Es frecuente que, en las grandes corporaciones tras el anuncio de un cambio organizacional por parte de los directivos para llevar a cabo un conjunto de variaciones de orden estructural, los mandos intermedios no tengan claro cómo se debe ejecutar. Exponer las necesidades del cambio es la parte fácil, no obstante, la etapa complicada es la implementación ya que poco importa si los datos son convincentes y favorecen el cambio, siempre habrá por parte de los empleados resistencias, racionalizaciones, debates, y distracciones. De manera que sea cual sea el cambio, implica un proceso de adaptación en el cual todo el capital humano se ve perjudicado y se enfrenta a distintas etapas que pueden perjudicar su humor, actitud y productividad.
El mayor reto para la gerencia es manejar los rasgos de resistencia que van emergiendo a lo largo del proceso de transición.
¿Qué ocurre cuándo un directivo delega un importante cambio organizacional a su manager?
En el siguiente relato se pueden observar claros ejemplos resistencia al cambio: el presidente de una firma de telecomunicaciones anunció una reducción de costes en respuesta a las nuevas amenazas competitivas y al avance tecnológico. La iniciativa fue lanzada con mucho ímpetu y representaba la clave del éxito -a largo plazo- para mantener la empresa a flote. A lo largo de 2 meses, la consultoría y el personal interno recogieron datos e ideas de mejora, sin embargo cuando llegó el momento de presentar el proyecto a la dirección se pospuso porque el manager tenía una reunión fuera de la ciudad; Un mes más tarde, retrasó la reunión otra vez debido a un problema de cliente; El siguiente mes, el manager, mostrando interés por el estado del proyecto, pidió al patrocinador ejecutivo y al consultor encontrarse para revisar sus informes individualmente y decidió forzar las conclusiones del proyecto. Las desafortunadas consecuencias de la última reunión impactaron negativamente a nivel sistémico porque condujo a una serie de discusiones internas y entonces fue cuando el manager -sin precisar ninguna acción- solicitó más datos. A continuación, el manager sugirió que el patrocinador ejecutivo pusiera en marcha el proyecto de cambio empezando poco a poco con una o dos áreas. Ésta nueva medida condujo a una serie de debates con cada director ejecutivo que defendía tener motivos sólidos para frenar el cambio, sostenían que era un mal momento para reestructurar sus unidades y despedir a la gente clave.
Cómo en el último ejemplo, existen distintas maneras de resistencia al cambio que se dan en las organizaciones, a continuación se presentan las más comunes:
Volviendo al relato, el manager se posicionaba en contra del conflicto y quiso que su equipo recopilara más información cuando en realidad había un problema de fondo porque le habían delegado el proceso de cambio y el directivo responsable estaba eludiendo las obligaciones que implica el liderazgo efectivo. Por ende, el manager ignoró la necesidad de seguir una planificación, establecer un estrecho compromiso con el equipo de trabajo y pasar a la acción comunicando eficazmente el proyecto de implementación. Finalmente, cuando comenzó a implantar el cambio y empezaron las resistencias él se retiró dejando al proyecto desvanecerse.
El principal inconveniente de delegar un proceso de cambio, es que cuando un líder de mayor rango deja de orientar la organización hacia el proceso de transición, los subordinados y los consultores se encuentran con un clima de incerteza y surge el dilema de cuál es su papel: Pueden reforzar la decisión del líder o tratar de hacer algo al respecto. La realidad del caso de la empresa de telecomunicaciones, es que el personal experimentado continuaba recogiendo más datos, tenía más discusiones, preparaba más informes, y hacía más presentaciones. El equipo encargado de coordinar el cambio tomó el camino de la resistencia mínima, pasiva y silenciosa sin cuestionar el papel del manager aun sabiendo que no cambiaría nada y el proyecto no avanzaba. Tampoco emergieron maneras alternativas de proceder por eso el equipo, sin darse cuenta, reforzaba la dinámica del manager desaparecido.
La mala gestión de ésta trasformación corporativa disminuyó la moral de los empleados y la moral es la base de la motivación, que a su vez es el componente clave para asegurar la efectividad de la transición. En definitiva, la implementación de un cambio no es nada fácil pero cuando los directivos ejecutivos delegan lo que debería ser su responsabilidad -y el personal encargado refuerza las circunstancias- las posibilidades de éxito transicional disminuyen notablemente.
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