Para permitir la
transformación impulsada por la tecnología, los líderes empresariales y
tecnológicos deben tomar medidas audaces.
El área de IT o tecnologías de la
información tiene un problema de marca. Ha perdido la confianza con sus “clientes”,
desde las partes interesadas de la C-suite hasta los contribuyentes
individuales, que han llegado a asociarIa con cuellos de botella, frustración,
restricciones y sobrecostos. De hecho, si fuera una marca de consumo, habría
sido descontinuada hace años.
Tal vez lo peor de todo sea la
continua separación de la función de IT como algo lejano y aislado de la
empresa donde se toman decisiones en torno a la tecnología, perpetúa ideas
obsoletas sobre el papel de la tecnología en una organización. Esto limita el
alcance de la tecnología y establece una falsa dicotomía entre IT y la empresa.
Para tantas organizaciones hoy en
día, la tecnología es el negocio. La tecnología debe entenderse como un
habilitador crítico en cada parte de la organización, desde la primera línea
hasta la oficina administrativa. Crea un nuevo valor mediante la recopilación
de datos para ofrecer nuevos conocimientos, estimula la innovación e interrumpe
los modelos de negocios tradicionales.
Los ejecutivos senior, tanto de
tecnología como de negocios, son los únicos que pueden ayudar a sus compañías a
cambiar esta mentalidad. Estos líderes son los que entienden más claramente la
dirección en la que se dirigen sus organizaciones y el importante papel que
jugará la tecnología en el camino.
Tanto para las empresas como para
los líderes tecnológicos, las nuevas acciones y los cambios de comportamiento
pueden ayudar a las organizaciones a hacer este cambio.
Cómo los líderes visionarios
cierran la brecha entre la tecnología y los negocios
Los líderes tecnológicos
visionarios inspiran a sus empresas para que vean más allá de la etiqueta de IT
y cambien la forma en que trabajan con la tecnología, pero no son fáciles de
encontrar.
Este tipo de líderes no se
esconde en su despacho u oficina, sino que camina por los pasillos y se
relaciona con clientes internos y externos. Además, puede tener espacios de
trabajo en diferentes ubicaciones para que también pueda integrarse con sus
equipos.
Estos líderes también alientan a
sus equipos a seguir su ejemplo de colaboración cruzada, algo que es más raro
de lo que debería ser.
Otro comportamiento clave
consiste en elevar la conversación de los problemas de tecnología de nivel
inferior, como los sistemas y servidores, a los resultados empresariales. Los
líderes tecnológicos exitosos toman la iniciativa para cerrar brechas y
encontrar soluciones haciendo preguntas como las siguientes:
¿Qué problema de negocio o cliente estamos
tratando de resolver?
¿Vale la pena la inversión?
¿Cómo podemos probar nuevas ideas?
¿Cómo medimos los resultados?
Los gerentes deben crear equipos
sólidos y fomentar un sentido de compromiso, curiosidad intelectual y colaboración
multifuncional dentro de ellos. Una prueba para ver qué tan bien lo están
haciendo los líderes es observar sus comportamientos durante las reuniones:
¿Están totalmente comprometidos? ¿O están monitoreando a sus equipos o
revisando correos electrónicos en sus iPads?
Finalmente, los líderes
tecnológicos transformacionales se apropian, no se culpan. La permanencia
promedio de un CIO es de poco más de cuatro años, ya que a menudo se convierten
en un chivo expiatorio para proyectos que fallan o fallan. Y mientras que los
CIO deben asumir la responsabilidad de los problemas, deben transmitir que
cuando falla la tecnología, muchas personas suelen compartir la
responsabilidad.
El CEO y otros líderes
empresariales también deben cambiar, y quizás el más importante de estos
cambios sea dejar de pensar en IT como una organización y, en cambio, pensar en
la tecnología como una capacidad. Esto permite a los líderes empresariales
desempeñar un papel más activo en el proceso, en lugar de simplemente lanzar
solicitudes sobre un muro. Los líderes empresariales dicen por qué una cosa
debe hacerse, y los líderes en tecnología dicen cómo.
Los buenos líderes empresariales
también buscan formas de involucrarse más profundamente con la tecnología. Existen
varios casos en los que un ejecutivo que puede haber sido un detractor de IT se
interesó más, lo que le llevó a una mejor comprensión de las capacidades y el
potencial de la tecnología. La mayoría ha llegado a comprender que, en el
entorno actual de rápido movimiento, no hay espacio para un líder empresarial tecnofóbico.
Los ejecutivos de negocios
también deben elevar el liderazgo tecnológico en la empresa, ya que, sin ese
acceso, obstaculizan su propia capacidad de usar la tecnología para obtener una
ventaja estratégica.
Ninguno de estos cambios ocurrirá
fácilmente dentro de las compañías en las que los ejecutivos, la tecnología y
los negocios, están inmersos en viejos hábitos que mantienen el potencial de la
tecnología encerrado en una torre de IT. Solo rompiendo estos viejos hábitos y
adoptando nuevos comportamientos pueden liberarse del legado de IT y ayudar a
la tecnología a ocupar el lugar que le corresponde como facilitador del
negocio.
Con el Programa de Liderazgo 4.0 podrás formarte para ser el líder que tu organización necesita en la Era Digital.
¿Por qué algunos
líderes reciben una reacción violenta mayor y enfrentan consecuencias más
severas, mientras que a otros se les da el beneficio de la duda y se los
libera? Investigaciones realizadas al respecto sugieren que tiene que ver con
cómo el líder alcanzó su estatus.
Existe una
teoría en psicología social que describe cómo los líderes logran el estatus y
ejercen influencia en los grupos. Básicamente existen dos formas: ya sea a
través del dominio o a través del prestigio. Las teorías al respecto proponen
que la medida en que los líderes son castigados por el mal comportamiento puede
depender de cuál de estas formas los llevó a su estatus.
Los líderes
logran un estatus basado en el dominio al ser asertivos y fuertes al
expresar sus opiniones y al no dudar en influenciar a otros a través de
tácticas coercitivas o intimidatorias. Debido a su implacable proactividad y
comportamientos de interés, otros los consideran fundamentales para el éxito
del grupo.
Alternativamente,
los líderes logran un estatus basado en el prestigio actuando como
maestros, compartiendo sus conocimientos, habilidades y experiencia con otros
miembros del grupo. Debido a que ayudan a los miembros del grupo a aprender y
desarrollar su experiencia, también son vistos como fundamentales para el éxito
del grupo.
Para las
transgresiones o errores donde la culpa es ambigua, los líderes cuyo estatus se
basa en el dominio es considerado responsable del error, y castigado más
severamente; mientras que a los líderes asociados con el estatus de prestigio
se les da el beneficio de la duda. Hay dos razones detrás de esto.
¿Por qué
sucede esto?
Las personas ven
a los líderes dominantes como egoístas y poco éticos, haciendo difícil creer
que una transgresión por su parte es un error honesto en vez de algo más
intencional. En cambio, como los líderes prestigiosos son percibidos como menos
preocupados por su propio beneficio, cuando cometen un error similar y lo
declaran como un error honesto, los individuos confian en ellos.
Segundo, los
líderes prestigiosos también son conocidos por su comportamiento altruista y
por poseer una brújula moral. Por lo tanto, una falta cometida por un líder
prestigioso será percibida como menos errónea, menos ética y menos inmoral
debido a su historia virtuosa. Los líderes asociados con el dominio no reciben
tales credenciales morales, lo que hace que sus acciones se juzguen como más
erróneas e inmorales.
Estas ideas llevan
a pensar que los líderes dominantes son más castigados por los «errores
honestos» que los líderes de prestigio. Esta hipótesis fue probada en
múltiples estudios, demostrando que a los líderes asociados con el dominio se
les atribuye una mayor intencionalidad por sus acciones y se les otorgan menos
credenciales morales en comparación con sus contrapartes prestigiosas. Además,
se ha estudiado el liderazgo femenino para descartar cualquier diferencia de
género y los resultados permanecen constantes, lo que sugiere que se aplicarían
consecuencias similares entre las mujeres líderes cuyo estatus se basa en el
dominio o el prestigio. Además, se encontró que las mujeres líderes a menudo
enfrentan consecuencias más severas por errores similares o malas decisiones
que los hombres.
Moraleja para
organizaciones y líderes
Primero, estos
resultados nos informan de qué tipo de líderes son más susceptibles a la
reacción violenta por errores. Las acusaciones de mala conducta dentro de una
empresa a menudo resultan dañinas, lo que afecta a su popularidad, el precio de
las acciones y las ganancias futuras. Muchas empresas sitúan activamente a sus
líderes al frente de la organización para defender la reputación de la empresa.
Pero los resultados comentados sugieren que la efectividad de esta estrategia
podría depender del tipo de líder al que se llama.
En segundo lugar,
estas investigaciones proporcionan un marco útil sobre qué pueden hacer las
organizaciones con líderes dominantes a la cabeza cuando se produce una crisis.
Si es posible, las organizaciones deben tratar de proyectar un líder asociado
más con el prestigio como la cara de la crisis para evitar una reacción
violenta potencial. Además, estas organizaciones pueden responder más
rápidamente, pedir disculpas genuinas y proporcionar una justificación
relevante para su comportamiento.
Finalmente, estos hallazgos son importantes para los organismos reguladores, los oficiales de cumplimiento y el defensor del pueblo, quienes generalmente son responsables de determinar el castigo ante una conducta indebida. Deben tener en cuenta cómo las características sutiles de los líderes podrían influir en su capacidad para emitir una decisión sin sesgos.
Los aspectos culturales comentados
respaldan los tres tipos de liderazgo, y juntos crean un sistema que es
adaptable y se refuerza a sí mismo. Debido a que los empleados tienen tanta
autonomía, las personas con talento siempre están disponibles para comenzar y
unirse a nuevos proyectos. Debido a que el poder se distribuye en toda la
organización, las personas son libres de impulsar buenas ideas de proyectos.
Debido a que las personas reciben capacitación temprana para el liderazgo y
construyen redes sólidas, aprenden a involucrar a las personas adecuadas. Las
colisiones creativas facilitadas al conectar a personas remotas y comunicar
objetivos compartidos transforman los proyectos aislados en colaboraciones
sinérgicas. La asignación colectiva de recursos según sea necesario significa
que los proyectos prometedores obtienen el apoyo que necesitan. Y el énfasis en
valores explícitos, ampliamente compartidos y reglas simples asegura que las
decisiones de inversión estén alineadas con las prioridades de la organización.
Cabe destacar tres aspectos del
sistema.
Liderazgo distribuido.
Las compañías tienen un grupo de líderes
listos para ir, y las riendas realmente pasan de un juego de manos a otro
fácilmente, según lo requiera la situación.
Los diferentes tipos de líderes
interactúan entre sí todo el tiempo, por supuesto, y sus tareas no son 100%
distintas, los roles son fluidos. Un líder habilitador de origen natural se
conectará, se comunicará y capacitará, sea cual sea su título o su posición
jerárquica, al igual que un líder empresarial brillante seguirá aportando
nuevas ideas de productos mientras esté a cargo de la empresa.
El poder de los muchos.
Los académicos usan la palabra
«emergencia» para describir un proceso por el cual el orden en el
nivel del sistema surge de las interacciones individuales en los niveles más
bajos de agregación. Los voluntarios que se presentan para un nuevo equipo de
desarrollo de productos (o no) son un factor importante para determinar si el
proyecto se financia, y si más personas votan «sí» al unirse al
equipo más adelante, los recursos continúan para que fluya. El tiempo dirá si
esta forma de estrategia de colaboración colectiva con el liderazgo de la
arquitectura funciona mejor que las decisiones del CEO, pero hasta ahora el
historial es bueno.
Procesos que equilibran
libertad y control.
La mayoría de líderes está de
acuerdo en que el poder, la toma de decisiones y la asignación de recursos
deben distribuirse. Pero hacer que eso suceda es otra cuestión. Su gran temor
es que la organización caiga en el caos. Pero es posible construir procesos
que, en conjunto, pueden mantener el orden mejor que cualquier regulación
burocrática y al mismo tiempo apoyar la innovación:
Debido
a que se debe persuadir a las personas para que se unan a un proyecto, sus
comentarios y dudas se incorporan al principio del proceso de desarrollo, y el
talento se aleja de proyectos menos prometedores.
Debido
a que los líderes habilitados dedican mucho tiempo y energía a las discusiones
sobre nueva información, la mentalidad estratégica de nadie se vuelve
inflexible.
Debido
a que los valores culturales y las reglas simples relacionadas con el modelo de
negocio son parte de las conversaciones y los procesos de decisión cotidianos,
las personas no se desvían en múltiples direcciones.
La
investigación colectiva garantiza que las decisiones de inversión no estén
determinadas por los proyectos favoritos de un líder.
Debido
a que los proyectos comienzan con apuestas pequeñas y se reinvierten en forma
iterativa, una mala apuesta no derribará toda la operación.
Los roles de liderazgo, las normas culturales y los controles a nivel de sistema le dan a las organizaciones una ventaja con respecto a los empleados que es difícil de definir pero, sin embargo, bastante tangible.
Nadie ha recomendado realmente el liderazgo de mando y control durante mucho tiempo. Pero tampoco ha surgido una alternativa completamente formada. Eso es en parte porque los ejecutivos de alto nivel son ambivalentes acerca de cambiar su propio comportamiento. Saben perfectamente bien que sus empresas necesitan ser más innovadoras, y sospechan que no sucederá a menos que estén dispuestas a impulsar el poder, la toma de decisiones y la asignación de recursos en la organización. Pero están aterrorizados de que el negocio caiga en el caos si aflojan las riendas.
Existen tres tipos distintos de
líderes. Los líderes empresariales, típicamente concentrados en los
niveles más bajos de una organización, crean valor para los clientes con nuevos
productos y servicios; colectivamente, mueven a la organización a un territorio
inexplorado. Los líderes habilitadores, en el centro de la organización,
se aseguren de que los empresarios tengan los recursos y la información que
necesitan. Y los líderes de arquitectura, cerca de la cima, vigilan todo
el tablero de juego, monitorean la cultura, la estrategia de alto nivel y la
estructura.
En segundo lugar, las
organizaciones integran normas culturales, muchas de las cuales se remontan a
sus primeros días, que apoyan la innovación y la resiliencia. La más importante
de estas podría ser la creencia compartida de que el «liderazgo» debe
recaer en quien esté mejor posicionado para ejercerlo, independientemente del
título.
Los tres roles de liderazgo, junto
con las normas culturales, permiten que las organizaciones se autogestionen. Y
aquí está la verdadera belleza del sistema: los mecanismos que permiten la
autogestión también equilibran la libertad y el control. Las empresas funcionan
de manera eficiente y explotan nuevas oportunidades rápidamente incluso cuando
minimizan las reglas burocráticas.
Líderes Empresariales
Los líderes empresariales
“perciben y aprovechan” las oportunidades de crecimiento, presionan para
obtener recursos en la etapa inicial, impulsan a sus colegas con su visión para
avanzar y aprovechan al máximo las oportunidades que surgen.
Este tipo de líderes poseen 3
cualidades esenciales:
Confianza en sí mismo y ganas de actuar. Estos
líderes creen en sí mismos. Experimentan, y son resistentes frente al fracaso.
Una
mentalidad estratégica. Los líderes empresariales entienden los objetivos
de su organización, unidad de negocios y equipo a un nivel muy profundo. Cuando
toman medidas, lo hacen para promover esos objetivos. A menudo, existe una
comprensión profunda porque la organización ha formulado y comunicado reglas
simples de operación. Los líderes
empresariales se basan en esta comprensión de alto nivel de los objetivos
corporativos con una exposición regular a nivel de las necesidades de los
clientes. A través de la difusión externa, perciben nuevas oportunidades y
refinan las ideas de los productos. Muchos de estos líderes han absorbido tan
plenamente los objetivos estratégicos de su organización que son expertos en
decidir qué inversiones de tiempo cumplen con múltiples objetivos.
Una habilidad para atraer a otros. Una
vez que los voluntarios han formado un equipo, el líder empresarial
inicialmente toma las riendas, pero eso no significa que las personas sigan a
ciegas. Por lo tanto, los líderes empresariales deben tener la confianza
suficiente para atraer a las personas, pero están abiertos a cambiar de rumbo
si se les presenta un argumento basado en la evidencia. (En algunos equipos,
las decisiones requieren un consenso; en otros, el líder hace el llamado una
vez que se discuten los pros y los contras). Las personas se unen y dejan los
equipos de una manera un tanto orgánica dictada por las necesidades del
proyecto y sus propios intereses.
En conjunto, estas cualidades
(confianza en sí mismo, una mentalidad estratégica y la capacidad de atraer a
otros) permiten que surjan nuevas ideas de desarrollo de productos que estén
alineadas con los objetivos estratégicos y crezcan de manera fluida y
ascendente. Y esas cualidades prosperan gracias a tres aspectos clave de la cultura.
El primero es la autonomía laboral. La libertad de cambiar los
compromisos de trabajo permite la redistribución rápida y voluntaria de
personas a nuevos proyectos a medida que surgen las necesidades. El segundo es
la práctica de hacer muchas apuestas pequeñas y proporcionar recursos
justo a tiempo. Es imposible saber qué ideas funcionarán, por lo que se
necesitan muchas apuestas.
El tercero es el liderazgo ascendente y liderazgo descendente. Todos, no solo los que ocupan cargos formales de poder, pueden liderar. El proceso exige humildad, respeto y el éxito del equipo y de la empresa por encima de los propios logros.
Líderes habilitadores
Los líderes que tienen más
experiencia que sus colegas emprendedores (y que a menudo están por encima de
ellos en la jerarquía) se enfocan en ayudar a los líderes de proyectos a
desarrollarse como individuos, sortear los obstáculos de la organización,
conectarse con otros y mantenerse en contacto con los grandes cambios de negocios.
Ciertas habilidades son clave
para ello:
Coaching
y desarrollo. Los líderes habilitadores a menudo actúan más como
entrenadores o mentores de lo que lo haría un jefe tradicional. Tienden a hacer
preguntas en lugar de ofrecer una dirección explícita. Una parte clave del
entrenamiento es ayudar a los equipos a navegar el proceso de desarrollo del
producto, y en ese contexto, un líder habilitador puede convertirse en un
solucionador de problemas más activo. Estos líderes también ayudan a las
personas a pensar acerca de su propio desarrollo, haciendo coincidir las
necesidades de la empresa con las necesidades de los empleados para roles cada
vez más complejos.
Conectando.
Mientras que el coaching apoya a los líderes empresariales en su crecimiento
individual, la conexión les ayuda a experimentar “colisiones creativas”.
Habitualmente, los líderes tienen una visión más amplia que los líderes de los
equipos sobre lo que está sucediendo dentro y fuera de la organización, de
manera que pueden ver oportunidades para crear valor. En algunos casos,
conectan a los empresarios con los usuarios finales; en otros, proporcionan
conexiones a proyectos similares o complementarios dentro de la firma. Los
conectores tienden a viajar para ampliar sus redes y vincular a las personas a
través de fronteras funcionales y geográficas.
Comunicando.
Permitir que los líderes pongan mucha energía para mantener esa comprensión de
modelo de negocio de la empresa actualizada al compartir información sobre
oportunidades emergentes y cambios en el entorno externo. La forma más simple
que toma esta comunicación es asegurarse de que una parte de la organización
sepa lo que están haciendo las otras partes (y que todo se convierta en algo
coherente). Eso es especialmente importante, y desafiante, cuando las
prioridades regionales no se alinean perfectamente con los objetivos globales.
Los líderes habilitadores también vigilan el mantenimiento de los valores de la
organización en nuevos contextos de negocios. Esto funciona mejor cuando
integran la comunicación en una conversación de negocios en lugar de
presentarla como una directiva general.
Dos aspectos culturales adicionales
apoyan el trabajo de los líderes. Primero, el acceso rápido a la información y
los altos niveles de conectividad. Con los cambios en la tecnología y el
surgimiento de equipos globales, las nuevas herramientas de TI y comunicación
también fomentan la interacción.
En segundo lugar, utilizar la
visión, los valores y las reglas simples como barreras de decisión. A menudo
estas barreras de decisión apoyan el crecimiento, la innovación y los valores
culturales, y también proporcionan un mecanismo para administrar el riesgo.
Líderes de arquitectura
Los líderes senior centran la
mayor parte de su atención en temas generales que requieren cambios en la
cultura, estructura y recursos de la organización.
A veces, el tablero de juego
necesita cambiar debido a los cambios en la estructura de propiedad o gobierno.
En otras ocasiones, el tablero de juego debe cambiar debido a los cambios en el
entorno externo para los cuales los grupos internos no están preparados.
Los líderes de la arquitectura no
solo responden a las amenazas y oportunidades externas, sino que también sirven
como cuidadores de las operaciones internas. Como tales, podrían amplificar un
movimiento que se originó desde abajo.
Por otra parte, se pueden requerir cambios porque los grupos individuales están tomando decisiones que son sensatas a nivel local pero que son sub-óptimas para la compañía en general. Si los grandes cambios están en orden, es posible que los gerentes senior tengan que tomar decisiones de arriba hacia abajo, lo que por supuesto se opone a la toma de decisiones colectiva. Cuando eso sucede, los líderes deben dedicar tiempo a explicar y escuchar. Aun así, algunos empleados se resistirán al cambio, mientras que otros desearían que los líderes superiores simplemente «arrancaran la tirita» y avanzaran con decisión. Enfrentando tales puntos de inflexión, los líderes arquitectónicos probablemente no tendrán éxito a menos que tengan una excelente reputación personal dentro de la empresa, y la compañía tiene una reputación igualmente buena con las partes interesadas externas.
En la mayoría de organizaciones actuales, grandes y pequeñas, es ya un hecho aceptado que la cultura importa.
Las preocupaciones culturales de
las organizaciones varían de un entorno a otro: las empresas nuevas se
preocupan por construir la cultura correcta; mientras que las organizaciones de
mediana edad se preocupan por cómo integrar las diversas subculturas ocupacionales,
sociales y otras que a menudo entran en conflicto o tienen propósitos cruzados;
y las organizaciones más antiguas se centran en cómo crear una cultura de
innovación, por ejemplo, o una cultura de compromiso de los empleados.
Sin embargo, la cultura es la
gran fuerza estabilizadora a medida que las organizaciones maduran y no se
pueden manipular con soluciones rápidas, como revisar una declaración de
misión. La cultura sobrevive a través de fases de crecimiento. Las iniciativas
de cambio que alteran metafóricamente el color de las paredes tardan mucho
tiempo en alterar las creencias profundamente arraigadas que colocaron esas
paredes en primer lugar.
Y, sin embargo, las
organizaciones deben operar en un mundo que fluye continuamente a su alrededor.
Nuestros procesos de trabajo están evolucionando en respuesta a las cambiantes
condiciones micro y macroeconómicas. Gran parte de nuestra recopilación de
datos y toma de decisiones ahora sucede a la velocidad de la red, generalmente
a la velocidad de la luz, mientras que antes solía ocurrir a la velocidad del
sonido, de la conversación y la reflexión.
En este contexto, si pensamos en
el cambio como una progresión lineal o una función escalonada, si creemos que
tenemos tiempo para pausar-cambiar-reanudar a medida que se desarrollan los
eventos, podemos quedarnos atrás. Aunque los modelos de cambio descendentes y
lineales todavía pueden funcionar para flujos de producción simples, a menudo
equivalen a enmendar, agregar o ajustar procesos existentes, y no está claro
cuánto tiempo pueden apostar los humanos para agregar este tipo de valor antes
de que la IA termine haciendo un trabajo mucho mejor.
Hemos de estar mejor preparados
para pensar en el cambio como una forma de onda sin estados de espera, solo flujos
y reflujos variables en los que podemos hacer todo lo posible por gestionar.
En los nuevos modelos de trabajo
y diseño de organización, la jerarquía, las descripciones de trabajo y las
corrientes de trabajo se han transformado en procesos fluidos de adaptación
perpetua a medida que las circunstancias cambian, al igual que un organismo
cambia el flujo de sangre a los subsistemas con la mayor necesidad.
El liderazgo, a su vez, también
se ha transformado en un proceso fluido en lugar de algo que se debe
caracterizar por el título, el talento o la tenacidad de los individuos en
posiciones formales de autoridad. Ahora podemos pensar en el liderazgo como la
creación e implementación de una nueva y mejor manera de hacer algo, ya sea una
nueva estrategia, un nuevo producto o servicio, o una nueva forma para que un
grupo organice sus reuniones y tome decisiones.
En este sentido, el liderazgo
resulta de ver una necesidad, construir los tipos de relaciones que harán que
algo sea nuevo y mejor, y abrazar la idea de que el impulso y la acción pueden
provenir de cualquier organización o grupo de trabajo. Las relaciones que vemos
prosperar, no solo entre pares en organizaciones formales sino también en
coaliciones y ecosistemas, fomentan la apertura y confianza para maximizar el
flujo de información y optimizar la toma de decisiones.
Con el trabajo cada vez más
complejo e interdependiente, y las organizaciones convirtiéndose en esferas
orgánicas y flexibles de grupos y equipos, los líderes del mañana tendrán que
conocer a su gente para crear una comunicación válida y confiable y generar
confianza en ambas direcciones. Todos los miembros de la organización tendrán
que sentirse psicológicamente seguros para hablar cuando las cosas no funcionan
y ejercer el liderazgo cuando vean una forma nueva y mejor de hacer algo. Los
grandes líderes y gerentes siempre han hecho esto, pero nunca se ha convertido
en una parte necesaria de la cultura de liderazgo tradicional.
La esencia de la buena gestión y el buen liderazgo es la capacidad y el deseo de las personas en esas posiciones para observar, comprender y gestionar las relaciones que tienen con sus superiores, subordinados y compañeros.
Comentarios recientes