En una entrevista a Julie Zhuo, vicepresidenta de diseño de productos en Facebook y autora de “The Making of a Manager”, una guía de campo para nuevos líderes contó lo siguiente sobre cómo ser líderes estratégicos.

Lo que realmente implica una estrategia es un conjunto de acciones diseñadas para lograr un objetivo particular. Es como una ruta diseñada para llevarlo del punto A al punto B.

Ahora, puede haber muchas rutas posibles, por lo que una pregunta más interesante es: “¿Qué hace que sea una buena estrategia?”

Para eso, la definición de Richard Rumelt :

“Una buena estrategia es un conjunto de acciones que son creíbles, coherentes y se centran en superar el mayor número de obstáculos en la consecución de un objetivo particular “.

Comencemos dividiendo esto en diferentes partes:

    • Alcanzar un objetivo particular: debe quedar claro cómo es el éxito.
    • Conjunto de acciones: Debe haber un plan concreto.
    • Creíble y coherente: el plan debe tener sentido y mantenerse bajo escrutinio sin tener componentes en conflicto.
  • Enfocado en superar los mayores obstáculos: debe haber un diagnóstico claro de los mayores problemas que deben resolverse, y el plan debe enfocar los recursos en superarlos.

Al invertir más tiempo en las siguientes tres tareas, los responsables nuevos y experimentados pueden convertirse en mejores líderes estratégicos.

No. 1. Crea una alineación en cuanto a qué sería considerado un éxito salvaje

Pregúntate esto:

Imagina que tu equipo tiene un gran éxito en tres años. ¿Cómo te lo imaginas?

Escribe tu respuesta. Ahora hazle la misma pregunta a tu compañero. Cuando comparas tus respuestas, ¿cuán similares o diferentes son?

No deberían ser diferentes. Ambos trabajáis en el mismo equipo.

Y, sin embargo, hay muchas razones por las que pueden ser diferentes; puede que te interesen los resultados múltiples, puede que sigas muchos objetivos.

¿Cuáles son las más importantes? ¿Qué pasa si se intercambian unos contra otros? ¿Y cómo influye el éxito de la misión de su organización o el éxito de su negocio?

Si la respuesta no está clara para todos los miembros de tu equipo, hay trabajo por hacer.

No. 2. Comprende qué problema buscas resolver para cada grupo de personas

Imagina que estás buscando “transformar el futuro del transporte”. ¿Qué debes hacer?

Si tu instinto es comenzar a tirar ideas: ¡coches voladores! Ubers con sillas Eames! Hyperloop a LA en 2.2! – debes componerte.

¿Conoces los problemas con el transporte hoy?

Tal vez sí. No es difícil elaborar una lista porque hay muchos problemas (tráfico, asequibilidad, seguridad, contaminación, aburrimiento), la lista, desafortunadamente, continúa.

Ahora aquí está la parte difícil:

¿Cuál es la importancia relativa de cada uno de esos problemas? ¿Cuáles importan mucho y cuáles importan poco? ¿Para quién importan estos problemas?

Esto nos lleva a nuestras próximas áreas de investigación y pasos de acción.

Entender el ecosistema que rodea al problema. Los problemas no existen en el vacío. Probablemente hay muchas otras personas por ahí que también están obsesionadas con resolver cualquier problema dado.

¿Cómo se están acercando? ¿Qué se está haciendo bien y mal? ¿Qué grupos de personas están siendo ignorados? ¿Dónde están las oportunidades para un mejor enfoque?

Es tonto empezar a inventar con una pizarra en blanco. Comprender bien un problema significa también comprender tu competencia y comprender los sistemas alrededor de los cuales existe este problema. Investiga: haz análisis competitivos, cosas que hacer, segmenta la audiencia, dimensiona el mercado, etc. Esto es lo que creará confianza en las futuras ideas y lo que nos brinda un marco para evaluarlas.

Entender qué problemas se adaptan a tus fortalezas y debilidades únicas. No puedes resolver todos los problemas igual de bien, así que:

¿Qué problemas puedes resolver mejor que nadie? ¿En qué eres o es tu equipo realmente bueno? ¿Cuáles son tus debilidades?

No. 3. Priorizar. Y corta: Priorizar es realmente difícil porque la mayoría de nosotros odiamos decir que no.

Imagina este escenario: Amy y Bob están debatiendo qué características incluir en el próximo lanzamiento del producto. Amy piensa que hacer X es lo más importante, mientras que Bob no está de acuerdo y quiere hacer Y. ¿Qué es lo fácil? Hacer tanto X como Y, por supuesto. Los sentimientos de nadie se lastiman, y también podemos tener nuestro pastel y comerlo.

Excepto … no. No seas Amy y Bob. El tiempo, la energía y la atención no son gratis. ¿Recuerdas cómo se enfoca una buena estrategia? El enfoque es una ventaja estratégica que te permite moverte más rápido en lo que más importa. Y por eso una pequeña empresa con docenas de empleados puede ganar contra una compañía de cientos o miles. Cuanto más se diluyan sus planes al intentar hacer muchas cosas, menos probabilidades tendrá de tener una ventaja competitiva. O X es lo más importante, o lo es Y. Elige 1.

Si no puedes resolverlo, investiga más para comprender mejor el problema. La pregunta que debes hacerte no es “¿Qué más podemos hacer para ganar?” O “¿Cómo podemos asegurarnos de que ninguna de las cosas que hacemos malabares está fallando?” En su lugar, pregúntate

“¿Cuáles son las una, dos o tres cosas más importantes que debemos hacer?, y ¿cómo podemos asegurarnos de que vayan espectacularmente? “

Le digo a mi equipo que cuando la discusión se convierta en “¿Deberíamos enviar algo mediocre o debemos dedicar tiempo adicional para no mejorarlo?” La batalla ya se ha perdido. Lo que no hicimos hace semanas o meses fue reducir nuestro alcance lo suficientemente agresivo. Si una característica o iniciativa importa, hazlo genial, no lo hagas mediocre. Y si no importa, no trabajes en ello en primer lugar.

A lo largo de tu carrera, puedes caer en la trampa de “ser estratégico” de manera incorrecta, y eso está bien. Lo importante es aprender continuamente de los desafíos, mantenerte comprometido con tu equipo e informes, e invertir tiempo en superar tus grandes obstáculos.

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