por Valuexperience Community Manager | Oct 28, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
El arte de gestionar colaboraciones complejas en tu equipo
Los mayores desafíos de la sociedad también suelen ser los más complejos, es por ello por lo que las soluciones no suelen ser tan simples. Tal vez, la única forma de avanzar en nuestros desafíos es reunir a las partes interesadas en un tema determinado para buscar intereses comunes y resolver los puntos de conflicto.
¿Suena sencillo? Aquí te daremos las claves para que lo logres. Cinco lecciones para el éxito:
Reuniendo al grupo
Es normal que, en la conformación de un grupo, cada integrante tenga intereses distintos y personalidades diferentes, esto es lo que marca la particularidad de cada miembro. Pero poder acoplar esto en objetivos comunes y transformarse en un equipo es el gran desafío que debemos afrontar para alcanzar el éxito.
Transformar el grupo en equipo
Sin embargo, seleccionar, armar, mantener grupos, no es tarea fácil. Muchas iniciativas han tropezado, han fracasado y han supuesto la disolución del grupo. La determinación de los líderes por hacerlo funcionar es algo clave para esquivar posibles obstáculos y superar el reto que supone.
Para poder lograr esto es necesario que el grupo se conozca, entienda y mantenga los objetivos claros, sabiendo que todos forman parte de algo mayor, ¿el todo es más que la suma de sus partes? Podríamos plantear esto para entender que cada miembro aportará un plus a la organización y, si logran una cohesión y trabajo en equipo, más allá de las adversidades que afronten, seguirán trabajando juntos para salir adelante.
Mantener clara la misión
Para que una organización perdure en el tiempo es necesario mantener clara la misión y el lema original, recordar los objetivos previos, las raíces, los pilares iniciales en los que se rige la empresa, a pesar de tener nuevos objetivos y metas.
Incluso años después de su fundación, las organizaciones deben seguir trabajando para mejorar y optimizar los servicios ofrecidos, así como los procesos de gestión y funcionamiento de la compañía.
“Hacer” puede parecer simple
La clave reside en potenciar la mirada individual a través del grupo, detectando así las fortalezas individuales. Cada miembro otorgará algo único al equipo, por eso es preciso conocer las fortalezas y debilidades de cada miembro y así poder complementarse con los demás.
La organización debe reunir la experiencia y recursos de diversos empleados para realizar las tareas y funciones de la organización de una forma eficiente y exitosa.
Esto puede parecer simple, sin embargo, la realidad es bastante compleja. Las negociaciones que tienen que realizarse en la empresa y el posterior equilibrio de intereses comunes y en competencia seguirá siendo un desafío.
Mirar hacia el futuro
En un mundo de cambio continuo se debe reconocer cómo las nuevas tecnologías permiten generar nuevos impactos y ampliar la vista a nuevos caminos estratégicos hacia el triunfo. Por ello, debemos tener como brújula nuestra creatividad para desarrollar nuevos caminos que permitan estar en la actualidad, resolviendo los puntos de conflicto y aprendiendo a desenvolvernos en la era digital.
Para saber más sobre comunicación y colaboración en tu organización descubre las Comunidades 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Sep 9, 2018 | Habilidades 4.0, Ventas
Empresas 4.0: ¿Qué diferencia a los negocios digitales?
Antes de que una organización pueda responder a la interrupción digital, es importante comprender la naturaleza de esa interrupción.
Al valorar cómo los negocios digitales difieren de los negocios tradicionales la mayor diferencia percibida es el ritmo de hacer negocios. En pocas palabras, las empresas digitales requieren que las empresas actúen y respondan más rápido de lo que lo han hecho antes. El desafío es que muchas de las estructuras de comunicación y toma de decisiones en las organizaciones no pueden avanzar tan rápido como sea necesario.
La segunda diferencia se relaciona con la cultura y la mentalidad. Esto se relaciona con la necesidad de cambios en la cultura organizacional, cambios culturales que también generan tensiones con los empleados que tienen una mentalidad más tradicional. En otras palabras, las trampas de competencia también pueden existir a nivel individual, especialmente dentro de las empresas establecidas. Los empleados que han tenido éxito con una forma particular de trabajar en el pasado pueden ser reacios a cambiar esas formas de trabajar para el futuro.
La tercera diferencia es la estructura organizacional. Los límites de la empresa están cambiando de manera significativa. En el modelo de “periferia central” de Sillicon Valley, una empresa depende de un grupo de empleados centrales en los que planea invertir y fomentar, al tiempo que aprovecha tácticamente las redes de talento externo bajo demanda. Para algunas empresas, este modelo puede requerir una nueva perspectiva sobre cómo combinar a los empleados a tiempo completo con talentos provenientes del mercado abierto.
Finalmente, la cuarta diferencia es la productividad, en concreto las mejoras en ésta, que pueden ser un arma de doble filo. Cuanto más rentable y más rápido sea, más difícil será alcanzar el siguiente nivel de eficiencia. Pero si nos enfocamos en la efectividad, en el impacto, en el valor entregado a lo que sea, el cielo es el límite. Eso requiere un cambio de mentalidad, salir de esa mentalidad de eficiencia.
Desafíos de competir en un entorno digital
El mayor desafío al que se enfrentan las organizaciones en términos de competir en un entorno digital es la falta de experimentación. La necesidad de experimentar es algo con lo que las compañías establecidas luchan, porque a menudo son impulsadas por el miedo al fracaso.
El segundo desafío más importante es cómo las organizaciones luchan con la ambigüedad y el cambio constante. Las organizaciones serán mucho más fluidas, con un mayor grado de ambigüedad y velocidad. Necesitan líderes que puedan organizar en cualquier momento una coalición de personas guiadas por un propósito.
El tercer desafío más importante es la compra e implementación de la tecnología correcta. Aunque las empresas en proceso de maduración pueden ser simplemente mejores en esta tarea, muchas empresas en etapa inicial sobreestiman el componente tecnológico de la madurez digital, mientras que las empresas más maduras consideran los desafíos en términos organizacionales.
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– Colaboración en la Empresa 4.0
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por Valuexperience Community Manager | Jul 29, 2018 | elearning, Habilidades 4.0
Encuestas a empleados, una de las mejores formas para medir el compromiso
Érase una vez, las encuestas eran un elemento básico para que cada líder solicitara su opinión y cada empresa evaluara el compromiso. Pero ahora, las encuestas comienzan a parecerse a los camiones Diesel que acumulan polvo en la era de los coches eléctricos. Las empresas están utilizando nuevos y geniales algoritmos de aprendizaje automático que cruzan grandes cantidades de datos para medir el compromiso de los empleados a través de tiempos de respuesta de correo electrónico y conexiones de red fuera del equipo central, y pronostican el riesgo de rotación al rastrear señales como la frecuencia con la que los empleados actualizan sus currículums. ¿Quién necesita una encuesta engorrosa y lenta en la que algunos empleados solo le dicen lo que quiere oír y otros no se molestan en responder?
Tú la necesitas.
Durante décadas, las encuestas periódicas de opinión de los empleados se han basado en listas basadas en la evidencia de prácticas de RR.HH. de alto rendimiento. Existen 3 razones por las sería un gran error abandonarlas hoy.
1. Las encuestas siguen siendo excelentes predictores de comportamiento.
Aprendemos mucho de las encuestas, incluso cuando las personas no participan. Las personas que no completan ninguna de nuestras dos encuestas anuales tienen 2,6 veces más probabilidades de irse en los próximos seis meses.
2. Las encuestas les dan a los empleados la oportunidad de sentirse escuchados.
No tener una encuesta regular envía un mensaje claro: no te importan las opiniones de las personas. El acto de completar una encuesta les proporciona un canal específico para expresar la voz. El monitoreo pasivo pierde la sensación de propiedad activa de los empleados.
Las tasas de participación diferencial nos dicen qué asuntos le importan más a nuestra gente. Y resulta que los empleados valoran tener algo que decir incluso si no se salen con la suya. Está claro que las personas toman la encuesta en serio y quieren que se les escuche. Y sabiendo que no adoptarán todas las ideas, los líderes se desviven por demostrar que aún valoran la información.
3. Las encuestas son un vehículo para cambiar el comportamiento.
Cuando le preguntas a las personas por sus aportes y puntos de vista, no solo estás aprendiendo de ellos. También los estás influenciando. Los psicólogos encuentran que hacer preguntas puede cambiar el comportamiento.
Parte del efecto es la consistencia: decir sí crea un compromiso y muchas personas lo siguen. Pero incluso las personas que dicen que no tienen más probabilidades de cambiar su comportamiento, porque las preguntas estimulan la reflexión. Mientras el comportamiento sea deseable, algunos de ellos terminarán por convencerse a sí mismos para hacerlo.
La tecnología inteligente y los grandes datos continuarán ayudándonos a descubrir qué es lo más importante para nuestra gente. Pero eso hará que las encuestas sean más importantes, no menos. En una época en la que más empleados temen que Big Brother esté observando y las compañías tienen las herramientas para observar más que nunca, realizar una encuesta puede indicar que Big Brother sigue siendo humano.
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– Liderazgo digital: ¿cómo inspirar compromiso?
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por Valuexperience Community Manager | Jul 11, 2018 | elearning, Liderazgo, Ventas
El «management» es mucho más que una ciencia, más que un análisis
Detrás de la práctica y el estudio de las empresas está la creencia de que la gestión es una ciencia y que las decisiones comerciales deben ser impulsadas por un análisis riguroso de los datos. La explosión del Big Data ha reforzado esta idea.
Los programas de MBA muy frecuentes entre los gerentes, inundan el mundo de los negocios con graduados, más de 150,000 al año solo en los Estados Unidos. Estos programas han estado tratando de convertir a la administración en una ciencia durante la mayor parte de las últimas seis décadas.
¿Pero es cierto que la gestión es una ciencia? ¿Y es correcto equiparar el rigor intelectual con el análisis de datos? Si las respuestas a esas preguntas son no y no, como sugeriremos en las páginas siguientes, ¿cómo deben los gerentes llegar a sus decisiones?
¿Es el negocio una ciencia?
Lo que pensamos como ciencia comenzó con Aristóteles, el primero en escribir sobre causa y efecto y la metodología para demostrarlo. Es difícil sobreestimar el impacto de la ciencia en la sociedad. Los descubrimientos científicos de la Ilustración, profundamente arraigados en la metodología aristotélica, condujeron a la Revolución Industrial y al progreso económico global que siguió. La ciencia resolvió problemas e hizo del mundo un lugar mejor. Pero Aristóteles podría cuestionar si hemos permitido que nuestra aplicación del método científico vaya demasiado lejos.
Sin embargo, Aristóteles nunca afirmó que todos los eventos fueran inevitables. Él creía que este reino de posibilidades era impulsado no por el análisis científico, sino por la invención humana y la persuasión. Esto es particularmente cierto cuando se trata de decisiones sobre estrategia comercial e innovación. No puede trazar un rumbo para el futuro o generar un cambio simplemente analizando la historia. Sin embargo, la transformación de los hábitos y las experiencias de los clientes es lo que hacen las grandes innovaciones comerciales. Sin duda, los innovadores a menudo incorporan descubrimientos científicos en sus creaciones, pero su verdadero genio radica en su capacidad de imaginar productos o procesos que simplemente nunca existieron antes.
El mundo real no es simplemente un resultado determinado por las ineluctables leyes de la ciencia, y actúa como si niega la posibilidad de una innovación genuina. Un enfoque científico para la toma de decisiones empresariales tiene limitaciones, y los gerentes deben descubrir dónde radican esas limitaciones.
¿Poder o no poder?
La mayoría de las situaciones involucran algunos elementos que puede cambiar y otros que no. La habilidad crítica es detectar la diferencia. Debes preguntar: ¿está la situación dominada por la posibilidad (es decir, cosas que podemos alterar para mejor) o por necesidad (elementos que no podemos cambiar)?
Los ejecutivos necesitan deconstruir cada situación de toma de decisiones en partes y probar su lógica. Si la hipótesis inicial es que un elemento no se puede cambiar, el ejecutivo debe preguntar qué leyes de la naturaleza sugieren esto. Si la razón fundamental de no poder es convincente, entonces el mejor enfoque es aplicar una metodología que optimice el status quo. En ese caso, deje que la ciencia sea la maestra y use sus kits de herramientas de datos y análisis para impulsar las elecciones. De manera similar, los ejecutivos deben probar la lógica detrás de los elementos de clasificación como latas. ¿Qué sugiere que los comportamientos o los resultados pueden ser diferentes de lo que han sido? Si el fundamento de apoyo es lo suficientemente fuerte, permita que el diseño y la imaginación sean los maestros y utilice los análisis en su servicio.
Romper el marco
La imaginación de las nuevas posibilidades primero requiere un acto de “unframing”. El status quo a menudo parece ser la única forma en que las cosas pueden ser, una percepción que es difícil de sacudir.
Aunque escuchar e identificarse con las partes interesadas puede no parecer tan riguroso o sistemático como el análisis de datos de una encuesta formal, de hecho es un método probado y verdadero de recopilación de conocimientos, familiar para antropólogos, etnógrafos, sociólogos, psicólogos y otros actores sociales. científicos. Muchos líderes empresariales, especialmente aquellos que aplican el pensamiento de diseño y otros enfoques centrados en el usuario a la innovación, reconocen la importancia de la investigación observacional cualitativa para comprender el comportamiento humano. Aunque es una herramienta poderosa, la investigación etnográfica no es más que el punto de partida para un nuevo marco. En última instancia, debe determinar qué podría ser y lograr que las personas se sumen a esa visión. Para hacer eso, necesitas crear una nueva narrativa que desplace al viejo marco que ha confinado a las personas. Y el proceso de creación de historias tiene principios que son completamente diferentes de los principios de las ciencias naturales. La ciencia natural explica el mundo tal como es, pero una historia puede describir un mundo que aún no existe.
Construyendo narrativas persuasivas
Puede parecer poco probable, pero Aristóteles, el mismo filósofo que nos dio el método científico, también estableció métodos para crear narrativas convincentes. En The Art of Rhetoric describe un sistema de persuasión que tiene tres conductores:
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- Ethos: la voluntad y el carácter para cambiar la situación actual. Para ser eficaz, el autor de la narración debe poseer credibilidad y autenticidad.
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- Logos: la estructura lógica del argumento. Esto debe proporcionar un caso riguroso para transformar problemas en posibilidades, posibilidades en ideas e ideas en acción.
- Pathos: la capacidad de empatizar. Para ser capaz de inspirar el movimiento a gran escala, el autor debe comprender a la audiencia.
Existe otra herramienta retórica importante: la metáfora, que captura el arco de tu narración en una oración. Una metáfora bien elaborada refuerza los tres elementos de la persuasión. Hace logotipos, el argumento lógico, más convincente y fortalece el pathos ayudando a la audiencia a conectarse con ese argumento. Y, por último, un argumento más convincente y atractivo mejora la autoridad moral y la credibilidad del líder: el ethos.
Por qué las metáforas importan
Todos sabemos que las buenas historias están ancladas por poderosas metáforas. El mismo Aristóteles observó: «Las palabras ordinarias transmiten solo lo que ya sabemos; de la metáfora es que podemos obtener algo nuevo «. De hecho, creía que el dominio de la metáfora era la clave del éxito retórico:» Ser un maestro de la metáfora es lo más grande por lejos. Es … un signo de genio «, escribió.
Quizás sea irónico que esta proposición sobre una construcción no científica haya sido científicamente confirmada. La investigación en ciencias cognitivas ha demostrado que el motor central de la síntesis creativa es la «fluidez asociativa»: la capacidad mental para conectar dos conceptos que generalmente no están vinculados y forjarlos en una nueva idea. Mientras más diversos sean los conceptos, más poderosa es la asociación creativa y más nueva es la nueva idea.
Escogiendo la narrativa correcta
Cuando enfrenta decisiones en el ámbito de las posibilidades, es útil crear tres o cuatro narrativas atractivas, cada una con una metáfora fuerte, y luego someterlas a un proceso de prueba que lo ayudará a llegar a un consenso sobre cuál es el mejor.
Aclara las condiciones. Si bien no tenemos forma de probar que un cambio propuesto tendrá el efecto deseado, podemos especificar lo que creemos que debería ser cierto sobre el mundo para que funcione. Al considerar esto en lugar de debatir sobre lo que es verdad sobre el mundo tal como es, los innovadores pueden avanzar hacia un consenso. La idea es que el grupo llegue a un acuerdo sobre si puede hacer realidad la mayoría de esas condiciones y asumirá la responsabilidad de hacerlo.
El hecho de que el análisis científico de los datos haya hecho del mundo un lugar mejor no significa que deba guiar todas las decisiones comerciales. Cuando nos enfrentamos a un contexto en el que las cosas no pueden ser más de lo que son, podemos y debemos usar el método científico para comprender ese mundo inmutable más rápido y más a fondo que cualquiera de nuestros competidores. En este contexto, el desarrollo de análisis de datos más sofisticados y el entusiasmo por los macrodatos son activos no descargados.
Pero cuando utilizamos la ciencia en contextos en los que las cosas pueden ser distintas de lo que son, nos convencemos inadvertidamente de que el cambio no es posible. Y eso dejará el campo abierto para otros que inventen algo mejor, y lo veremos con incredulidad, suponiendo que sea una anomalía que desaparecerá. Solo cuando sea demasiado tarde nos daremos cuenta de que el insurgente ha demostrado a nuestros antiguos clientes que las cosas pueden ser diferentes. Ese es el precio de aplicar análisis a todo el mundo de los negocios en lugar de limitarse a la parte adecuada del mismo.
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– Claves para un mayor crecimiento competitivo: el Big Data y el Análisis de Datos
por Valuexperience Community Manager | Abr 9, 2018 | elearning, Liderazgo, Ventas
Velocidad es la primera palabra que les viene a la mente a muchos ejecutivos en pensar sobre el impacto de las tecnologías digitales. Nuevos niveles de conectividad, acceso a datos y automatización antes inimaginables se están introduciendo gracias a estas nuevas tecnologías digitales y, consigo, proporcionan mayor transparencia, eliminando así los cuellos de botella en el intercambio de información y acelerando el ritmo de los negocios.
Este panorama está llevando a un gran número de líderes empresariales a re-imaginar sus propuestas de valor para aprovechar este aumento de la transparencia y la reducción de las esperas para crear valor para los clientes.
Desde el Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT se sugiere que los líderes empresariales deben reexaminar sus propuestas de valorar e identificar formas en que las tecnologías digitales los puedan ayudar a solucionar los problemas de los clientes. Aun así, esta no será una tarea rápida.
La implantación de Nuevas propuestas de valor requiere tiempo
La capacidad de las tecnologías digitales para acelerar los negocios está dando lugar a nuevas propuestas de valor, usando información para eliminar problemas, mejorar el conocimiento y crear soluciones.
Cuando las empresas consiguen convertir estas propuestas de valor digital en “ofertas digitales” (soluciones para el cliente, enriquecidas de información, en forma de experiencias) generadoras de ingresos consiguen el éxito en la economía digital.
Pero, a pesar de que las nuevas ofertas digitales aceleran el ritmo de los negocios, solamente se cumplen gradualmente, ya que las empresas establecidas no están diseñadas como compañías de software que crean y cambian rápidamente las ofertas a sus clientes.
Lo digital exige enfoques completamente nuevos para imaginar, diseñar, entregar y dar servicio a esas propuestas de valor. De esta manera, la transformación organizacional que esto conlleva no puede ser rápida.
Pasos clave en tu transformación digital
La mayoría de las transformaciones digitales organizacionales serán desafiantes, porque incluso los líderes más astutos no pueden anticipar por completo la tecnología futura y los cambios del mercado, e incluso si pudieran hacerlo, sería peligroso invertir todos sus recursos en una nueva propuesta de valor estrechamente definida. Los líderes también deben poder responder siempre a las nuevas demandas de los clientes y a las oportunidades de mercado. Por lo tanto, deben enfocarse en desarrollar capacidades que posicionen a sus empresas ante desafíos competitivos emergentes.
Para posicionar a tu empresa para responder rápidamente a las nuevas tecnologías y las demandas de los clientes, te sugerimos que te concentres en desarrollar cuatro capacidades:
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- Fortalecer tu columna vertebral operativa. Construir una red troncal operativa no hace que una empresa sea digital, pero da a la compañía una ventaja competitiva. Si deseas convertirte en digital, debes tener datos precisos y accesibles de los clientes y productos, procesos de transacción disciplinados de principio a fin y transparencia en las transacciones de los clientes.
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- Fomentar la experimentación. Muchas empresas confían en las funciones tradicionales de I + D para desarrollar nuevos productos y servicios, procesos que tienden a ser secuenciales y separan a los innovadores de las personas de la empresa que apoyarán las innovaciones y las harán valiosas para los clientes. Para las ofertas digitales, estos procesos son demasiado lentos y de alcance demasiado limitado. Para una innovación digital rápida, deberás involucrar a personas de muchas partes de la compañía en una variedad de esfuerzos de innovación. Debido a que no puedes saber qué atrapará a los clientes, necesitas experimentar. Así es como aprenderás.
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- Desarrollar una cultura de toma de decisiones basada en datos. La experimentación es valiosa solo si detienes rápidamente los experimentos fallidos y te basas en los exitosos. Para eso, necesitas una cultura de hipótesis, recopilación de datos e interpretación de esos datos para conocer el resultado de las pruebas. Esa cultura debe ser modelada en la parte superior de la empresa. El resultado es una toma de decisiones acelerada y capacidad de respuesta.
- Crear una plataforma de ofertas digitales. A pesar de que una red troncal operativa sea esencial para la confiabilidad, la seguridad, la escalabilidad y la previsibilidad, no ayudará a las compañías a diseñar o entregar ofertas digitales. Necesitarás una plataforma de ofertas digitales que sirva como repositorio de componentes comerciales reutilizables y facilite la configuración de soluciones digitales. La unidad de TI puede comenzar este esfuerzo, pero requerirá rápidamente el compromiso de los no tecnólogos.
El tiempo de empezar es ahora
A pesar de que los líderes digitales no puedan anticipar todas las oportunidades y amenazas de la tecnología digital, sí pueden anticipar que lo digital está cambiando las propuestas de valor. Para prepararse para estos cambios, las empresas deben empezar a rediseñar los sistemas, procesos y roles y responsabilidades existentes.
El proceso lleva tiempo, pero esto no significa que no haya urgencia. Las propuestas de valor inspiradas digitalmente están cobrando impulso y es muy poco probable que ninguna compañía escape a la fuerza disruptiva. Pero en la mayoría de las industrias, las startups carecen de los activos críticos necesarios para competir directamente con compañías establecidas, mientras que los competidores arraigados comparten las limitaciones de los sistemas y procesos heredados. La interrupción es real, pero para la mayoría de las empresas no es inmediata. Hay buenas noticias en eso: cada gerente puede establecer un mapa proactivo de un viaje sostenido dirigido al éxito a largo plazo.
Así que no esperes a ver cómo las ofertas de otras compañías podrían desafiar tu relevancia. Si solo esperas y miras, puedes terminar demasiado atrás para montar una respuesta efectiva. Salta ahora. Aunque el cambio será lento, es la única forma segura de mantener la relevancia de tu empresa.
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