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Inteligencia social y la biología de Liderazgo

Inteligencia social y la biología de Liderazgo

ELABORA UN PLAN PARA EL CAMBIO 

Ahora determina cómo fortalecerás tu inteligencia social. Trabajando con un entrenador, quien puede informarle sobre lo que observa y aprende directamente de un modelo a seguir son formas particularmente poderosas de hacer grandes cambios de comportamiento.

Su conducta puede influir en el estado de ánimo de su organización, si estás eufórico, pero tienes un tono tranquilo harás que tu equipo se comporte de una forma similar.

Las empresas que tienen un comportamiento parecido son más unidas y eso hace que funcionen mejor que una organización fragmentada. La neurobiología hace que el humor se contagie. Las actitudes positivas, como mostrar empatía: crea una conexión química entre el líder y sus seguidores.

Al conseguir esas interconexiones con práctica, se pueden conseguir grandes resultados comerciales. Para entender qué implica la formación de la inteligencia social utilizaremos este ejemplo, un ejecutivo de una compañía con la ayuda de un entrenador y un modelo a seguir mejoró su comportamiento, la retención de empleados y el compromiso emocional en su unidad se disparó; esto creo un aumento en su empresa.

 ¿Cómo impulsar los cambios neurobiológicos? ¿Qué crean comportamientos y emociones positivas en sus empleados? 

Daniel Goleman y Richard Boyatzis recomiendan mejorar las habilidades de inteligencia emocional.

Nuevos estudios científicos han demostrado que el rendimiento en lo equipos mejora cuando se comprende la biología de la empatía

IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES SOCIALES 

Aquí hay las siguientes habilidades de inteligencia emocional. Identifica en cuáles eres buenos y en cuáles necesitas mejorar.

HabilidadesDo you…
Empatía¿Entiendes lo que motiva a otras personas, incluso aquellas de diferentes orígenes? ¿Eres sensible a sus necesidades? 
Sintonización¿Escuchas atentamente y empatizas en cómo se sienten los demás? ¿Estás en sintonía con los estados de ánimo de los demás?  
Conciencia Organizacional¿Aprecias la cultura y los valores de tu grupo u organización? ¿Entiendes las redes sociales y conoces sus normas tácitas?  
Influencia¿Persuades a otros involucrándolos en la discusión, apelando a sus intereses y recibiendo apoyo de personas clave?  
Desarrollando otros¿Entrenas y guías a los demás con compasión? ¿Inviertes personalmente tiempo y energía en tutoría y proporcionas comentarios que a las personas les son útiles para su desarrollo profesional?
Inspiración¿Articulas una visión convincente, construyes orgullo de grupo, fomentas un tono emocional positivo, y lideras sacando lo mejor de las personas?  
Trabajo en equipo  ¿Impulsas la participación de todo tu equipo, apoyas a todos los miembros y fomentas la cooperación?    
Mentalidades de liderazgo para la nueva economía

Mentalidades de liderazgo para la nueva economía

Las compañías exitosas fomentan una comunidad de líderes con nuevas mentalidades.

¿Serías capaz de cambiar la cultura de tu organización? Seguramente no, a no ser que seas el CEO. Pero ¿Podrías establecer una nueva forma de trabajar para tu equipo tanto en lo que se refiere trabajar juntos como con otros, tanto dentro como fuera de tu organización? La respuesta normalmente es sí, entonces, ¿Por qué no lograr ese cambio cultural, adoptando una nueva mentalidad?

El liderazgo que esta impulsando la nueva economía: 

En un estudio del MIT Sloan Manegement Review, hicieron encuestas a más de 4.000 gerentes y ejecutivos de distintos países, con el objetivo de comprender como la mentalidad del cambio tanto a nivel global como laboral influyen directamente en lo que es ser un buen líder. 

Los resultados fueron sorprendentes, la mayoría coincidieron en que sus líderes carecían de la mentalidad para lograr cambios estratégicos y culturales para liderar una nueva economía. Solo el 12% estuvo en desacuerdo con la anterior afirmación. Muy pocos entrevistados hablaron de la necesidad de un cambio cultural. Se detectó que el cambio cultural a gran escala se percibe como un elemento superior a la mayoría de las personas asalariada, mientras que la mayoría hizo hincapié en la importancia de adoptar nuevas mentalidades y comportamientos como nuevas características distintivas para el liderazgo. ¿Pero cuáles son estas mentalidades?

Cuatro mentalidades de liderazgo que impulsan la nueva economía

Las mentalidades son mapas mentales que reflejan y guían el comportamiento de las personas en las organizaciones. En el anterior estudio se detectaron cuatro: productores, inversores, conectores y exploradores.

  1. Productores: La mentalidad de los productores combina el hecho de generar valor para el cliente con un enfoque de análisis, conocimiento digital, ejecución y resultados. Los productores utilizan el análisis para abordar los cambios en las preferencias de los clientes y proporcionar así una mejor experiencia.
  2. Inversores: Los lideres con mentalidad inversora persiguen el crecimiento sostenible. Se preocupan por las comunidades en las que operan, el bienestar y el desarrollo continuo de sus empleados. Invierten en la mejora del valor de sus clientes en vez de solo verlos como flujos de ingresos.
  3. Conectores: Los líderes con mentalidad conectora, se centran en las relaciones y las redes para impulsar la efectividad organizacional en la nueva economía. Estos líderes entienden el poder de crear un sentido de comunidad en un mundo corporativo cada vez más digital.
  4. Exploradores: La mentalidad de los exploradores se centra en la curiosidad i la creatividad. Se dedican a la experimentación continua. Dentro de la mentalidad de un líder explorador debemos tener presente fomentar el riesgo e incluso el fracaso, y crear a su vez un entorno competitivo.

En la nueva economía, los líderes que se encuentran en estas 4 nuevas mentalidades aspiran a reinventar un nuevo liderazgo. Estos, están menos obsesionados con la imagen del líder como héroes de sus organizaciones. Se centran en construir una capacidad de liderazgo colectivo, ya que es una competencia ventajosa en el mundo acelerado en el que vivimos.

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Transformando el liderazgo: empujando los límites

Liderazgo

El desarrollo de liderazgo sigue siendo un reto importante para las empresas en todo el mundo, ya que la transición a la nueva organización digital crea brechas de liderazgo aún más grandes. Los líderes de alto desempeño de hoy necesitan habilidades y conocimientos diferentes a las generaciones pasadas. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no se han movido con rapidez suficiente para desarrollar líderes digitales, promocionar jóvenes líderes, y construir nuevos modelos de liderazgo.

Hoy en día, más que nunca, las organizaciones no sólo necesitan líderes más fuertes, sino que necesitan un tipo completamente diferente de líder. Es decir, las organizaciones necesitan construir una nueva generación de líderes más jóvenes, más ágiles, listos para lo digital.

Cuando los modelos de negocio más antiguos ya no están funcionando, los líderes necesitan nuevas capacidades. Sin embargo, la mayoría de las empresas son “inmigrantes digitales”, construidas en esos modelos más antiguos. Ahora, las empresas están rediseñando sus organizaciones para ser más dinámicas, centradas en los equipos y conectadas. Estos cambios no requieren sólo de nuevos modelos operativos, sino un tipo de diferente de liderazgo para movilizar y ejecutar estos modelos.

Debido a estos cambios, las organizaciones necesitan personas que pueden gestionar equipos y asociarse con los ecosistemas más amplios. Este nuevo tipo de líder debe saber cómo construir y dirigir equipos; mantener a las personas conectadas y dedicadas; e impulsar una cultura de innovación, aprendizaje y la mejora continua. Y, además de la innovación, la toma de riesgos, que se ha convertido en uno de los motores más importantes de una cultura de liderazgo de alto rendimiento.

Demografía y liderazgo

Los cambios demográficos también están influyendo en lo que se requiere para que un líder tenga éxito. Los millennials, por ejemplo, esperan desarrollarse a lo largo de su vida laboral a través de oportunidades.  Para hacer frente a las necesidades del negocio y satisfacer el deseo para el desarrollo de toda la vida y avance a puestos superiores, muchos programas de liderazgo están siendo implementados.

De echo, el entrenamiento formal es una de las inversiones menos valoradas para desarrollar líderes. En cambio, las empresas deben centrarse en el establecimiento de una cultura de liderazgo, la toma de riesgos, el intercambio de conocimientos, y la matriz de gestión para construir los líderes del futuro.

El líder digital

La necesidad más crítica para la mayoría de las organizaciones es que los líderes desarrollen las capacidades digitales. El liderazgo es una clave fundamental para que una organización pase de “hacer” cosas digitales a “ser” digital. Hacen falta, como hemos dicho, 3 tipos de transformaciones:

  • Cognitiva: cómo los líderes piensan.
  • Comportamental: cómo los líderes actúan.
  • Emocional: cómo los líderes reaccionan.

Existe una amplia lista de características de liderazgo, pero es importante recordar que no todos los líderes digitales hacen lo mismo. Existen tres tipos diferentes de líderes digitales, y la mayoría de las organizaciones necesitan alguna combinación de los tres:

  • Inversores digitales: altos ejecutivos que aceptan pensar, descubrir oportunidades, invertir en el talento y las ideas, forjar alianzas y construir un ecosistema de innovación para prosperar. Su tarea principal es la educación.Pioneros digitales: capacidad de reimaginar el futuro, dar forma a nuevos modelos de negocio, y llevar una estrategia digital ganadora. Son el corazón de la innovación, estableciendo la visión de la organización.
  • Transformadores digitales: líderes que pueden administrar personas a través de cambios radicales y transformar negocios. Son el punto de apoyo para el cambio radical.

¿Qué hacer?

  • Repensar el modelo de liderazgo de la organización: el nuevo modelo debe incluir los conceptos de innovación, crecimiento, inclusión, trabajo en equipo y colaboración.
  • Identificar a los líderes digitales de la organización: determinar quiénes pueden ser los inversores, pioneros y transformadores. Luego capacitarlos para comprender estas oportunidades.
  • Garantizar la rendición de cuentas: identificar a la persona o grupo responsable ante el C-suite y la junta para formar líderes como parte de la estrategia comercial.
  • Promover a los jóvenes en el liderazgo mucho más rápido: darles la oportunidad de aprender en el trabajo y la flexibilidad para liderar equipos y proyectos con el apoyo de líderes de alto nivel. Usarlos como mentores inversos para ayudar a los ejecutivos de senior a aprender sobre tecnología, prácticas laborales y la cultura de los empleados más jóvenes.
  • Fomentar la toma de riesgos y la experimentación a través de una estrategia de liderazgo: los programas de liderazgo deben ser interdisciplinarios y centrarse en nuevas innovaciones de productos y servicios, alentando la toma de riesgos y la experimentación a medida que las personas desarrollan nuevas habilidades.
  • Ir más allá de la capacitación tradicional en liderazgo: en su lugar, concentrarse en la estrategia de liderazgo, con énfasis en la cultura, el empoderamiento, la toma de riesgos, el intercambio de conocimientos, la exposición, la gestión de la matriz y la creación de talento como guías. Traer líderes externos y reconsiderar sus proveedores de liderazgo; muchos están inmersos en viejos modelos y pensamiento tradicional de liderazgo.

Todo esto y mucho más en el Curso de Introducción al Liderazgo 4.0. ¿Te lo vas a perder?

La compasión cotidiana en Google

Habilidades

Para Chade-Meng Tan leer sobre Matthew Ricard, considerado el hombre más feliz del planeta, y como su secreto reside en el hábito de la compasión, dando a entender que la compasión es el estado más feliz de todos; fue uno de los momentos cruciales de su vida porque su sueño era crear las condiciones para la paz mundial durante su vida y crear las condiciones para la paz interior y la compasión a escala global.

Aprender sobre Matthew le dio una nueva perspectiva sobre su trabajo. La compasión no es una tarea pesada. Es algo que da felicidad. La compasión es diversión. Y esa visión alucinante cambia todo el juego. Porque si fuese una faena pesada nadie la experimentaría. Pero si la compasión fuera diversión todo el mundo querría sentirla. Por ende, para crear las condiciones para la compasión mundial todo lo que tenemos que hacer es replantearnos la compasión como algo divertido.

Pero. ¿Qué pasaría si la compasión, además, fuese rentable? ¿Qué pasaría si la compasión fuese algo bueno para los negocios? Entonces, todos los jefes y gerentes del mundo van a querer tener compasión como en este caso. Eso crearía las condiciones para la paz mundial. Teniendo en cuenta esto, Chade-Meng Tan empezó a prestar atención al aspecto de la compasión en un entorno de negocios. Por suerte no tuvo que mirar muy lejos porque lo que estaba buscando estaba justo en frente de sus ojos, en Google, empresa en la que trabajaba.

Pero, de nuevo, también hay beneficios reales de negocio. Entonces, ¿cuáles son? El beneficio de la compasión es crear líderes de negocios altamente efectivos. Para ello, hay que entender los tres componentes de la compasión:

  • Está el componente afectivo que es “yo siento por ti”.
  • Está el componente cognitivo que es “yo te entiendo”.
  • Está el componente de motivación que es “yo quiero ayudarte”.

Entonces, ¿qué tiene que ver esto con el liderazgo empresarial? De acuerdo con un estudio muy completo dirigido por Jim Collins y documentado en el libro “Empresas que sobresalen” hace falta un tipo de líder muy especial para llevar a una empresa de algo bueno a algo grande. Son los “Líderes de nivel 5“, líderes que, además de estar altamente capacitados, poseen dos cualidades importantes, que son humildad y ambición. Se trata de líderes altamente ambiciosos en busca del bien común. Y dado que ansían el bien común no sienten la necesidad de inflar sus propios egos, siendo los mejores líderes de negocios.

En la experiencia de Chade-Meng Tan hay tres ingredientes para construir la compasión en un entorno empresarial:

  • El primer ingrediente es crear una cultura organizativa apasionada por el bien común. La conciencia de contribuir al bien común es muy auto-inspiradora y crea el terreno ideal para fomentar la compasión.
  • El segundo ingrediente es la autonomía. Si uno ya tiene una cultura de la compasión y del idealismo y le permite a las personas rondar en libertad, ellos harán lo correcto del modo más compasivo.
  • El tercer ingrediente es centrarse en el desarrollo interior y en el crecimiento personal.

Las cualidades interiores como conciencia de uno mismo, autodominio, empatía y compasión son fundamentales para los líderes, ya que el liderazgo empieza con el carácter. Por ello, deben entrenarse:

  • La atención, base de todas las capacidades cognitivas y emocionales superiores. Esto crea las bases para la inteligencia emocional.
  • El auto-conocimiento y el auto-dominio. Así, usando la atención, creamos una percepción de alta resolución en los procesos cognitivos y emocionales. Esto significa ser capaces de observar nuestro flujo de pensamiento y el proceso de la emoción con mucha claridad y objetividad, y desde una perspectiva en tercera persona. Y una vez que uno logra eso, consigue ese auto-conocimiento que nos permite el autodominio.
  • Nuevos hábitos mentales. Los hábitos mentales cambian todo en el trabajo. La buena voluntad, como desear a las personas que sena felices, inconscientemente es tomada por otras personas y eso genera confianza y la confianza genera muchas relaciones que funcionan bien.

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Repensando el liderazgo

Liderazgo

Las empresas necesitan un nuevo enfoque para la práctica y el desarrollo del liderazgo.

Hemos gastado demasiado tiempo y espacio buscando liderazgo en los lugares equivocados. El liderazgo realmente no se trata de líderes en sí mismos. Se trata de una práctica colectiva entre las personas que trabajan juntas: lograr las elecciones que hacemos juntos en nuestro trabajo mutuo.

Esa no es, por supuesto, la noción convencional de liderazgo. A partir del siglo XIX, la teoría del liderazgo del “Gran Hombre” sostenía que la marcha histórica de la civilización se basa en los hechos de grandes líderes individuales. Además, se pensaba que estos grandes líderes habían nacido con rasgos particulares que les otorgaban grandeza. Sus obras fluyeron de sus personalidades.

Aunque el estudio del liderazgo se ha movido desde entonces a factores tales como los estilos y comportamientos de liderazgo, el ideal carismático de los líderes prominentes permanece. Derivado del griego, el carisma tiene un significado tanto de un don como de una gracia que permite a ciertas personas influir en los demás y dar forma al futuro por su pura presencia y personalidad.

Pero ahora estamos en una encrucijada al discernir cuán exitosos han sido los grandes líderes carismáticos del mundo en los últimos dos siglos. Algunos podrían argumentar que nuestro mundo está en un estado más alto de coexistencia pacífica que en cualquier otro momento anterior. Sin embargo, otros podrían afirmar que la raza humana está más cerca del borde de la extinción que en cualquier otro momento de la historia, y que nuestros líderes nos han llevado a este punto.

Dentro de las corporaciones, existe la preocupación de que, dadas las condiciones tales como tecnología de comunicación accesible, tamaño y complejidad o la supervisión de arriba hacia abajo por parte de los líderes tiene limitaciones.

Podemos obtener información sobre un nuevo modelo de liderazgo del difunto Nelson Mandela, el ex presidente de Sudáfrica y una de las más grandes figuras de nuestro tiempo. Mandela frecuentemente enfatizaba la naturaleza compartida del liderazgo y era conocido por dar crédito a otros. Quizás una de las lecciones de liderazgo más importantes que podríamos extraer de Mandela no fue su adquisición de liderazgo sino la forma en que lo compartió.

El enfoque de Mandela sugiere una nueva forma de pensar sobre el liderazgo, no como un conjunto de rasgos poseídos por individuos particularmente talentosos, sino como un conjunto de prácticas entre aquellos comprometidos juntos para realizar sus elecciones. Este tipo de liderazgo implica actividades tales como analizar el contexto, movilizar recursos e invitar a la participación, tejer interacciones a través de redes existentes y nuevas y ofrecer retroalimentación y facilitar la reflexión.

También significa que el desarrollo del liderazgo requerirá un enfoque diferente de la capacitación estándar que saca a los gerentes de sus lugares de trabajo para asistir a sesiones que presumen enseñar competencias de liderazgo. Si el liderazgo es una actividad de colaboración, no tiene mucho sentido enseñar liderazgo a individuos en un entorno público separado del mismo grupo donde el liderazgo debe ocurrir. Los gerentes pueden aprender competencias o habilidades particulares en una clase, pero pueden no encontrarlas aplicables a los problemas reales en su entorno. Incluso la consulta de las mejores prácticas puede fallar, ya que es la práctica instantánea dentro del entorno inmediato que requiere la mayor atención.

Esto no significa que la capacitación en liderazgo no sea necesaria; más bien, debe hacerse de una manera que responda a las necesidades inmediatas y en conjunto con experiencias de desarrollo formales e informales basadas en el trabajo, como la tutoría entre pares, el entrenamiento, el aprendizaje, la reflexión de procesos grupales y el aprendizaje en acción. Al pensar en cómo desarrollar el liderazgo dentro de un grupo, es posible que necesitemos encontrar formas de llevar más de lo inconsciente y no reflexivo al dominio consciente e intencional. Necesitamos estudiar casos de fracaso, disonancia, crisis y obstrucción en el lugar de trabajo, o incluso sorpresas que estimulen la creatividad.

Uno de los métodos disponibles para instigar este tipo de diálogo reflexivo es el aprendizaje activo, en el que los participantes se detienen y reflexionan sobre los problemas en tiempo real que ocurren en sus propios entornos de trabajo. El aprendizaje activo requiere que los gerentes hagan un esfuerzo concertado para observar y reflexionar juntos sobre las prácticas que tienen un impacto final.

En los entornos empresariales, no podemos seguir amortiguando la energía y la creatividad de los condenados al estado de seguidor. En cambio, necesitamos un modelo de liderazgo colectivo y autocorregible en el que los participantes aprendan a interactuar entre ellos y reflexionar sobre sus propias acciones para que puedan aprender en el momento y mejorar sus prácticas continuas. El liderazgo en este sentido se devuelve al grupo que realiza el trabajo, en lugar de consolidarse en torno a un individuo que toma decisiones por otros.

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¿Cómo los líderes pueden ayudar a los trabajadores a enfrentar la distracción digital?

Liderazgo

Para volver a centrarse en un mundo digital que siempre nos distrae, los líderes no solo deben brindar a los empleados herramientas y capacitación, sino también modelar los comportamientos correctos.

La trampa de distracción digital ocurre en empresas de todas las industrias y afecta a trabajadores de todos los grupos de edad. Está afectando el bienestar de los trabajadores. Un estudio de 2012 estimó que las distracciones digitales cuestan a las empresas más de 10,000€ por trabajador al año. Según un informe más reciente de Udemy, casi dos tercios de los trabajadores (62%) gastan aproximadamente una hora de cada día de trabajo mirando sus teléfonos.

La mayoría de los empleadores están rezagados cuando se trata de ayudar a los empleados a “manejar el aluvión constante de ruido, interrupciones y notificaciones para mantener el rendimiento”. El setenta por ciento de los trabajadores dice que la capacitación ayudaría a las personas a bloquear la distracción. Pero el 66% no ha hablado con sus managers sobre la necesidad de esta capacitación, “quizás porque se sienten inseguros sobre revelar áreas de debilidad percibida”.

Cuando quienes desempeñamos funciones de gestión compartimos las mejores prácticas con nuestros equipos, los resultados pueden ser transformadores y tener efectos exponenciales en toda la organización, lo que ayuda a inculcar un entorno de trabajo más saludable y centrado.

Comenzar con reglas estrictas como “no mirar los teléfonos durante la próxima hora” no servirá de mucho para mejorar a largo plazo y puede generar resentimiento en lugar de compromiso con los equipos. Hemos sido entrenados como el perro de Pavlov para responder a nuestras notificaciones e incluso anticiparlas. A menudo, ni siquiera nos damos cuenta de que lo estamos haciendo. La clave es que desaprendamos esta respuesta, para que podamos comenzar a dejar ir esos impulsos en la distracción.

Una forma de ayudar a desaprender estas prácticas reactivas y hacer un mejor uso de los períodos de tiempo ininterrumpidos es utilizar la Técnica Pomodoro. El objetivo es concentrarse en una sola tarea durante 25 minutos, seguida de un descanso de unos cinco minutos. Como sabe que se avecina un descanso, es más fácil resistir el impulso de verificar cada notificación que aparece o se distrae por tareas no relacionadas con el trabajo.

Desafía a tus empleados a hacer lo mismo. Ofréceles un espacio para almacenar sus dispositivos fuera de su alcance. Anima a que usen aplicaciones que les muestren con qué frecuencia utilizan sus teléfonos durante el día.

Después de todo, puedes apagar tu propio teléfono, pero no evitará la distracción al escuchar los pitidos y zumbidos de los dispositivos de todos los demás desde el otro lado de la habitación. Y escuchar esas notificaciones puede aumentar la tentación de abandonar el trabajo en cuestión y verificar el tuyo.

Los líderes deben proporcionar a las personas no solo cubículos, sino también oficinas (ya sea oficinas individuales si es posible, o habitaciones tranquilas compartidas). La capacidad de cerrar una puerta hace una gran diferencia. Y proporcionar a los empleados auriculares con cancelación de ruido también es una gran solución, no solo porque pueden bloquear los sonidos, sino también porque envían un recordatorio físico a los demás para que no interrumpan a sus colegas cuando están haciendo un trabajo, es decir, reduciremos la distracción.

Se recomienda a los líderes que configuren un protocolo exclusivamente para mensajes urgentes, y lo usen con moderación. Esta podría ser una herramienta que emite un sonido especial cuando algo se marca como urgente. Una configuración fácil de usar en computadoras, teléfonos y tabletas puede bloquear todas las demás notificaciones/distracciones, permitiendo solo mensajes urgentes.

Y cuando la gente esté de vacaciones, no esperes que vean un correo electrónico. Si es absolutamente necesario contactarlos en caso de emergencia, envíales un mensaje de texto o llámalos.

Modelar los mejores comportamientos. En última instancia, una de las cosas más poderosas que podemos hacer como líderes para arreglar las condiciones de distracción en el trabajo y restaurar la productividad es involucrarnos en los comportamientos correctos.

Durante las reuniones de personal, aquellos de nosotros en posiciones de liderazgo debemos hacer una práctica estándar para evitar la distracción y mirar nuestros correos electrónicos, mensajes o cualquier otra cosa en nuestros teléfonos. Cuando chateamos con los empleados, no debemos asumir que ya han visto correos electrónicos no urgentes que les enviamos en la hora anterior. Y cuando estamos sentados (o parados) en nuestros escritorios, los empleados deben vernos enfocados, sin interrupciones, por períodos de tiempo sustanciales.

No es fácil lograr todo esto ya que significa ir contra la corriente de cómo han evolucionado nuestras oficinas en los últimos años. Pero cuando damos estos pasos, nuestra vida laboral mejora y nuestros negocios tienen más éxito.

Si quieres aprender más sobre liderazgo en la Era Digital, únete al Curso ‘Introducción al Liderazgo 4.0‘.

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