por admin | Feb 10, 2020 | Liderazgo
El cambio en las
organizaciones es inevitable. El cambio está en todas partes y afecta a todos,
ya sea un nuevo procedimiento operativo que requiere que los empleados adopten
nuevos procesos, como la revisión de la cultura de la organización para abordar
mejor las necesidades de los clientes.
Es
imprescindible para el bienestar de tus empleados y tus clientes equilibrar el
cambio con lo que se necesita lograr en el momento. Esto puede ser complicado.
Cuando no se hace bien, pueden ocurrir errores que pueden tener consecuencias
negativas para la salud de los empleados y clientes. Entonces, ¿cómo dominar el
enfoque en el cumplimiento de pedidos y al mismo tiempo alcanzar el estado de
excelencia operativa en el futuro?
Cuando los
líderes lanzan una iniciativa de operaciones, están entusiasmados. Han estado
investigando, planeando y discutiendo ese cambio hasta la saciedad. Pero
finalizar el nuevo plan no es el final de su trabajo. ¡Es solo el comienzo!
Migrar de lo actual a lo nuevo es una gran tarea, y hay mucho en juego. Para
ayudar a quienes dieran este tipo de trabajo, aquí presentamos algunas maneras
para mantener las operaciones funcionando sin problemas en el medio del cambio.
Cuatro
maneras de mantener las cosas en movimiento mientras lo nuevo reemplaza a lo
viejo
Consejo 1:
Céntrate en la seguridad
En tiempo de
cambios significativos, todo comienza a sentirse desconocido, y se hace fácil
comentar errores que pueden amenazar un ambiente de trabajo seguro. Las nuevas
condiciones de operación tienden a incluir nuevos procesos que requieren nueva
documentación, lo que puede desviar la atención de su entorno actual.
Cuando los
cambios se centran en mejorar la seguridad, los líderes y gerentes deben
mantener la “historia de cambio” para que las personas puedan concentrarse en
la tarea en cuestión. Por lo tanto, habla sobre las cosas que afectarán a tu
gente, incluida la información que explica la necesidad de los cambios.
Consejo 2:
Enfatiza la calidad
Cuando se
implementa el cambio, es fácil para nuestros cerebros sentirse “desordenados”.
Seguro que alguna vez has escuchado decir: “¿Quién informa a quién ahora?”.
Para mantener estándares
de alta calidad se ha de comenzar con mantener abiertas las rutas de
comunicación. Cuando los empleados, que son los ojos y oídos de una
organización, notan algo que amenaza la calidad, necesitan saber con quién
hablar. Saber como “comunicar” las preocupaciones de calidad es algo que nunca
puede pasar por alto.
No importa qué
cambios estén en proceso, la calidad nunca puede sufrir. Los problemas de
calidad conducen a problemas con los clientes, lo que amenazará la existencia
del estado futuro deseado por el que se está esforzando. Motiva a los empleados
a mantenerse enfocados en la calidad mientras adoptan el cambio compartiendo
historias de impacto en el cliente y haciendo que los empleados se sientan
orgullosos de cómo sirven.
Consejo 3:
¡Comunícate!
Comunícate con
los clientes sobre por qué tus cambios son buenos para ellos. Tus clientes se
enterarán de los cambios, tus competidores buscarán capitalizar tu reacción y
todos se preguntarán: “¿Qué está pasando?” Además, es importante mantener a tus
empleados informados sobre el “por qué” y “como” de los cambios.
Asegúrate de que
tengan la oportunidad de hacer preguntas y expresar sus preocupaciones.
Consejo 4:
Mantener la seguridad física
Una cultura de
disciplina es imprescindible cuando se trata de seguridad física. Mantener un
entorno seguro requiere disciplina de cada empleado.
Los cambios
pueden crear frustración, y la frustración puede conducir incidentes en el
lugar de trabajo que pueden amenazar a las personas y la propiedad. Los
incidentes en el lugar de trabajo se eliminarán por completo, pero los gerentes
tienen herramientas para proteger a los empleados del daño intencional causado
por una persona frustrada.
Sí, puede
mantener las operaciones actuales en medio del cambio
Cambiar
cualquier aspecto de tus operaciones nunca es fácil. Las personas requieren
sentirse seguras y cómodas cuando se trata de las responsabilidades diarias. Pedirles
que adopten nuevas políticas o procedimientos seguramente causará discordia,
miedo y rechazo.
Aminorar los
problemas haciendo de la seguridad, la calidad y las comunicaciones sus
principales prioridades. Antes de que te des cuenta, el estado futuro se
convertirá en el estado actual de todos.
por admin | Feb 4, 2020 | Habilidades 4.0, Inteligencia Emocional
¿Le das importancia a la felicidad? ¿Sabías que, inculcar más la felicidad
y el bienestar en tu vida, así como en el mundo corporativo, a través de las
personas te produce grandes ventajas?
La felicidad debe ser una prioridad en tu negocio.
Los trabajadores necesitan ayuda para descubrir la felicidad y comprender
el poder que tienen ellos mismos. Las personas son elementales para que tu
negocio sea exitoso, y por eso su felicidad es una prioridad. Pero aun
y sabiendo esto, la mayoría de los líderes lo omiten.
¿Estabas al corriente de que las emociones negativas reducen nuestros
pensamientos y nuestra gama de acciones? Esto limita nuestro potencial y la
posibilidad de creatividad e innovación. O ¿Que cuando los empleados no están
contentos se toman más días de baja por enfermedad? Ayudar a tus empleados a
alcanzar la felicidad beneficiará a tu organización con una mayor
retención y productividad de tus empleados.
Así pues… ¿Cómo hacerla realidad?
¿Realmente puedes ayudar a las personas a cambiar su mentalidad para enfocarse en lo positivo? La respuesta es SÍ.
Varios estudios han demostrado que nuestros cerebros pueden cambiar.
Debemos vivir con el lema “todo sucede por una razón”, al fin y al cabo, eres
tu quien decides como aprender de cada situación vivida. Esto no es fácil, se necesita
tiempo y practica para que tu cerebro sea más positivo, creativo, resistente y
productivo.
A continuación, te presentamos cinco técnicas para convertirte en un ser
más feliz y positivo.
La motivación es un truco:
Según Mel
Robbins, nuestro cerebro da cinco segundos para tomar una decisión y actuar. Esto
significa que solo tienes cinco segundos para actuar de una manera más positiva
o creativa. Por esto tienes que ser proactivo para pensar positivamente hasta
que se convierta en tu mentalidad predeterminada durante estos 5 segundos.
- Deja de tratar de sentirte cómodo con lo incómodo:
Debes saber que
sentirte incomodo es bueno, no debes evitarlo. Cuando nos encontramos fuera de
nuestra zona de confort, nos volvemos más creativos y productivos. Nos resulta
más fácil lidiar con situaciones nuevas e impredecibles o superar nuestros
límites. Así mejoramos y adquirimos nuevas habilidades y capacidades.
- Responde a la pregunta, “¿Qué te hace feliz?”:
Recuerda lo que
te hace feliz cada día. Identificar lo que te hace feliz y pensarlo te acercará
a ese verdadero estado de felicidad. Pensar positivamente inunda el cerebro con
dopamina y serotonina, lo que mejora el centro de aprendizaje de nuestros
cerebros para que podamos abrirnos creativamente.
- Se consciente de ti mismo, pero no mires a tus experiencia
pasadas para hacerlo:
Las personas
conscientes de sí mismas son más confiables, honestas y promocionables, y son
líderes más efectivos. Deja de mirar tus experiencias pasadas y pregúntate por
qué las cosas sucedieron de la manera en que sucedieron, debes centrarte en
¿Qué puedes hacer? o ¿Qué es importante para ti? Estas son preguntas que te
llevan a encontrar la felicidad.
- No permitas que el ruido interno influya en tus decisiones.
Todos usamos las experiencias
pasadas para dar sentido a las situaciones. Pero esto puede nublar tu realidad
actual, porque lo que te sucedió en el pasado no necesariamente debe dictar
cómo te sientes acerca de lo que está sucediendo ahora. Este ruido
interno crea realidades alternativas o percepciones ficticias que nublan
nuestro juicio.
Lidera con
felicidad y ayuda a tus trabajadores a encontrar la suya.
En resumen, el
punto de partida para crear un cambio duradero reside en ti y en tu
organización. Solo tu puedes definir que significa la felicidad para ti.
Practicar estas técnicas para la felicidad y la positividad en tu vida personal
puede aumentar el impulso de la felicidad en tu organización.
Se requiere
práctica y perseverancia, pero el cambio es posible. Lo bueno es que no tienes
que ser un profesional antes de implementar la felicidad en tu organización y
en tu vida.
por Valuexperience Community Manager | Jun 23, 2019 | Liderazgo
En la mayoría de organizaciones actuales, grandes y pequeñas, es ya un hecho aceptado que la cultura importa.
Las preocupaciones culturales de
las organizaciones varían de un entorno a otro: las empresas nuevas se
preocupan por construir la cultura correcta; mientras que las organizaciones de
mediana edad se preocupan por cómo integrar las diversas subculturas ocupacionales,
sociales y otras que a menudo entran en conflicto o tienen propósitos cruzados;
y las organizaciones más antiguas se centran en cómo crear una cultura de
innovación, por ejemplo, o una cultura de compromiso de los empleados.
Sin embargo, la cultura es la
gran fuerza estabilizadora a medida que las organizaciones maduran y no se
pueden manipular con soluciones rápidas, como revisar una declaración de
misión. La cultura sobrevive a través de fases de crecimiento. Las iniciativas
de cambio que alteran metafóricamente el color de las paredes tardan mucho
tiempo en alterar las creencias profundamente arraigadas que colocaron esas
paredes en primer lugar.
Y, sin embargo, las
organizaciones deben operar en un mundo que fluye continuamente a su alrededor.
Nuestros procesos de trabajo están evolucionando en respuesta a las cambiantes
condiciones micro y macroeconómicas. Gran parte de nuestra recopilación de
datos y toma de decisiones ahora sucede a la velocidad de la red, generalmente
a la velocidad de la luz, mientras que antes solía ocurrir a la velocidad del
sonido, de la conversación y la reflexión.
En este contexto, si pensamos en
el cambio como una progresión lineal o una función escalonada, si creemos que
tenemos tiempo para pausar-cambiar-reanudar a medida que se desarrollan los
eventos, podemos quedarnos atrás. Aunque los modelos de cambio descendentes y
lineales todavía pueden funcionar para flujos de producción simples, a menudo
equivalen a enmendar, agregar o ajustar procesos existentes, y no está claro
cuánto tiempo pueden apostar los humanos para agregar este tipo de valor antes
de que la IA termine haciendo un trabajo mucho mejor.
Hemos de estar mejor preparados
para pensar en el cambio como una forma de onda sin estados de espera, solo flujos
y reflujos variables en los que podemos hacer todo lo posible por gestionar.
En los nuevos modelos de trabajo
y diseño de organización, la jerarquía, las descripciones de trabajo y las
corrientes de trabajo se han transformado en procesos fluidos de adaptación
perpetua a medida que las circunstancias cambian, al igual que un organismo
cambia el flujo de sangre a los subsistemas con la mayor necesidad.
El liderazgo, a su vez, también
se ha transformado en un proceso fluido en lugar de algo que se debe
caracterizar por el título, el talento o la tenacidad de los individuos en
posiciones formales de autoridad. Ahora podemos pensar en el liderazgo como la
creación e implementación de una nueva y mejor manera de hacer algo, ya sea una
nueva estrategia, un nuevo producto o servicio, o una nueva forma para que un
grupo organice sus reuniones y tome decisiones.
En este sentido, el liderazgo
resulta de ver una necesidad, construir los tipos de relaciones que harán que
algo sea nuevo y mejor, y abrazar la idea de que el impulso y la acción pueden
provenir de cualquier organización o grupo de trabajo. Las relaciones que vemos
prosperar, no solo entre pares en organizaciones formales sino también en
coaliciones y ecosistemas, fomentan la apertura y confianza para maximizar el
flujo de información y optimizar la toma de decisiones.
Con el trabajo cada vez más
complejo e interdependiente, y las organizaciones convirtiéndose en esferas
orgánicas y flexibles de grupos y equipos, los líderes del mañana tendrán que
conocer a su gente para crear una comunicación válida y confiable y generar
confianza en ambas direcciones. Todos los miembros de la organización tendrán
que sentirse psicológicamente seguros para hablar cuando las cosas no funcionan
y ejercer el liderazgo cuando vean una forma nueva y mejor de hacer algo. Los
grandes líderes y gerentes siempre han hecho esto, pero nunca se ha convertido
en una parte necesaria de la cultura de liderazgo tradicional.
La esencia de la buena gestión y el buen liderazgo es la capacidad y el deseo de las personas en esas posiciones para observar, comprender y gestionar las relaciones que tienen con sus superiores, subordinados y compañeros.
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por Valuexperience Community Manager | Jun 16, 2019 | Liderazgo
Muchos directores generales consideran el «cambio cultural» como prioridad máxima. Saben que sus organizaciones necesitan ser más ágiles y adaptables a las transformaciones rápidas y quieren ser capaces de tomar buenas decisiones y ejecutarlas rápidamente. Además, sobre todo quieren atraer y retener a los mayores talentos. Construir y mantener una buena cultura corporativa es clave para todas estas aspiraciones. Sin embargo, muchos ignoran el factor más importante en la construcción de la cultura que quieren: los líderes.
Con demasiada frecuencia, los
propios directivos de los que dependen las organizaciones para crear mejores
culturas son infelices y poco motivados en el trabajo. El liderazgo muchas
veces no es una gran experiencia para la mayoría de la gente: los líderes
reportan más estrés y agotamiento, peor balance trabajo-vida y peor bienestar
físico que los contribuyentes individuales en los equipos que lideran.
Cambiar la forma en que tu
empresa entrena y apoya a los líderes, y reposicionarlos como entrenadores, es
esencial para ayudar a los líderes a cambiar la cultura. La transición de jefe
a entrenador significa que se espera que los líderes hagan mucho más que dar
órdenes y delegar asignaciones—un papel principal es desarrollar “estrellas” a
través de la fijación de metas colaborativas, coaching orientado al futuro, y
rendición de cuentas orientada al logro. Este cambio no solo aumentará el
compromiso de los empleados y mejorará el rendimiento, sino que también es
esencial para cambiar la cultura para alinearse con una fuerza de trabajo que
ya no quiere, ni responde a, el tradicional «comando y control», jefe
de arriba-abajo.
Cómo obtener la experiencia correcta
del líder
La experiencia de los empleados
comienza con la primera impresión de los solicitantes sobre la organización —
cómo perciben su cultura y marca — y luego cómo su trayectoria como empleado
valida todas esas impresiones. Los ejecutivos superiores necesitan estar
alineados, consistentes y comprometidos con el propósito y la marca. Este es el
punto de partida para reunir a los equipos y para la toma de decisiones
efectiva.
En segundo lugar, todos los
programas y comunicaciones, incluidas las prácticas de capital humano, la
gestión del rendimiento, los valores y rituales, y las estructuras de equipo deben
estar alineadas y ser coherente con el propósito y la marca de la organización.
Finalmente, al igual que los
empleados, los líderes necesitan trabajos donde sientan que están en continuo
desarrollo.
Los mejores programas ayudan a
los líderes a desarrollarse en el contexto de lo que son naturalmente. Así, se
convierten en mejores entrenadores desarrollando competencias tales como
construir relaciones, desarrollar personas, liderar el cambio, inspirar a
otros, pensar críticamente, crear responsabilidad, y comunicar claramente, si enfocan
sus fortalezas únicas en cada competencia.
El uso de múltiples modos de
aprendizaje -incluyendo experiencias de e-learning- puede ayudar a llegar a los
líderes sin importar sus fortalezas únicas. Un requisito básico para cualquier
sistema de gestión de capital humano es que debe estar orientado al progreso, ser
confiable, fácil para trabajar e individualizado. Si bien hay una cantidad
creciente de tecnología de «empuje» para recordar y motivar a los
gerentes a hacer las cosas correctas, es importante que no se convierta en
tecnología que pronto se ignora o visto como una molestia.
Los grandes líderes ajustan su
enfoque a las diferencias individuales de las personas que lideran. Una persona
altamente enfocada tendrá necesidades diferentes de una persona altamente
adaptable, por ejemplo. Y una persona altamente analítica responderá de manera
diferente y tendrá diferentes necesidades de alguien con alta empatía. Estos
matices sólo se pueden aprovechar a través de un gran coaching, o tecnología
que comienza con las fuerzas innatas de cada persona y luego construye
retroalimentación o estímulos que se implementan rápidamente a través de esas
tendencias naturales.
Empleados excepcionales gracias
a líderes excepcionales
No se puede cambiar una cultura
sin grandes líderes que tengan una experiencia laboral excepcional. Esto
significa que necesitan tener experiencias desafiantes donde ellos mismos se
comprometan y desarrollen a través de sus fortalezas. Necesitan ser entrenados,
ya que así progresivamente se convertirán en entrenadores más efectivos.
Los líderes necesitan una misión
bien definida y bien articulada y un propósito que puedan relacionar fácilmente
con el trabajo que hacen todos los días. Necesitan expectativas claras que se
redefinan continuamente con la estrategia corporativa en curso, a menudo
cambiante. Y necesitan entrenamiento continuo y responsabilidad para que puedan
ver su progreso y potencial.
Finalmente, los líderes son mucho
más propensos a inspirar la cooperación entre equipos en los empleados cuando
ellos mismos están comprometidos. La forma en que los equipos de líderes están
conectados como un grupo determinará si los equipos que gestionan apoyarán a
otros equipos o no.
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por Valuexperience Community Manager | Jun 16, 2019 | Liderazgo
Las empresas triunfan y fracasan
no por la brillantez o inteligencia de sus planes estratégicos, sino por su
habilidad para ejecutar los planes establecidos. Y este es el campo de
actuación por excelencia de los líderes. El fracaso en la gestión del cambio es
sobre todo un fracaso de liderazgo. Para tener éxito en la gestión del cambio
es imprescindible disponer del suficiente talento de liderazgo entre los mandos
altos y medios de la organización.
Las organizaciones que inician
nuevas estrategias de negocio, independientemente de lo bien diseñadas o lo
ingeniosas que sean, aprenden rápidamente que el principal reto en el proceso
de cambio es la ejecución.
La falta de liderazgo o un
liderazgo mal entendido están en la base del fracaso empresarial en la gestión
del cambio. En un ambiente Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo (VUCA, por sus
siglas en Ingles) como el actual, la innovación y la gestión del cambio son
fundamentales para la supervivencia de las organizaciones.
El liderazgo transformacional
incluye cinco estilos de liderazgo orientados al cambio que son imprescindibles
cuando se afronta una transformación importante en la organización.
- Liderazgo sistémico: las organizaciones son sistemas abiertos con numerosos elementos interrelacionados. Centrarse en un solo factor, como es la reducción de costes, hace que se pierda de vista el contexto global en el que opera la organización. Los líderes transformacionales efectivos han desarrollado un pensamiento sistémico amplio, general y complejo. Ven estrategias en lugar de jugadas tácticas y evitan que los árboles no les dejen ver el bosque. El desarrollo de pensamiento sistémico es importante a todos los niveles de la organización, pero a nivel de equipo directivo y Comité de Dirección es imprescindible.
- Liderazgo auténtico: la gestión del cambio requiere un liderazgo auténtico que siente las bases de confianza y seguridad. Hay dos condiciones fundamentales para desarrollar el liderazgo auténtico: un buen autoconocimiento personal y la capacidad de desarrollar relaciones de honestidad con los demás.
- Liderazgo inspiracional: uno de los retos más importantes a la hora de gestionar el cambio es conseguir que la gente afectada se comprometa con la nueva visión de la empresa. Si el esfuerzo y la motivación que se obtiene de los equipos involucrados no van más allá de lo esperado, nada cambia, se preserva el ‘status quo’. Los líderes inspiracionales establecen metas trascendentes, con significado, y las persiguen con pasión. En lugar de establecer meros objetivos financieros y económicos, saben dotar de un significado especial a su visión
- Liderazgo innovador: El cambio y la innovación van intrínsecamente unidos. Todo cambio requiere innovación y toda innovación supone un cambio. Los líderes innovadores establecen metas retadoras muy difíciles que empujan a sus equipos a realizar lo que a primera vista parece imposible. Steve Jobs tenía una habilidad que sus colegas llamaban “distorsión de la realidad” para exigir a sus colaboradores lo imposible. Los líderes innovadores saben asumir riesgos y aceptan que se van a producir errores.
- Liderazgo desarrollador y coaching: el cambio real solo ocurre cuan do las personas cambian su conducta y su manera de actuar en la organización. Hay que olvidar hábitos y patrones de comportamiento fuertemente arraigados para adquirir nuevas habilidades que solo se obtienen con formación y coaching. Las empresas inteligentes no invierten en el desarrollo de las personas en general, sino en el desarrollo “adecuado” de las personas. El liderazgo desarrollador y el coaching deben centrarse en promover aquellas competencias que sirven para alinear a los subordinados con la nueva visión de la empresa.
Los cinco estilos de liderazgo transformacional descritos aquí son necesarios para una buena ejecución del cambio. Sin embargo, pocos líderes son excelentes en los cinco estilos, y lo más habitual es encontrar diferentes perfiles de liderazgo transformacional. Lo importante es asegurarse de que los cinco estilos transformacionales están presentes en un equipo que sepa distribuir las diferentes responsabilidades de liderazgo de forma adecuada.
Los líderes que transforman con éxito sus organizaciones no actúan solos, sino que se rodean de gente capaz de complementarles. La complejidad creciente del ambiente en el que operan las empresas hace que el concepto de liderazgo pase de ser algo puramente individual y propiedad de una persona a una función colectiva donde diferentes miembros del equipo asumen una o varias funciones dependiendo de las circunstancias.
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