Seguro que no te gusta sentirte como un robot en tu jornada laboral. Todo el mundo quiere sentirse inspirado, encontrar un significado y ver el impacto que tiene su trabajo en los demás, cuando esto ocurre, los trabajadores son más comprometidos, innovadores y productivos.
Si eres un líder debes tener claro que ayudar a los demás a tener un sentido de propósito, es una herramienta muy poderosa. El propósito consiste en ayudar a las personas a ver su impacto en los demás, pero para conseguirlo se necesita más que una charla motivacional.
¿Cómo puedes ayudar a los demás a tener un propósito?
Hazlo personal
El propósito debe ser personal y provocar una reacción emocional, debe sentirse.
Si los trabajadores ven la causa y el efecto de sus aportaciones y el progreso de su equipo, o entienden el impacto en que un cliente obtenga su producto a tiempo, o experimentan de primera mano cómo su rol es necesario para otras personas, sentirán un sentido de propósito.
Hazlo auténtico
Debes creer lo que dices y haces. Esto marca la diferencia. Si tus intentos de crear un propósito no se alinean con tus otros comportamientos, los empleados verán tus tácticas más que inspiradoras, manipuladoras.
Si eres un líder y estás tratando de vender un propósito a tus trabajadores, pero no has actuado de manera consistente con ese propósito en el pasado, tu mensaje será contraproducente. Los humanos son máquinas de detección de autenticidad: nos atrae la sinceridad y rechazamos las mentiras y la falta de sinceridad.
Si te inspiras personalmente al escuchar a los clientes y realmente crees en lo que estás diciendo, entonces hazlo. Si no es así, podrías crear más sentimientos de manipulación que de inspiración.
Hazlo perpetuo
Si consigues que el propósito sea personal y auténtico, no puedes promoverlo solo una vez, debes convertirlo en una rutina.
La mayoría de los líderes están de acuerdo en que la mayoría de los empleados no «entienden» el propósito de sus organizaciones. Esto es porque el propósito no es personal ni emocional. Mucho de los líderes pronuncian un discurso sobre los objetivos a alcanzar en vez de ayudar a poner a los empleados en contacto directo con las personas a las que sirven.
El propósito puede hacer maravillas en la aportación de los trabajadores cuando los líderes clo promueven con un enfoque personal, auténtico y perpetuo.
Para volver a centrarse en un mundo digital que siempre nos distrae, los líderes no solo deben brindar a los empleados herramientas y capacitación, sino también modelar los comportamientos correctos.
La trampa de distracción digital ocurre en empresas de
todas las industrias y afecta a trabajadores de todos los grupos de edad.
Está afectando el bienestar de los trabajadores. Un estudio de 2012 estimó que las
distracciones digitales cuestan a las empresas más de 10,000€ por trabajador al
año. Según un informe más reciente de Udemy, casi dos tercios de los
trabajadores (62%) gastan aproximadamente una hora de cada día de trabajo
mirando sus teléfonos.
La mayoría de los empleadores están rezagados cuando se
trata de ayudar a los empleados a «manejar el aluvión constante de ruido,
interrupciones y notificaciones para mantener el rendimiento». El
setenta por ciento de los trabajadores dice que la capacitación ayudaría a las
personas a bloquear la distracción. Pero el 66% no ha hablado con sus managers
sobre la necesidad de esta capacitación, «quizás porque se sienten
inseguros sobre revelar áreas de debilidad percibida».
Cuando quienes desempeñamos funciones de gestión compartimos las mejores prácticas con nuestros equipos, los resultados pueden ser transformadores y tener efectos exponenciales en toda la organización, lo que ayuda a inculcar un entorno de trabajo más saludable y centrado.
Comenzar con reglas estrictas como «no mirar los teléfonos durante la próxima hora» no servirá de mucho para mejorar a largo plazo y puede generar resentimiento en lugar de compromiso con los equipos. Hemos sido entrenados como el perro de Pavlov para responder a nuestras notificaciones e incluso anticiparlas. A menudo, ni siquiera nos damos cuenta de que lo estamos haciendo. La clave es que desaprendamos esta respuesta, para que podamos comenzar a dejar ir esos impulsos en la distracción.
Una forma de ayudar a desaprender estas prácticas reactivas
y hacer un mejor uso de los períodos de tiempo ininterrumpidos es utilizar la Técnica
Pomodoro. El objetivo es concentrarse en una sola tarea durante 25
minutos, seguida de un descanso de unos cinco minutos. Como sabe que se
avecina un descanso, es más fácil resistir el impulso de verificar cada
notificación que aparece o se distrae por tareas no relacionadas con el
trabajo.
Desafía a tus empleados a hacer lo mismo. Ofréceles un espacio para almacenar sus dispositivos fuera de su alcance. Anima a que usen aplicaciones que les muestren con qué frecuencia utilizan sus teléfonos durante el día.
Después de todo, puedes apagar tu propio teléfono, pero no evitará la distracción al escuchar los pitidos y zumbidos de los dispositivos de todos los demás desde el otro lado de la habitación. Y escuchar esas notificaciones puede aumentar la tentación de abandonar el trabajo en cuestión y verificar el tuyo.
Los líderes deben proporcionar a las personas no solo cubículos, sino también oficinas (ya sea oficinas individuales si es posible, o habitaciones tranquilas compartidas). La capacidad de cerrar una puerta hace una gran diferencia. Y proporcionar a los empleados auriculares con cancelación de ruido también es una gran solución, no solo porque pueden bloquear los sonidos, sino también porque envían un recordatorio físico a los demás para que no interrumpan a sus colegas cuando están haciendo un trabajo, es decir, reduciremos la distracción.
Se recomienda a los líderes que configuren un protocolo exclusivamente para mensajes urgentes, y lo usen con moderación. Esta podría ser una herramienta que emite un sonido especial cuando algo se marca como urgente. Una configuración fácil de usar en computadoras, teléfonos y tabletas puede bloquear todas las demás notificaciones/distracciones, permitiendo solo mensajes urgentes.
Y cuando la gente esté de vacaciones, no esperes que vean un correo electrónico. Si es absolutamente necesario contactarlos en caso de emergencia, envíales un mensaje de texto o llámalos.
Modelar los mejores comportamientos. En última instancia, una de las cosas más poderosas que podemos hacer como líderes para arreglar las condiciones de distracción en el trabajo y restaurar la productividad es involucrarnos en los comportamientos correctos.
Durante las reuniones de personal, aquellos de nosotros en posiciones de liderazgo debemos hacer una práctica estándar para evitar la distracción y mirar nuestros correos electrónicos, mensajes o cualquier otra cosa en nuestros teléfonos. Cuando chateamos con los empleados, no debemos asumir que ya han visto correos electrónicos no urgentes que les enviamos en la hora anterior. Y cuando estamos sentados (o parados) en nuestros escritorios, los empleados deben vernos enfocados, sin interrupciones, por períodos de tiempo sustanciales.
No es fácil lograr todo esto ya que significa ir contra la corriente de cómo han evolucionado nuestras oficinas en los últimos años. Pero cuando damos estos pasos, nuestra vida laboral mejora y nuestros negocios tienen más éxito.
En una entrevista a Julie Zhuo, vicepresidenta de diseño de productos en Facebook y autora de “The Making of a Manager”, una guía de campo para nuevos líderes contó lo siguiente sobre cómo ser líderes estratégicos.
Lo que realmente implica una estrategia es un conjunto de acciones diseñadas para lograr un objetivo particular. Es como una ruta diseñada para llevarlo del punto A al punto B.
Ahora, puede haber muchas rutas posibles, por lo que una pregunta más interesante es: «¿Qué hace que sea una buena estrategia?»
Para eso, la definición de Richard Rumelt :
“Una buena estrategia es un conjunto de acciones que son creíbles, coherentes y se centran en superar el mayor número de obstáculos en la consecución de un objetivo particular «.
Comencemos dividiendo esto en diferentes partes:
Alcanzar un objetivo particular: debe quedar claro cómo es el éxito.
Conjunto de acciones: Debe haber un plan concreto.
Creíble y coherente: el plan debe tener sentido y mantenerse bajo escrutinio sin tener componentes en conflicto.
Enfocado en superar los mayores obstáculos: debe haber un diagnóstico claro de los mayores problemas que deben resolverse, y el plan debe enfocar los recursos en superarlos.
Al invertir más tiempo en las siguientes tres tareas, los responsables nuevos y experimentados pueden convertirse en mejores líderes estratégicos.
No. 1. Crea una alineación en cuanto a qué sería considerado un éxito salvaje
Pregúntate esto:
Imagina que tu equipo tiene un gran éxito en tres años. ¿Cómo te lo imaginas?
Escribe tu respuesta. Ahora hazle la misma pregunta a tu compañero. Cuando comparas tus respuestas, ¿cuán similares o diferentes son?
No deberían ser diferentes. Ambos trabajáis en el mismo equipo.
Y, sin embargo, hay muchas razones por las que pueden ser diferentes; puede que te interesen los resultados múltiples, puede que sigas muchos objetivos.
¿Cuáles son las más importantes? ¿Qué pasa si se intercambian unos contra otros? ¿Y cómo influye el éxito de la misión de su organización o el éxito de su negocio?
Si la respuesta no está clara para todos los miembros de tu equipo, hay trabajo por hacer.
No. 2. Comprende qué problema buscas resolver para cada grupo de personas
Imagina que estás buscando «transformar el futuro del transporte». ¿Qué debes hacer?
Si tu instinto es comenzar a tirar ideas: ¡coches voladores! Ubers con sillas Eames! Hyperloop a LA en 2.2! – debes componerte.
¿Conoces los problemas con el transporte hoy?
Tal vez sí. No es difícil elaborar una lista porque hay muchos problemas (tráfico, asequibilidad, seguridad, contaminación, aburrimiento), la lista, desafortunadamente, continúa.
Ahora aquí está la parte difícil:
¿Cuál es la importancia relativa de cada uno de esos problemas? ¿Cuáles importan mucho y cuáles importan poco? ¿Para quién importan estos problemas?
Esto nos lleva a nuestras próximas áreas de investigación y pasos de acción.
Entender el ecosistema que rodea al problema. Los problemas no existen en el vacío. Probablemente hay muchas otras personas por ahí que también están obsesionadas con resolver cualquier problema dado.
¿Cómo se están acercando? ¿Qué se está haciendo bien y mal? ¿Qué grupos de personas están siendo ignorados?¿Dónde están las oportunidades para un mejor enfoque?
Es tonto empezar a inventar con una pizarra en blanco. Comprender bien un problema significa también comprender tu competencia y comprender los sistemas alrededor de los cuales existe este problema. Investiga: haz análisis competitivos, cosas que hacer, segmenta la audiencia, dimensiona el mercado, etc. Esto es lo que creará confianza en las futuras ideas y lo que nos brinda un marco para evaluarlas.
Entender qué problemas se adaptan a tus fortalezas y debilidades únicas. No puedes resolver todos los problemas igual de bien, así que:
¿Qué problemas puedes resolver mejor que nadie? ¿En qué eres o es tu equipo realmente bueno? ¿Cuáles son tus debilidades?
No. 3. Priorizar. Y corta: Priorizar es realmente difícil porque la mayoría de nosotros odiamos decir que no.
Imagina este escenario: Amy y Bob están debatiendo qué características incluir en el próximo lanzamiento del producto. Amy piensa que hacer X es lo más importante, mientras que Bob no está de acuerdo y quiere hacer Y. ¿Qué es lo fácil? Hacer tanto X como Y, por supuesto. Los sentimientos de nadie se lastiman, y también podemos tener nuestro pastel y comerlo.
Excepto … no. No seas Amy y Bob. El tiempo, la energía y la atención no son gratis. ¿Recuerdas cómo se enfoca una buena estrategia? El enfoque es una ventaja estratégica que te permite moverte más rápido en lo que más importa. Y por eso una pequeña empresa con docenas de empleados puede ganar contra una compañía de cientos o miles. Cuanto más se diluyan sus planes al intentar hacer muchas cosas, menos probabilidades tendrá de tener una ventaja competitiva. O X es lo más importante, o lo es Y. Elige 1.
Si no puedes resolverlo, investiga más para comprender mejor el problema. La pregunta que debes hacerte no es «¿Qué más podemos hacer para ganar?» O «¿Cómo podemos asegurarnos de que ninguna de las cosas que hacemos malabares está fallando?» En su lugar, pregúntate
«¿Cuáles son las una, dos o tres cosas más importantes que debemos hacer?, y ¿cómo podemos asegurarnos de que vayan espectacularmente? «
Le digo a mi equipo que cuando la discusión se convierta en «¿Deberíamos enviar algo mediocre o debemos dedicar tiempo adicional para no mejorarlo?» La batalla ya se ha perdido. Lo que no hicimos hace semanas o meses fue reducir nuestro alcance lo suficientemente agresivo. Si una característica o iniciativa importa, hazlo genial, no lo hagas mediocre. Y si no importa, no trabajes en ello en primer lugar.
A lo largo de tu carrera, puedes caer en la trampa de «ser estratégico» de manera incorrecta, y eso está bien. Lo importante es aprender continuamente de los desafíos, mantenerte comprometido con tu equipo e informes, e invertir tiempo en superar tus grandes obstáculos.
Los líderes deben combinar habilidades tradicionales y nuevas para guiar de manera efectiva a sus organizaciones hacia el futuro.
Al describir la nueva realidad digital para las organizaciones, las personas tienden a caer en dos campos: creer que el futuro se parecerá más al pasado que a lo contrario o pensar que será más novedoso. De ambos modos, cuando las organizaciones buscan su posición en un entorno comercial turbulento, requieren líderes fuertes al mando.
Los rápidos cambios asociados con la interrupción digital pueden ser desorientadores, por lo que muchos de nosotros asumimos que el manual de liderazgo debe ser completamente reescrito para la Era Digital.
Aunque muchas de las habilidades básicas de liderazgo siguen siendo las mismas, las demandas particulares de la interrupción digital también requieren que los líderes posean ciertas habilidades nuevas. Se van a explorar exploraremos cuáles son.
Nuevas habilidades en los líderes digitales
Visión transformadora y perspectiva de futuro. Proporcionar visión y dirección ha sido componentes esenciales de liderazgo de larga data. Pero en un entorno digital, con el énfasis en el cambio futuro, adquieren un nuevo significado.
Alfabetización digital. Entender que la tecnología es una habilidad verdaderamente importante por dos razones. Primero, porque apoya las dos primeras habilidades de liderazgo citadas: tener una visión transformadora y tener visión de futuro. Un líder que no sabe leer y escribir digitalmente no podrá comprender cómo esas tendencias pueden aportar un nuevo valor o representar una amenaza para la organización. Segundo, entender a un alto nivel cómo funciona la tecnología permite a los líderes tomar decisiones más informadas en un entorno incierto.
Adaptabilidad. Un líderes también deben estar orientados al cambio y tener una mente abierta, adaptable e innovadora. Deben responder a un entorno fluido y cambiar de rumbo si la tecnología y los entornos de mercado evolucionan de manera imprevista.
Habilidades que se mantienen
No todo cambia. Un gran error es ignorar los fundamentos de un buen liderazgo frente al cambio digital. Algunas de las habilidades básicas que siguen siendo esenciales son:
Articular el valor que traerá el cambio e invertir en consecuencia. La transformación digital está impulsada por la nueva tecnología, pero esa tecnología es tan valiosa como las nuevas estrategias y prácticas comerciales que permite. Antes de saltar a cualquier nueva tecnología, los líderes deben poder articular claramente por qué necesitan invertir en ella.
Poseer la transformación. Cuando los ejecutivos delegan la responsabilidad del negocio digital a los tecnólogos, es una receta para casi todo fracaso.
Equipando a los empleados para tener éxito. Un mandato fuerte de la parte superior no es suficiente. Si esperas que los empleados se involucren en nuevos procesos simplemente porque la empresa adopta una nueva tecnología, es probable que te sientas decepcionado. Los líderes deben establecer empleados para el éxito.
Desarrollar los músculos correctos, las mentalidades y el temperamento. Es fundamental para sembrar la organización con el talento administrativo que necesita para lograr y mantener una transformación, y desarrollar y habilitar las habilidades adecuadas. Ideas para lograrlo:
Consigue líderes digitales para seguir adelante. Un historial de producción de productos digitales con valor medible y la capacidad de habilitar y sistematizar en la organización una nueva forma de pensar y hacer son clave para apoyar la transformación de la organización, pero también es importante mantener lo que se ha construido.
Actualiza periódicamente la alfabetización digital de tu equipo sénior. Los datos y análisis, inteligencia artificial, blockchain, vehículos autónomos, manufactura aditiva, realidad virtual y aumentada, y otras tecnologías emergentes están preparadas para remodelar radicalmente el entorno empresarial en la próxima década.
Crea un ambiente donde los nuevos líderes puedan intensificar. Los negocios digitales se mueven demasiado rápido para que sus gerentes y empleados esperen las órdenes en marcha para enfrentar cada situación. Los líderes deben comunicar claramente los objetivos estratégicos.
Cultiva una cultura de experimentación. Los líderes deben pensar como innovadores y proporcionar el espacio para que los empleados prueben cosas nuevas, aprendan de ellos, se ajusten y amplíen. La mayoría de las organizaciones prestan atención al concepto de fallar rápido pero envían mensajes implícitos que «el fracaso no es una opción».
Entonces, ¿qué tipo de líderes necesitamos para la era de la interrupción digital? ¿Los comandantes que estudian batallas pasadas con miras a aprender las lecciones aprendidas, o intrépidos aventureros que creen que lo que está sucediendo ahora no es nada como lo que ha sucedido antes? La respuesta es una combinación saludable de ambos: líderes que tengan las habilidades básicas cultivadas a partir de los conocimientos del pasado, pero con la mentalidad ágil y el conocimiento digital para permitirles girar cuando sea necesario. En resumen, necesitamos líderes que puedan «ser el cambio que buscamos».
Los autores y líderes de equipos, Scott D. Anthony (socio senior en Innosight y co-autor del libro “Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future”) y Bernard C. Kümmerli (socio senior en Innosight) explican lo siguiente.
Imagina que reúnes a un equipo de líderes para averiguar la importancia que el equipo cree que tiene la transformación digital para la empresa.
¿Alguien se atrevería a decir que no es un imperativo estratégico, incluso si en privado pensaran que no lo era?
La reunión termina con un acuerdo aparentemente claro entre los líderes de que la transformación digital es prioritaria.
Pero ¿qué sucede después de la reunión, cuando la persona encargada de liderar la transformación digital solicita a los miembros del equipo que nominen personas para trabajar en ello?
Con demasiada frecuencia, todos los líderes dicen que no pueden compartir sus escasos recursos.
Todos en la reunión públicamente estuvieron de acuerdo con la dirección. Pero cuando llegó el momento de asignar recursos, el acuerdo aparente se convirtió en resistencia activa.
Una clave para enfrentar este desafío es exponer los desajustesabiertamente en ese momento. En lugar de dejar que el desacuerdo hierva a fuego lento debajo de la superficie, deja muy claro dónde está de acuerdo tu equipo y dónde no. Hemos encontrado que las encuestas en tiempo real pueden aportar una gran claridad a estas discusiones.
Un ejemplo de esto lo aporta el trabajo que hicimos con una empresa privada de servicios profesionales. No es difícil ver cómo tecnologías como blockchain e inteligencia artificial podrían reconfigurar la industria. Pero es fácil estar en desacuerdo sobre el ritmo y la escala del cambio y, por lo tanto, sobre la respuesta estratégica requerida.
Reunimos al equipo principal para revisar nuestro análisis de las tendencias de la industria. Después de una larga discusión, le pedimos a cada miembro del equipo que usara Pigeonhole Live, una herramienta de sondeo ofrecida por una empresa de Singapur, en tu smartphone para ingresar de forma anónima el porcentaje de las ganancias del próximo año que se piensa que la empresa debería invertir en nuevas innovaciones de crecimiento. Después de emitir los votos, mostramos los datos (en espera de revelar las ayudas para combatir el pensamiento grupal) como una nube de palabras, con números que tenían varios votos que aparecían más grandes.
Un informe resumido hubiera demostrado que el promedio era del 10 por ciento, con una desviación estándar del cuatro por ciento. Pero estábamos más interesados en los valores atípicos, que iban desde 2 hasta 20. Les pedimos a las personas que presentaron los números más bajos y altos que se revelaran y expusieran su caso para ver los extremos de la inversión.
No le dijimos a la gente de antemano que los pondríamos en el spot, pero los valores atípicos hablaron de inmediato y voluntariamente. Es fácil suponer que la respuesta no inhibida fue porque las personas en los servicios profesionales están acostumbradas a expresar y defender sus puntos de vista. Pero hemos visto respuestas igualmente rápidas en otros contextos de la industria.
La clave es dejar claro que el objetivo no es tomar una decisión (que viene más tarde), sino salir a la superficie y compartir los desacuerdos. Eso crea lo que la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Amy Edmondson, denomina «seguridad psicológica», un entendimiento dentro de un equipo de que es seguro adoptar una postura de riesgo, un habilitador crítico del desacuerdo productivo.
La discusión ayudó a identificar los supuestos en los que los líderes de baja inversión y de alta inversión estuvieron de acuerdo (como el hecho de que las nuevas tecnologías en última instancia tendrían un impacto en el modelo de negocios de la compañía) y, lo que es más crítico, dónde no (como el ritmo y escala en la que esas tecnologías avanzarán, y la disposición de los socios accionistas de la compañía a invertir en crecimiento). Enfocarse solo en el puntaje promedio habría oscurecido estas diferencias, llevando a los dos extremos a sentirse desconectados del consenso aparente, y reforzando la falsa percepción de que todos estaban en la misma página.
Superar los temas polémicos aclaró lo que necesitábamos estudiar más a fondo antes de hacer un plan de inversión para construir la empresa de servicios profesionales del futuro. También destacó la importancia de identificar «señales estratégicas» (desarrollos como avances tecnológicos, cambios en el comportamiento del cliente o movimientos competitivos) que señalaron la necesidad de acelerar o ralentizar la respuesta.
El equipo finalmente decidió hacer una inversión significativa, pero una que fue aproximadamente el 75 por ciento del promedio de la encuesta en tiempo real. El compromiso se atascó a medida que se escuchaba la voz de todos y se plantearon y abordaron las suposiciones que de otro modo podrían no haberse expresado, como las de la respuesta de los socios.
Sacar a la superficie los desajustes no hará que desaparezcan mágicamente. También es fundamental asegurarse de que descubres por qué existen y construir un consenso en base a eso. A medida que desarrolle ese consenso, considera utilizar algunas de las nuevas técnicas de alineación, como los ejercicios físicos, por ejemplo.
Tomarse el tiempo para ver dónde se encuentran todos es el primer paso para lograr que todos se unan realmente.
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