivos, es compensar la inevitable alienación que crean las organizaciones complejas y proporcionar a los empleados una conexión visceral con el propósito humano al que sirven. Y eso es lo que los líderes de Danny Meyer hacen mejor que la mayoría.
¿Qué crees que hizo la supervisora de Shake Shack con Bert? ¿Darle una reprimenda? («¡Espavila, Bert!») ¿Hacerlo sentir culpable? («¡El resto del equipo está recogiendo tu holgura!») ¿Disciplina? («¡Te estoy avisando!»). La supervisora no hizo nada de esto. En cambio, ella contó una historia.
Mientras Bert estaba con su teléfono, se paró junto a las mesas de comedor salpicadas y abarrotadas. Los invitados pasaron junto a él camino a pedir comida. La supervisora se detuvo frente a él, le puso la mano en el hombro y dijo en un tono serio y sincero: «Hola Bert, hace veinte minutos una joven madre dejó a su hija de dos años en una de estas sillas mientras ella fue a la ventana de pedidos para comprar su comida. Cuando se alejó, su hija comenzó a deslizar su mano hacia adelante y hacia atrás sobre la mesa manchada con salsa de tomate de uno de nuestros huéspedes anteriores. Luego comenzó a lamerlo de su mano”. Bert se encogió. Entró en pánico y miró las mesas para ver cuáles podrían poner al próximo niño de dos años en riesgo y comenzó a limpiarlas.
Los líderes pueden mantener un sentido vivo de conexión, como lo hizo la gerente de Shake Shack, a través de la narración de historias. No tiene por qué ser un ritual elaborado con una audiencia reunida para una noche relajada. No lo es. La mayoría de las narraciones son breves. Implica el uso de ejemplos concretos que replantean un momento personificando las consecuencias humanas.
Los sentimientos de las personas sobre su trabajo son solo en parte sobre el trabajo mismo. Son también, si no más, acerca de cómo enmarcan o contextualizan su trabajo. ¿Ven lo que están haciendo como un ritual sin sentido? ¿Lo ven como un cumplimiento vacío? ¿O lo ven como un deber sagrado? Si cambias el marco, cambias la sensación. Y nada cambia marcos más rápido que una historia.
Es fácil ir en piloto automático como lo hizo Bert. Una vez que una tarea se familiariza, nuestros cerebros le dedican muchos menos recursos cognitivos. Una de las desventajas de este brillante diseño evolutivo es que nos desconectamos. Dejamos de ver más allá de nuestro trabajo, a las personas que afectamos.
En todas las organizaciones donde hay un fuerte sentido de motivación moral, los líderes siempre son narradores. Entienden y actúan bajo su responsabilidad de superar la inevitable alienación de la vida organizacional rutinaria al conectar a los empleados con aquellos a quienes sirven.
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