Si los líderes no están comprometidos, los empleados tampoco

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Muchos directores generales consideran el «cambio cultural» como prioridad máxima. Saben que sus organizaciones necesitan ser más ágiles y adaptables a las transformaciones rápidas y quieren ser capaces de tomar buenas decisiones y ejecutarlas rápidamente. Además, sobre todo quieren atraer y retener a los mayores talentos. Construir y mantener una buena cultura corporativa es clave para todas estas aspiraciones. Sin embargo, muchos ignoran el factor más importante en la construcción de la cultura que quieren: los líderes.

Con demasiada frecuencia, los propios directivos de los que dependen las organizaciones para crear mejores culturas son infelices y poco motivados en el trabajo. El liderazgo muchas veces no es una gran experiencia para la mayoría de la gente: los líderes reportan más estrés y agotamiento, peor balance trabajo-vida y peor bienestar físico que los contribuyentes individuales en los equipos que lideran.

Cambiar la forma en que tu empresa entrena y apoya a los líderes, y reposicionarlos como entrenadores, es esencial para ayudar a los líderes a cambiar la cultura. La transición de jefe a entrenador significa que se espera que los líderes hagan mucho más que dar órdenes y delegar asignaciones—un papel principal es desarrollar “estrellas” a través de la fijación de metas colaborativas, coaching orientado al futuro, y rendición de cuentas orientada al logro. Este cambio no solo aumentará el compromiso de los empleados y mejorará el rendimiento, sino que también es esencial para cambiar la cultura para alinearse con una fuerza de trabajo que ya no quiere, ni responde a, el tradicional «comando y control», jefe de arriba-abajo.

Cómo obtener la experiencia correcta del líder

La experiencia de los empleados comienza con la primera impresión de los solicitantes sobre la organización — cómo perciben su cultura y marca — y luego cómo su trayectoria como empleado valida todas esas impresiones. Los ejecutivos superiores necesitan estar alineados, consistentes y comprometidos con el propósito y la marca. Este es el punto de partida para reunir a los equipos y para la toma de decisiones efectiva.

En segundo lugar, todos los programas y comunicaciones, incluidas las prácticas de capital humano, la gestión del rendimiento, los valores y rituales, y las estructuras de equipo deben estar alineadas y ser coherente con el propósito y la marca de la organización.

Finalmente, al igual que los empleados, los líderes necesitan trabajos donde sientan que están en continuo desarrollo.

Los mejores programas ayudan a los líderes a desarrollarse en el contexto de lo que son naturalmente. Así, se convierten en mejores entrenadores desarrollando competencias tales como construir relaciones, desarrollar personas, liderar el cambio, inspirar a otros, pensar críticamente, crear responsabilidad, y comunicar claramente, si enfocan sus fortalezas únicas en cada competencia.

El uso de múltiples modos de aprendizaje -incluyendo experiencias de e-learning- puede ayudar a llegar a los líderes sin importar sus fortalezas únicas. Un requisito básico para cualquier sistema de gestión de capital humano es que debe estar orientado al progreso, ser confiable, fácil para trabajar e individualizado. Si bien hay una cantidad creciente de tecnología de «empuje» para recordar y motivar a los gerentes a hacer las cosas correctas, es importante que no se convierta en tecnología que pronto se ignora o visto como una molestia.

Los grandes líderes ajustan su enfoque a las diferencias individuales de las personas que lideran. Una persona altamente enfocada tendrá necesidades diferentes de una persona altamente adaptable, por ejemplo. Y una persona altamente analítica responderá de manera diferente y tendrá diferentes necesidades de alguien con alta empatía. Estos matices sólo se pueden aprovechar a través de un gran coaching, o tecnología que comienza con las fuerzas innatas de cada persona y luego construye retroalimentación o estímulos que se implementan rápidamente a través de esas tendencias naturales.

Empleados excepcionales gracias a líderes excepcionales

No se puede cambiar una cultura sin grandes líderes que tengan una experiencia laboral excepcional. Esto significa que necesitan tener experiencias desafiantes donde ellos mismos se comprometan y desarrollen a través de sus fortalezas. Necesitan ser entrenados, ya que así progresivamente se convertirán en entrenadores más efectivos.

Los líderes necesitan una misión bien definida y bien articulada y un propósito que puedan relacionar fácilmente con el trabajo que hacen todos los días. Necesitan expectativas claras que se redefinan continuamente con la estrategia corporativa en curso, a menudo cambiante. Y necesitan entrenamiento continuo y responsabilidad para que puedan ver su progreso y potencial.

Finalmente, los líderes son mucho más propensos a inspirar la cooperación entre equipos en los empleados cuando ellos mismos están comprometidos. La forma en que los equipos de líderes están conectados como un grupo determinará si los equipos que gestionan apoyarán a otros equipos o no.

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Gestión del cambio: 5 tipos de liderazgo

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Las empresas triunfan y fracasan no por la brillantez o inteligencia de sus planes estratégicos, sino por su habilidad para ejecutar los planes establecidos. Y este es el campo de actuación por excelencia de los líderes. El fracaso en la gestión del cambio es sobre todo un fracaso de liderazgo. Para tener éxito en la gestión del cambio es imprescindible disponer del suficiente talento de liderazgo entre los mandos altos y medios de la organización.

Las organizaciones que inician nuevas estrategias de negocio, independientemente de lo bien diseñadas o lo ingeniosas que sean, aprenden rápidamente que el principal reto en el proceso de cambio es la ejecución.

La falta de liderazgo o un liderazgo mal entendido están en la base del fracaso empresarial en la gestión del cambio. En un ambiente Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo (VUCA, por sus siglas en Ingles) como el actual, la innovación y la gestión del cambio son fundamentales para la supervivencia de las organizaciones.

El liderazgo transformacional incluye cinco estilos de liderazgo orientados al cambio que son imprescindibles cuando se afronta una transformación importante en la organización.

  1. Liderazgo sistémico: las organizaciones son sistemas abiertos con numerosos elementos interrelacionados. Centrarse en un solo factor, como es la reducción de costes, hace que se pierda de vista el contexto global en el que opera la organización. Los líderes transformacionales efectivos han desarrollado un pensamiento sistémico amplio, general y complejo. Ven estrategias en lugar de jugadas tácticas y evitan que los árboles no les dejen ver el bosque. El desarrollo de pensamiento sistémico es importante a todos los niveles de la organización, pero a nivel de equipo directivo y Comité de Dirección es imprescindible.
  2. Liderazgo auténtico: la gestión del cambio requiere un liderazgo auténtico que siente las bases de confianza y seguridad. Hay dos condiciones fundamentales para desarrollar el liderazgo auténtico: un buen autoconocimiento personal y la capacidad de desarrollar relaciones de honestidad con los demás.
  3. Liderazgo inspiracional: uno de los retos más importantes a la hora de gestionar el cambio es conseguir que la gente afectada se comprometa con la nueva visión de la empresa. Si el esfuerzo y la motivación que se obtiene de los equipos involucrados no van más allá de lo esperado, nada cambia, se preserva el ‘status quo’. Los líderes inspiracionales establecen metas trascendentes, con significado, y las persiguen con pasión. En lugar de establecer meros objetivos financieros y económicos, saben dotar de un significado especial a su visión
  4. Liderazgo innovador: El cambio y la innovación van intrínsecamente unidos. Todo cambio requiere innovación y toda innovación supone un cambio. Los líderes innovadores establecen metas retadoras muy difíciles que empujan a sus equipos a realizar lo que a primera vista parece imposible. Steve Jobs tenía una habilidad que sus colegas llamaban “distorsión de la realidad” para exigir a sus colaboradores lo imposible. Los líderes innovadores saben asumir riesgos y aceptan que se van a producir errores.
  5. Liderazgo desarrollador y coaching: el cambio real solo ocurre cuan­ do las personas cambian su conducta y su manera de actuar en la organización. Hay que olvidar hábitos y patrones de comportamiento fuertemente arraigados para adquirir nuevas habilidades que solo se obtienen con formación y coaching. Las empresas inteligentes no invierten en el desarrollo de las personas en general, sino en el desarrollo “adecuado” de las personas. El liderazgo desarrollador y el coaching deben centrarse en promover aquellas competencias que sirven para alinear a los subordinados con la nueva visión de la empresa.

Los cinco estilos de liderazgo transformacional descritos aquí son necesarios para una buena ejecución del cambio. Sin embargo, pocos líderes son excelentes en los cinco estilos, y lo más habitual es encontrar diferentes perfiles de liderazgo transformacional. Lo importante es asegurarse de que los cinco estilos transformacionales están presentes en un equipo que sepa distribuir las diferentes responsabilidades de liderazgo de forma adecuada.

Los líderes que transforman con éxito sus organizaciones no actúan solos, sino que se rodean de gente capaz de complementarles. La complejidad creciente del ambiente en el que operan las empresas hace que el concepto de liderazgo pase de ser algo puramente individual y propiedad de una persona a una función colectiva donde diferentes miembros del equipo asumen una o varias funciones dependiendo de las circunstancias.

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Cómo los líderes pueden afrontar momentos desafiantes

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A menudo se considera que un punto de inflexión es la mayor perturbación que puede sufrir una industria. Andy Grove introdujo por primera vez el término estrategia de negocio como “un evento que cambia la forma en que pensamos y actuamos.” Pero estos momentos intensamente desafiantes no sólo suceden en empresas e industrias, también suceden en la trayectoria profesional de las personas. Son puntos en los que las condiciones en las que trabajamos o las expectativas puestas en nosotros se alteran de manera tan fundamental que, si no nos adaptamos, fracasaremos.

Cuando los líderes se encuentran con estos puntos de inflexión, es común que se sientan inadecuados. Dar respuesta a sus problemas se hace más difícil. Como líderes experimentados, utilizan habilidades y estrategias que dieron grandes resultados en el pasado, pero esas mismas habilidades y estrategias no resuelven los nuevos problemas del presente.

Para adaptarse al cambio, necesitan dejar de invertir tanta energía en encontrar mejores respuestas y empezar a hacer mejores preguntas: ¿Dónde debería concentrarme? ¿Qué significa proporcionar liderazgo en mi organización? ¿Aplico viejas estrategias a nuevas iniciativas? En otras palabras, no pueden llegar a soluciones útiles a menos que primero diagnostiquen los problemas reales que los están reteniendo.

Para estos casos, buscar un coach o entrenador ejecutivo puede ser de gran ayuda.

Los mejores entrenadores son maestros de hacer preguntas. En un nivel básico, las utilizan para reunir información y entender por qué está pasando el líder. En un nivel más profundo, las utilizan para ayudarlo a ver los problemas desde diferentes ángulos, y encontrar mejores maneras de resolverlos, ayudándote a ver las situaciones a través de nuevos ojos.

Sin embargo, puede ser difícil saber si la inversión que está haciendo en un entrenador vale la pena el retorno. Aunque el entrenamiento ha avanzado mucho en términos de profesionalización, sigue siendo un salvaje oeste en algunos aspectos, donde cualquiera puede reclamar experiencia. Es por eso que es importante esbozar los beneficios que quieres quitar de tus interacciones, y conscientemente rastrear si se están entregando. Los ejecutivos que se enfrentan a los puntos de inflexión de carrera deben buscar un entrenador que pueda ayudarle a hacer tres cosas:

Si necesitas hacer un cambio mental, hacer una pregunta diferente funciona más rápido que cualquier otra cosa. Las personas que están experimentando un cambio repentino en el trabajo o en la vida tienden a hacerse las mismas preguntas una y otra vez, incluso cuando sus problemas requieren nuevas soluciones. Apoyarnos en los viejos comportamientos familiares a menudo nos proporciona una sensación de seguridad ante el cambio. Pero el trabajo está en romper ese hábito, encontrar una manera de evitar cualquier resistencia natural que uno pueda tener a cuestionar las suposiciones, e idealmente, reducir esa resistencia.

Cómo líder, debes trabajar tu capacidad para empezar a hacer mejores preguntas por tu cuenta. Es necesario que adquieras nuevas habilidades que le ayudarán a superar los desafíos futuros. Como líder, cuando llegues a un punto de inflexión en tu carrera, ten esto en mente. Ya sea contratando a un entrenador o no, debes encontrar maneras de pasar más tiempo en condiciones en las que pienses acerca de lo que necesitas para lograr el éxito, y cómo lo estás haciendo. Tendrás que encontrar mejores respuestas, y esas vendrán más fácilmente si te haces mejores preguntas.

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Cómo los líderes construyen confianza entre culturas

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Business teamwork standing hands together.

Muchos puestos directivos requieren una comunicación frecuente con empleados de todo el mundo, pero crear confianza entre culturas puede ser difícil. Sin embargo, es de vital importancia ya que cuando los individuos confían unos en otros, pueden trabajar juntos eficazmente independientemente de las diferencias culturales.

¿Pero cómo se construye esta confianza trans-cultural?

Existen tres cosas que los altos ejecutivos hacen para construir relaciones de confianza: comienzan con la mentalidad correcta, aprenden sobre el background cultural de sus colegas, y entienden la importancia de los resultados y el carácter en la construcción de la confianza.

1.Comenzar con la mentalidad correcta es la clave.

El proceso de construcción de confianza puede tomar diferentes caminos, diferentes cantidades de tiempo, y diferentes conjuntos de criterios en diferentes partes del mundo y con personas de diferentes orígenes. La paciencia y la comprensión son esenciales.

También es importante tomarse el tiempo necesario para entender el nivel de confianza de la propia cultura. Esto es importante porque las personas de culturas altamente confiadas (como la de EEUU) que trabajan en entornos de baja-confianza pueden frustrarse fácilmente cuando encuentran que construirla con los empleados es más difícil de lo que esperaban. Para aquellos que provienen de culturas más cautelosas (como Argentina o Brasil), su estilo de trato cuidadoso con las personas será familiar para los colegas que tienen antecedentes de niveles similares de confianza. Al mismo tiempo, corren el riesgo de no conectarse con colegas más confiados que pueden encontrar su desconfianza reflexiva frustrante, perturbadora y confusa.

2. Aprender sobre el background cultural de los compañeros

Aprender y conocer sobre el background cultura de los colegas y compañeros es fundamental. Hacerse preguntas como: ¿Cómo se orienta el rendimiento? ¿Cuán jerárquico y autocrático es? ¿Cómo construyen la confianza en si mismos?

Responder estas preguntas también variará en función de la cultura en la que nos encontremos. En algunas culturas puede resultar fácil que los trabajadores y empleados se comuniquen directamente con los líderes y directivos, pero en culturas más jerárquicas puede suponer cierta incomodidad por estar acostumbrados a las comunicaciones top-down. En otras culturas, tales conversaciones sólo tienen lugar en privado y uno-a-uno. Saber cómo y con quién tener conversaciones es crítico.

3. Entender la importancia de los resultados y el carácter para la construcción de la confianza

Finalmente, los líderes que tienen éxito en la construcción de la confianza cross-cultural entienden la importancia de los resultados y el carácter en la construcción de la confianza.  Las culturas generalmente enfatizan una u otra cuando se trata de construir confianza. Por ejemplo, en los EE.UU., la confianza en el lugar de trabajo se basa generalmente en los resultados. En otras culturas, en cambio, a confianza se basa en el carácter. Para tener éxito en construir la confianza entre cultura, es fundamental tomar acciones específicas en cada uno de estos entornos.

En los lugares de trabajo en los que la confianza se gana con los resultados, destaca la idea de la interdependencia: tanto en las acciones como en las palabras, es más probable que el equipo logre los objetivos del grupo cuando trabajan en la misma dirección. Esto crea una orientación de ganar-ganar, mostrando a los demás que todos se benefician de confiar los unos en los otros y trabajar cooperativamente. Por último, centrarse en el largo plazo y animar a los empleados a mirar hacia el futuro es otra acción clave.

En los lugares de trabajo donde prima el carácter, es fundamental mostrar compromiso a través de la voluntad de hacer inversiones financieras, personales y emocionales en el bienestar del grupo. Estos compromisos varían entre culturas.

El conocimiento y la comprensión de las diferentes normas de fomento de la confianza cultural entre los países puede contribuir en gran medida a suavizar y mejorar las relaciones laborales. A la inversa, la falta de conciencia y comprensión puede ser frustrante y dolorosa.

Una vez se comprende cómo construir confianza y se adapta un estilo de liderazgo adecuado, es posible tener éxito.

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Líder digital: cómo elegir al candidato para tu empresa

La interrupción digital está en la agenda en muchas salas de juntas hoy, pero ¿quién debería liderar la carga? Muchas empresas están asignando la tarea a los directores digitales (CDO). Sin embargo, encontrar el candidato adecuado no es fácil y los períodos tienden a ser cortos.

El éxito en el rol de CDO está muy influenciado por dos factores: competencia y credibilidad. La competencia es un término general para la combinación de conocimientos, habilidades y experiencia digitales. La credibilidad es la creencia dentro de una organización de que un candidato puede lograr los objetivos declarados.

Por otro lado, elegir contratar un CDO interno o traer uno de fuera es una decisión importante. Las organizaciones a menudo piensan que la competencia y la credibilidad pueden combinarse mejor en un candidato externo.

¿Pero es así de simple?

La duración media relativamente corta de los CDO — un mero 2.5 años, según nuestros datos — sugiere que otros factores están en juego. El equilibrio competencia-credibilidad depende en gran medida de cómo se defina el papel del CDO en una empresa concreta. De hecho, observamos que las funciones y responsabilidades de los CDO difieren ampliamente entre las organizaciones. Hay quiénes hacen hincapié en áreas tácticas como la comercialización digital o la tecnología; mientras que otros tienen un enfoque transversal-funcional y bastante ambiguo en la estrategia y transformación digital.

Aunque los candidatos externos pueden aportar competencia y experiencia digital crítica a las organizaciones que buscan una mejor base digital, pueden tener dificultades para crear credibilidad para el cambio organizativo necesario.

Roles de baja ambigüedad

Muchos CDO reciben roles relativamente bajos en ambigüedad; es decir, el alcance de sus responsabilidades y objetivos está claramente definido. Estas organizaciones tienden a centrarse en una de las siguientes dos esferas:

  • La primera gira en torno a la comercialización, las comunicaciones, el e-commerce, el compromiso del cliente, y el desarrollo del producto. Los ejecutivos digitales con este enfoque tienden a venir de la publicidad y las industrias creativas con antecedentes en el marketing digital.
  • La segunda esfera prioritaria es la tecnología, en particular las herramientas digitales, los sistemas y los programas informáticos que sustentan el panorama de la tecnología de la información de una organización. En estos casos es común CDO con una formación más técnica y una experiencia de trabajo en las funciones de TI institucionales.

Sugerir que esas funciones son poco ambiguas no significa subestimar los desafíos que entrañan. De hecho, los CDO de marketing o IT-focus abordan rutinariamente tareas que son extremadamente difíciles de manejar. Estos CDO controlan en gran medida sus dominios, y sus principales desafíos son intra- más que ínter-organizacionales.

Para los CDO en estos roles, la necesidad de competencia digital es extremadamente alta. Sin ella, no pueden abordar la naturaleza profunda dominio-específica de su posición.

Roles de alta ambigüedad

Un segundo tipo de CDO es aquel con una alta ambigüedad en los objetivos de su rol, tales como definir la estrategia digital de una organización o ejecutar su transformación digital. Estos objetivos pueden ser nebulosos, y los medios para alcanzarlos no están generalmente bien especificados. En tales situaciones, los CDO recién contratados a menudo tienen que dedicar una cantidad considerable de tiempo a elaborar sus propias descripciones de funciones, incluida la definición de los objetivos de los resultados y las medidas de éxito.

Este tipo de papel de transformación puede ser seriamente complicado por la resistencia organizacional, especialmente si la organización está funcionando bien.

Por lo tanto, en tales situaciones, los CDO deben obtener resultados mediante la influencia y no mediante la autoridad oficial.

Por consiguiente, la creación de credibilidad interna es primordial para estos ejecutivos. Sin credibilidad, el CDO puede quedar rápidamente marginado o ignorado dentro de la organización, con sus probabilidades de éxito disminuyendo significativamente.

¿Contratar interna o externamente?

La decisión de contratar un CDO interna o externamente está vinculada a la ambigüedad del papel.

Los roles de baja ambigüedad, como los centrados principalmente en el marketing digital o TI, requieren altos niveles de competencia digital, pero sólo niveles medios de credibilidad interna.

Por el contrario, los CDO con roles de alta ambigüedad requieren niveles muy altos de credibilidad interna. Aunque la competencia digital sigue siendo necesaria, influye menos en su éxito general. Para CDO de alta ambigüedad, saber cómo las tecnologías digitales encajan en el panorama empresarial hace la diferencia entre el fracaso y el éxito. La política interna es un obstáculo constante para cualquier esfuerzo de transformación. Por ello, los candidatos internos tienden a tener una ventaja inherente en estas situaciones debido a su profundo conocimiento de las reglas, estructuras, y contextos que están ocultos a los forasteros.

Equilibrio en la Contratación de CDO

La elección del mejor líder digital es algo cada vez más importante en las empresas, a medida que la irrupción digital va tomando cada vez más fuerza. Aunque la competencia y la experiencia digitales son necesarias, no siempre serán suficientes.

A pesar de que exista una preferencia por parte de las empresas por la búsqueda de CDO externos a la compañía, no se debería pasar por alto a los candidatos internos.

Es importante recordar que los CDO contratados externamente con altos niveles de competencia digital tienden a funcionar mejor en los papeles de baja-ambigüedad que se centran en la comercialización o la tecnología, mientras que los CDO contratados internamente que tienen una alta credibilidad interna funcionan mejor en alto-papeles de ambigüedad, como transformar una empresa o definir una estrategia digital.

Lograr el equilibrio correcto de competencia-credibilidad es esencial para el éxito en este mundo digital.

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