Cambio de habilidades: la automatización y el futuro de la fuerza laboral. 4ª Entrega.

En esta cuarta y definitiva entrega sobre los cambios que la automatización y la inteligencia artificial provocarán en las organizaciones, se aborda las diferentes dinámicas que permitirán la construcción de la fuerza laboral del futuro.

4. Construyendo la fuerza laboral del futuro

Se pueden llevar a cabo, en el contexto de la cimentación de la fuerza laboral del futuro digital, 5 tipos principales de acciones por parte de las empresas:

    • Reciclaje. Reciclar a los trabajadores implica un esfuerzo en la formación en habilidades completamente nuevas o cualitativamente diferentes a las que poseen actualmente, asegurando que el conocimiento funcional de la organización permanezca en ella, así como preservando la cultura empresarial. Otras competencias fundamentales serán las habilidades avanzadas de IT y programación, la alfabetización avanzada, el pensamiento crítico y la resolución de problemas.
    • Reubicación. Mediante el reposicionamiento de trabajadores con habilidades concretas en puestos que las aprovechen de manera más eficiente, se aprovechan las segundas sin tener que prescindir de los primeros y, además, mantenemos el conocimiento y la experiencia en nuestra organización.
    • Contratación. Otra opción es la adquisición de nuevas trabajadoras o, incluso, de equipos enteros que muestren un conjunto de habilidades específicas, aunque la disponibilidad de talento en el mercado hace desaconsejable basar la estrategia en ella. Las nuevas herramientas digitales tienen un valor incalculable en la búsqueda, el análisis y el reclutamiento.
    • Externalización. Se pueden utilizar trabajadores autónomos, contratistas o trabajadores temporales para dar respuesta a una necesidad, pero existen riesgos en cuanto a la propiedad intelectual, el conocimiento interno y la integración en la cultura de la organización. Por ello, esta estrategia se utiliza en los trabajos no esenciales o de bajo perfil, habitualmente.
  • Despido. En algunos sectores o en algunas compañías, el despido puede ser necesario, sobre todo en industrias fácilmente automatizables y que no crecen rápidamente. En ocasiones, tan sólo con dejar que el desgaste y la llegada de trabajadores a la edad de jubilación mientras se congelan las contrataciones, puede conseguir el efecto deseado sin recurrir al despido per se pero, en otras, el despido se convierte en un acelerador de la transformación necesaria y resulta en una importante reducción de coste. En estos casos, la mayoría de los directivos sienten la responsabilidad de puede ayudar a los empleados despedidos a encontrar nuevas oportunidades.

La localización también parece tener un papel en la forma en que se encaran los retos en cuanto a la fuerza laboral del futuro. En Estados Unidos son más proclives a la nueva contratación para resolver las carencias en habilidades, mientras que en Europa existe una tendencia hacia la utilización del reciclaje y la formación, en combinación con la contratación o en solitario.

Otros interesados en la construcción de la fuerza laboral del futuro

Por supuesto, las empresas son uno de los principales actores para la transformación y el modelado de la fuerza de trabajo de la Era Digital, pero existen otros actores con un papel relevante:

Instituciones Educativas

Por ahora, muchas compañías centran sus esfuerzos de capacitación en estructuras propias, obviando la posibilidad de crear asociaciones con instituciones educativas para una capacitación efectiva. Al mismo tiempo, una serie de instituciones de educación superior y otros expertos han pedido que las universidades, colegios y otros educadores desempeñen un papel más activo para satisfacer las necesidades del mercado laboral, incluso mediante el incremento en tecnologías de la información y otros cursos de alta tecnología.

Asociaciones Sectoriales y Sindicatos

Trabajando juntos como interlocutores sociales, asociaciones y sindicatos han desempeñado tradicionalmente un papel central en los esfuerzos de formación en muchos países europeos. Ambas partes interesadas tienen roles potencialmente importantes que desempeñar para abordar la escasez de ciertas habilidades y el reciclaje en la era de la automatización.

Responsables políticos

Los responsables de las políticas públicas deben aclarar los roles de los individuos, las empresas y las agencias estatales en cuanto a la formación. Para asumir el papel fundamental de soporte y formación que les corresponde, algunos países han cambiado la forma en que operan sus agencias laborales públicas al cambiar la política de empleo de “pasiva”, sólo con subsidios por desempleo, a “activa”, promoviendo el reciclaje y la formación, así como facilitando y administrando la capacitación de los desempleados. Otras iniciativas incluyen aumentar la movilidad al pasar a prestaciones portables que no están vinculadas a un trabajo o empresa en particular y son propiedad de los trabajadores.

Organizaciones sin ánimo de lucro y Fundaciones

Las organizaciones sin ánimo de lucro suelen tener la flexibilidad necesaria para desarrollar aproximaciones innovadoras en relación con el desarrollo de habilidades, muchas de ellas a través de colaboraciones con distintas empresas y actores de la Era Digital, para ayudar a identificar las necesidades en cuanto a nuevas habilidades, ofreciendo formación y reciclaje para impulsar la transformación de la fuerza laboral del futuro.

Las habilidades son el reto de esta nueva era

Una fuerza de trabajo equipada con las competencias que se requieren para una adopción provechosa de la automatización y la inteligencia artificial asegura un crecimiento de la productividad en la economía fortalecido y el aprovechamiento del talento de todos y cada uno de los trabajadores. Un fracaso en el abordaje del cambio de habilidades necesarias para la fuerza laboral del futuro podría suponer la exacerbación de las tensiones sociales y llevar hacia un aumento de la brecha salarial dañino para la economía. La forma en que se forme en el presente a las trabajadoras y trabajadores, así como la capacidad de adaptación de empresas y trabajadores a los retos de la Era Digital determinará si se consigue lo primero y se evita lo segundo.

Múltiples respuestas con un mismo objetivo

A través de esta serie de cuatro artículos, hemos analizado varias facetas de la transformación que, inevitablemente, debe abordar la sociedad en su conjunto y las organizaciones como uno de los actores principales.

El cambio en la demanda de habilidades, con un desplazamiento del foco de las habilidades manuales y físicas hacia las cognitivas superiores, las “Soft Skills” y las relacionadas con las Tecnologías de la Información, está obligando a todos los actores a poner de su parte y liderar la reconversión de la fuerza de trabajo actual en la fuerza laboral del futuro, multiplicando su rendimiento y eficiencia a través de la empatía, la formación y el talento.

Habilidades

Cambio de habilidades: la automatización y el futuro de la fuerza laboral. 3ª Entrega.

La tercera entrega sobre el futuro del trabajo trata sobre los reajustes en estructuras y en la cultura o mentalidad de las organizaciones y empresas para aprovechar al máximo las nuevas tecnologías, que requerirá rediseñar los procesos comerciales y un nuevo enfoque sobre el talento que tienen y el talento que necesitan.

3. ¿Cómo se adaptarán las organizaciones?

¿Cuál es el futuro del trabajo y de los trabajadores y las trabajadoras? ¿Trae consigo la automatización una pérdida de empleo neta? ¿Por dónde se reajustará la balanza? Tratamos de responder a estas y otras preguntas que están hoy en la mente de gran parte de la fuerza laboral.

Inclinar la balanza

Según un estudio publicado por McKinsey&Company, alrededor del 77% de más de 3000 ejecutivos encuestados en Europa, Estados Unidos y Canadá, no esperan un cambio neto en el tamaño de sus fuerzas laborales como resultado de la adopción de tecnologías de automatización e inteligencia artificial. Es más, más del 17% espera que sus fuerzas de trabajo en ambos lados del Atlántico crezcan. Sin embargo, la composición de los empleos y habilidades cambiará: mientras que algunos puestos de trabajos se verán reducidos después de la automatización, otros se expandirán. A su vez, tan sólo el 6% de las empresas prevé una disminución general en el tamaño de sus fuerzas laborales. Y lo más importante, el futuro del trabajo radica en el cambio en cinco áreas clave: la mentalidad de la organización, la configuración organizativa, la asignación de actividades de trabajo, la composición de la fuerza laboral y la comprensión y funciones del C-suite y RRHH.

Las empresas experimentarán un cambio en su mentalidad

Una clave para el futuro del trabajo y el éxito de las empresas será proporcionar opciones de formación continua e inculcar una cultura de aprendizaje en toda la organización. Este cambio cultural es, posiblemente, el cambio más necesario para desarrollar la fuerza laboral del futuro y alcanzar el éxito en la nueva Era Digital.

La configuración y la estructura organizativa básica cambiará hacia el trabajo multifuncional y basado en equipos, con un gran énfasis en la agilidad

La introducción de formas de trabajo más ágiles será una prioridad en el cambio organizativo que se avecina, junto con una colaboración más multifuncional. A diferencia de las jerarquías tradicionales, que están diseñadas principalmente para la estabilidad, las organizaciones ágiles están diseñadas tanto para la estabilidad como para el dinamismo, a través de una red de equipos que se caracterizan por un rápido aprendizaje y ciclos de decisión cortos que permiten la adaptación a las circunstancias, tan importante para el futuro del trabajo en una era tan volátil.

Se modificará la asignación de las actividades laborales, y el trabajo se reestructurará

La alteración en la asignación de trabajo permitirá a las empresas hacer un uso más eficaz de los diferentes niveles de cualificación en su fuerza laboral. El 40% de las compañías que dicen haber adoptado la automatización y la IA en una gran medida, esperan poder transferir tareas que actualmente realizan trabajadores altamente cualificados a los de menor cualificación, elevando la eficiencia de la empresa a través de la reestructuración de los puestos de trabajo y creando un nuevo conjunto de trabajos de habilidad o cualificación media. Por ejemplo, las enfermeras y los enfermeros ahora realizan algunas de las tareas que los médicos de atención primaria realizaban anteriormente, como la administración de vacunas y el examen de pacientes con enfermedades comunes.

El cambio en la composición de la fuerza de trabajo

Los trabajadores autónomos y otros contratistas realizarán más trabajos, siendo uno de los principales cambios organizativos, que impulsará la economía emergente “colaborativa” y la “gig economy”, fundamentales en el futuro del trabajo.

El C-Suite y los Recursos Humanos también experimentarán cambios

Pocos altos poseen la comprensión suficiente de las nuevas tecnologías para dirigir a las organizaciones a las que pertenecen a través de la adopción de la automatización y la inteligencia artificial. Además, los RR.HH. tendrán que cambiar a medida que la tecnología modifique la forma en que funcionan las organizaciones y el futuro del trabajo en cuanto al tamaño y la naturaleza de la fuerza laboral.

Estamos embarcados, por tanto, en una época de grandes cambios para organizaciones, asociaciones y empresas por igual, y el futuro del trabajo depende, en gran medida, de la audacia con que los líderes del presente naveguen a través de este océano de oportunidades hacia el nuevo mundo de la Era Digital.

Habilidades

Universidades corporativas ¿Marketing y aprendizaje unidos?

Universidades corporativas ¿Marketing y aprendizaje unidos?

Más de 4.000 compañías tienen Universidades Corporativas, como GE, Disney o McDonalds. Su propósito se trata en inculcar la visión y los valores de la compañía, así como cultivar habilidades y competencias en los trabajadores.

Se dice que algunos de los Programas Corporativos compiten contra las escuelas de negocio tradicionales. Algunos ejemplos son los de la Universidad de Apple, ya que Steve Jobs contrató al decano de la Escuela de Negocios de Yale para dirigir su Universidad, mientras de Jeff Weiner reclutó al entrenador de negocios y líder intelectual Fred Kofman para dirigir el desarrollo de liderazgo para Linkedin.

Damos por supuesto que las Universidades Corporativas son únicamente para el desarrollo de los empleados internos. Pero ¿y si las universidades corporativas fueran tanto para clientes como para empleados? Los empleados de una organización pueden tener competencias que pueden llegar a ser de mucho valor para las personas externas. ¿Qué pasaría si le diéramos la vuelta a las Universidades Corporativas?

Por otro lado, las empresas están constantemente buscando formas de atraer a nuevos clientes. El Marketing de contenidos está empezando a hacerse lugar, pero los artículos y las publicaciones en las redes sociales no son lo suficientemente profundos para dar los resultados que se buscan.

Es por eso, que ha llegado la hora de darle la vuelta al concepto de Universidad Corporativa, combinando el marketing con el aprendizaje para crear relaciones más allá de una simple transacción.

¿Cómo se puede llevar a cabo?

Existe un precedente para “cambiar el rumbo de las Universidades Corporativas”. El Instituto Disney.

Se trata de una organización de desarrollo profesional que trabaja con compañías para mostrar “el negocio detrás de la magia” e inculcar las competencias de liderazgo, compromiso de los empleados y servicio que han hecho para Disney. La compañía utiliza eventos, cursos y consultoría para compartir los principios de lo que el instituto denomina “D-think” como “Setting the Stage” con una creciente comunidad de personas y organizaciones. El Instituto Disney está separado y complemente a la Universidad Disney, que capacita a los miembros del elenco de Disney que trabajan en sus parques

El potencial para convertir las competencias corporativas en relaciones con los clientes es enorme. Imagina aprender: el diseño de producto de Apple, venta de Salesforce, marketing digital de adobe, internet industrial de GE, logística de FedEx, marca de Nike o redes de LinkedIn.

¿Por qué no hacen esto más empresas? La razón no es la demanda. Cuando se habla con los mejores clientes de una empresa, siempre dicen que quieren saber más sobre lo que la empresa sabe.

El problema es que las empresas no ven la oportunidad, ¿por qué? Os dejamos las cinco causas:

    • Mentalidad. Nadie piensa en el aprendizaje como una estrategia para construir relaciones más profundas entre clientes y socios.
    • Perspectiva. Las interacciones con los clientes que no están directamente relacionadas con las ventas se consideran improductivas.
    • Conjunto de habilidades. Las empresas no se consideran a sí mismas como “en el negocio del aprendizaje” o no sienten que tengan la competencia para producir un aprendizaje de alta calidad.
    • Silos o incapacidad para trabajar eficientemente entre unidades de negocio. Marketing y aprendizaje rara vez hablan entre sí.
  • Confianza. Las empresas a menudo piensan que no tienen nada que decir. A medida que se considera cambiar la universidad corporativa, hay que buscar cuales son los conocimientos o competencias distintivos que pueden resolver un problema de aprendizaje o de negocios para sus clientes.

Hay que tener en cuenta que no se necesita crear una “universidad” formal para poner en práctica esta estrategia. Por ejemplo, Sephora ha puesto la educación y el aprendizaje en el centro de su estrategia de marketing, ventas y servicio al cliente. Su “Taller de belleza” brinda a los clientes consejos de expertos y cambios de imagen en línea y en la tienda. Para Sephora, el aprendizaje profundiza la relación de marca al tiempo que genera una mayor demanda de los productos. Cuanto más creativo y seguro te sientas con respecto a tu maquillaje o habilidades de construcción, más probabilidades tendrás de comprar sus productos.

En esta Era Digital, es un requisito que las empresas construyan sus órbitas de marca con relaciones continuas más allá de las transacciones individuales. Esta relación debe basarse en más que una propuesta de valor y un puntaje neto de promotor. Todos recordamos a los maestros que tuvieron el mayor impacto en nuestras vidas. Y somos leales fanáticos de las escuelas que nos dieron forma de quienes somos hoy.

Ha llegado la hora de unir el marketing y el aprendizaje para crear relaciones más duraderas y auténticas.

RRHH, Recursos Humanos

Si un líder se rompe ante el estrés, también lo hace su equipo

Como líder, la mayoría de los actos que llevas a cabo no son olvidados por tu equipo.

Es por ese motivo que esos días en los que te ves expuesto bajo presión o alarma, debes saber cómo debe actuar un líder. Estudios recientes muestran que el temperamento del líder en estas situaciones cruciales, tienen un impacto en el rendimiento de sus equipos.

Se administró una encuesta dónde 1.300 empleados tenían que describir el estilo de liderazgo de sus lideres en situaciones de estrés y el impacto de este comportamiento en su trabajo. Las encuentas mostraron los siguientes resultados:

– El 53% de los líderes tienen una mentalidad más cerrada y controladora que abierta y curiosa.

– El 45% está más molesto y emocional que calmado y en control.

– El 45% ignora o rechaza en lugar de escuchar o tratar de entender.

– El 43% está más enojado y calentado que fresco y recogido.

– El 37% evita o elude en lugar de ser directo e inequívoco.

– El 30% son más tortuosos y engañosos que sinceros y honestos.

Después de hacer una investigación se confirmó que uno de cada tres lideres era visto por los informes que se habían realizado como alguien con quien no se puede hablar y dialogar cuando las situaciones de alerta aparecen.

Los miembros de un equipo tienen más probabilidades de dejar su puesto de trabajo si sus lideres no trabajan en el diálogo efectivo bajo situaciones de estrés.

Hay algunas técnicas que pueden ayudar a los líderes a trabajar su dialogo en las situaciones de estrés:

    – Determinar lo que realmente quiere. Cuando un líder se encuentra en una situación de estrés habitualmente se preocupa y se siente humillado, por lo que es muy habitual culpar los trabajadores de la situación. Antes de permitir que sus emociones tomen el control, hay que detenerse y preguntarse: “¿Qué es lo que realmente quiero a largo plazo para mí, para los trabajadores y para el equipo?”. La respuesta a esa pregunta se va a convertir en el propósito que va a guiar sus acciones.

    – Desafía su historia. Es muy fácil culpar a los trabajadores de estas situaciones ya que se justifica mucho mejor la ira que padece el líder. Sin embargo, los mejores lideres desafían sus historias preguntándose porque se han equivocado y dudando del papel que han desempeñado. Estas preguntan hace que estos gerentes se conviertan en lideres mucho más efectivos.

    – Comience con hechos. Cuando estamos expuestos a una situación estresante nuestras acciones se ven dirigidas por nuestras emociones en vez de por el razonamiento.

   – Crear seguridad. Des de un principio es necesario que el líder remarque cuales son sus intenciones: solucionar el problema. Es necesario que el equipo vea que está liderando la situación y en como resolver el problema y no en maltratar o humillar al equipo.

Cuando estas situaciones complejas aparecen en el trabajo la mayoría de los líderes no se encuentran en su mejor momento. Es necesario aprender a gestionar estas situaciones de nuevo sin desanimarse ya que se trata de momentos definitorios para un líder y su equipo.

Liderazgo

Descubre más sobre liderazg en la Era Digital con el Programa de Liderazgo 4.0.

Líderes: liderando hacia el futuro

Liderando hacia el futuro

A medida que el mundo y la naturaleza del trabajo cambia fundamentalmente, lo líderes deben considerar nuevas habilidades y los cambios de mentalidad que las acompañan como necesarias.

Para ser un líder efectivo en el contexto de la transformación tecnológica, los directivos deben abrazar un cambio de mentalidad que tienen su raíz en la tecnología, la demografía y las nuevas normas culturales sin perder las características que perduran del liderazgo tradicional.

¿Estaré preparado para liderar en 2025?

Esta pregunta puede resultar incómoda pues, aunque falta menos de una década, es difícil aventurarse a predecir qué será necesario para ser un buen líder del mañana, aún teniendo experiencias propias que nos han ayudado a ser buenos líderes hoy. Tal vez el liderazgo no consista, tan solo, en confeccionar una estrategia y una visión, motivar al personal para su consecución y mejorar los resultados cada año.

Tanto el caso de:

RBC: El gigante proveedor de servicios financieros canadiense cuya transformación digital ha puesto de relieve la necesidad de líderes que abracen y entiendan completamente cómo liderar y competir en la nueva economía y, así, transformado por completo su modelo de liderazgo y de gestión del talento.

Alan Mulally: Legendario CEO de Ford y Boeing, que al principio consideraba que un buen líder se mostraba al cargo y dirigía de forma efectiva cuando era necesario pero, después de que uno de sus mejores directivos se marchara porque se sentía controlado en exceso, comprendió que un buen líder da rienda suelta al talento de los demás en lugar de tan sólo tratar de aprovecharlo.

Brian Halligan: Cofundador y actual CEO de Hubspot, que demuestra que el desafío no es solamente el cambio en el estilo de liderazgo de empresas legendarias sino también de empresas jóvenes, y quién dice pasar gran parte del tiempo pensando en los líderes futuros de la compañía, pues necesitan entender las motivaciones de las nuevas generaciones y los estilos de liderazgo que pueden funcionar con ellos debido a que la media de edad de los empleados está entre los 20 y los 30 años.

Estos casos generan algunas preguntas importantes sobre el liderazgo del futuro:

¿Qué cambios en el mundo (digitalización, la IA y las máquinas inteligentes, la globalización, etc.) influirán en lo que significa ser un buen líder?

¿Cuáles serán las diferencias entre los líderes del futuro y los actuales en sus acciones, omisiones y estilo?

¿Qué clima y cultura organizacional, así como medidas concretas en las compañías, facilitarán la emergencia orgánica, la identificación y el desarrollo de una nueva generación de líderes?

Ya que lo que significa ser una compañía está cambiando y el propio trabajo también, ¿se convertirá el liderazgo en un arte más que un oficio?

Las características contextuales y perdurables del liderazgo

Aunque pueda parecer que se avecina la total transformación del liderazgo, si nos paramos a reflexionar descubrimos ciertos rasgos, atributos y características que siguen siendo componentes esenciales de un buen líder, como la integridad, el carácter, el valor, la capacidad de ejecución y el enfoque al cliente.

Pero también, debido a lo profundo y rápido del cambio que vivimos, además de estas características perdurables, es lógico pensar que habrá nuevas demandas en cuanto a las capacidades de las personas destinadas a liderar las compañías en el futuro y que éstas dependerán de factores contextuales como los mencionados más arriba.

Además, a medida que la generación del milenio ocupa los puestos de liderazgo, la manera en que se trabaja está cambiando. La digitalización de los modelos de negocio y el uso de algoritmos y programas de análisis en estos obligan a los nuevos líderes a repensar sus estrategias, tanto de contratación como de gestión del personal. Todas estas demandas son a las que llamamos características contextuales del liderazgo. Por tanto, los buenos líderes del futuro deberán integrar la visión y estrategia como características perdurables de una manera transparente, inclusiva y colaborativa como características contextuales.

En este contexto de transformación digital, así pues, pregúntate tú también ¿estaré preparado para liderar en 2025?

RRHH, Recursos Humanos

Descubre más sobre el liderazgo en la Era Digital con el Programa de Liderazgo 4.0.

×

¡Hola, Bienvenid@ a Valuexperience!

Selecciona una de nuestras representantes disponibles para atenderte o envíanos un email a info@valuexperience.com

× ¿Cómo puedo ayudarte?