Liderazgo

Nadie ha recomendado realmente el liderazgo de mando y control durante mucho tiempo. Pero tampoco ha surgido una alternativa completamente formada. Eso es en parte porque los ejecutivos de alto nivel son ambivalentes acerca de cambiar su propio comportamiento. Saben perfectamente bien que sus empresas necesitan ser más innovadoras, y sospechan que no sucederá a menos que estén dispuestas a impulsar el poder, la toma de decisiones y la asignación de recursos en la organización. Pero están aterrorizados de que el negocio caiga en el caos si aflojan las riendas.

Existen tres tipos distintos de líderes. Los líderes empresariales, típicamente concentrados en los niveles más bajos de una organización, crean valor para los clientes con nuevos productos y servicios; colectivamente, mueven a la organización a un territorio inexplorado. Los líderes habilitadores, en el centro de la organización, se aseguren de que los empresarios tengan los recursos y la información que necesitan. Y los líderes de arquitectura, cerca de la cima, vigilan todo el tablero de juego, monitorean la cultura, la estrategia de alto nivel y la estructura.

En segundo lugar, las organizaciones integran normas culturales, muchas de las cuales se remontan a sus primeros días, que apoyan la innovación y la resiliencia. La más importante de estas podría ser la creencia compartida de que el “liderazgo” debe recaer en quien esté mejor posicionado para ejercerlo, independientemente del título.

Los tres roles de liderazgo, junto con las normas culturales, permiten que las organizaciones se autogestionen. Y aquí está la verdadera belleza del sistema: los mecanismos que permiten la autogestión también equilibran la libertad y el control. Las empresas funcionan de manera eficiente y explotan nuevas oportunidades rápidamente incluso cuando minimizan las reglas burocráticas.

Líderes Empresariales

Los líderes empresariales “perciben y aprovechan” las oportunidades de crecimiento, presionan para obtener recursos en la etapa inicial, impulsan a sus colegas con su visión para avanzar y aprovechan al máximo las oportunidades que surgen.

Este tipo de líderes poseen 3 cualidades esenciales:

  • Confianza en sí mismo y ganas de actuar. Estos líderes creen en sí mismos. Experimentan, y son resistentes frente al fracaso.
  • Una mentalidad estratégica. Los líderes empresariales entienden los objetivos de su organización, unidad de negocios y equipo a un nivel muy profundo. Cuando toman medidas, lo hacen para promover esos objetivos. A menudo, existe una comprensión profunda porque la organización ha formulado y comunicado reglas simples de operación.  Los líderes empresariales se basan en esta comprensión de alto nivel de los objetivos corporativos con una exposición regular a nivel de las necesidades de los clientes. A través de la difusión externa, perciben nuevas oportunidades y refinan las ideas de los productos. Muchos de estos líderes han absorbido tan plenamente los objetivos estratégicos de su organización que son expertos en decidir qué inversiones de tiempo cumplen con múltiples objetivos.
  • Una habilidad para atraer a otros. Una vez que los voluntarios han formado un equipo, el líder empresarial inicialmente toma las riendas, pero eso no significa que las personas sigan a ciegas. Por lo tanto, los líderes empresariales deben tener la confianza suficiente para atraer a las personas, pero están abiertos a cambiar de rumbo si se les presenta un argumento basado en la evidencia. (En algunos equipos, las decisiones requieren un consenso; en otros, el líder hace el llamado una vez que se discuten los pros y los contras). Las personas se unen y dejan los equipos de una manera un tanto orgánica dictada por las necesidades del proyecto y sus propios intereses.

En conjunto, estas cualidades (confianza en sí mismo, una mentalidad estratégica y la capacidad de atraer a otros) permiten que surjan nuevas ideas de desarrollo de productos que estén alineadas con los objetivos estratégicos y crezcan de manera fluida y ascendente. Y esas cualidades prosperan gracias a tres aspectos clave de la cultura. El primero es la autonomía laboral. La libertad de cambiar los compromisos de trabajo permite la redistribución rápida y voluntaria de personas a nuevos proyectos a medida que surgen las necesidades. El segundo es la práctica de hacer muchas apuestas pequeñas y proporcionar recursos justo a tiempo. Es imposible saber qué ideas funcionarán, por lo que se necesitan muchas apuestas.

El tercero es el liderazgo ascendente y liderazgo descendente. Todos, no solo los que ocupan cargos formales de poder, pueden liderar. El proceso exige humildad, respeto y el éxito del equipo y de la empresa por encima de los propios logros.

Líderes habilitadores

Los líderes que tienen más experiencia que sus colegas emprendedores (y que a menudo están por encima de ellos en la jerarquía) se enfocan en ayudar a los líderes de proyectos a desarrollarse como individuos, sortear los obstáculos de la organización, conectarse con otros y mantenerse en contacto con los grandes cambios de negocios.

Ciertas habilidades son clave para ello:

  • Coaching y desarrollo. Los líderes habilitadores a menudo actúan más como entrenadores o mentores de lo que lo haría un jefe tradicional. Tienden a hacer preguntas en lugar de ofrecer una dirección explícita. Una parte clave del entrenamiento es ayudar a los equipos a navegar el proceso de desarrollo del producto, y en ese contexto, un líder habilitador puede convertirse en un solucionador de problemas más activo. Estos líderes también ayudan a las personas a pensar acerca de su propio desarrollo, haciendo coincidir las necesidades de la empresa con las necesidades de los empleados para roles cada vez más complejos.
  • Conectando. Mientras que el coaching apoya a los líderes empresariales en su crecimiento individual, la conexión les ayuda a experimentar “colisiones creativas”. Habitualmente, los líderes tienen una visión más amplia que los líderes de los equipos sobre lo que está sucediendo dentro y fuera de la organización, de manera que pueden ver oportunidades para crear valor. En algunos casos, conectan a los empresarios con los usuarios finales; en otros, proporcionan conexiones a proyectos similares o complementarios dentro de la firma. Los conectores tienden a viajar para ampliar sus redes y vincular a las personas a través de fronteras funcionales y geográficas.
  • Comunicando. Permitir que los líderes pongan mucha energía para mantener esa comprensión de modelo de negocio de la empresa actualizada al compartir información sobre oportunidades emergentes y cambios en el entorno externo. La forma más simple que toma esta comunicación es asegurarse de que una parte de la organización sepa lo que están haciendo las otras partes (y que todo se convierta en algo coherente). Eso es especialmente importante, y desafiante, cuando las prioridades regionales no se alinean perfectamente con los objetivos globales. Los líderes habilitadores también vigilan el mantenimiento de los valores de la organización en nuevos contextos de negocios. Esto funciona mejor cuando integran la comunicación en una conversación de negocios en lugar de presentarla como una directiva general.

Dos aspectos culturales adicionales apoyan el trabajo de los líderes. Primero, el acceso rápido a la información y los altos niveles de conectividad. Con los cambios en la tecnología y el surgimiento de equipos globales, las nuevas herramientas de TI y comunicación también fomentan la interacción.

En segundo lugar, utilizar la visión, los valores y las reglas simples como barreras de decisión. A menudo estas barreras de decisión apoyan el crecimiento, la innovación y los valores culturales, y también proporcionan un mecanismo para administrar el riesgo.

Líderes de arquitectura

Los líderes senior centran la mayor parte de su atención en temas generales que requieren cambios en la cultura, estructura y recursos de la organización.

A veces, el tablero de juego necesita cambiar debido a los cambios en la estructura de propiedad o gobierno. En otras ocasiones, el tablero de juego debe cambiar debido a los cambios en el entorno externo para los cuales los grupos internos no están preparados.

Los líderes de la arquitectura no solo responden a las amenazas y oportunidades externas, sino que también sirven como cuidadores de las operaciones internas. Como tales, podrían amplificar un movimiento que se originó desde abajo.

Por otra parte, se pueden requerir cambios porque los grupos individuales están tomando decisiones que son sensatas a nivel local pero que son sub-óptimas para la compañía en general.  Si los grandes cambios están en orden, es posible que los gerentes senior tengan que tomar decisiones de arriba hacia abajo, lo que por supuesto se opone a la toma de decisiones colectiva. Cuando eso sucede, los líderes deben dedicar tiempo a explicar y escuchar. Aun así, algunos empleados se resistirán al cambio, mientras que otros desearían que los líderes superiores simplemente “arrancaran la tirita” y avanzaran con decisión. Enfrentando tales puntos de inflexión, los líderes arquitectónicos probablemente no tendrán éxito a menos que tengan una excelente reputación personal dentro de la empresa, y la compañía tiene una reputación igualmente buena con las partes interesadas externas.

Descubre más sobre liderazgo con el Programa de Liderazgo 4.0. Sigue leyendo sobre liderazgo ágil con la segunda entrega de este post.

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