Generalmente podemos pensar que, para superar las recurrentes crisis enfrentadas debido a los constantes avances tecnológicos y cambios en las demandas de los productos, las estrategias más importantes que se deben implementar son relacionadas con los elementos materiales de la empresa, como la reducción de gastos, mudanzas en la cadena de suministro, etc. No obstante, se ha observado que aquellos directores que han superado estas crisis de manera más ágil han sido aquellos que han invertido principalmente en los empleados.
Por otro lado, se suele asumir que los encargados de diseñar estrategias ejecutivas son los gerentes y directivos, mientras que los empleados se dedican a cumplir órdenes. No obstante, una de las estrategias que ha ayudado a superar crisis centrándose en los empleados, ha sido la de darles voz y sentimiento de pertenencia y participación, de manera que se les ha dado la oportunidad de aportar ideas, muchas de las cuales han sido implementadas y han ayudado a la solución de problemas.
La importancia de la valoración y consideración hacia los empleados recae sobre el compromiso que genera por parte de estos gracias a la percepción de que son necesarios en el equipo. Es decir, el diálogo, comunicación y motivación a la participación en los proyectos hace con que los empleados atribuyan sentido a sus tareas, lo cual hace con que las realicen con más esfuerzo y calidad.
Otra de las estrategias centradas en el empleado fundamentales es el constante aprendizaje. Las grandes empresas se están dando cuenta de que es mucho más eficiente invertir en la formación de nuevas habilidades que en la contratación de empleados con las habilidades que carecen los empleados actuales. Además, se puede impulsar la experiencia en proyectos distintos a los que el empleado suele participar, de manera que, en caso de que suceda un problema, sea más fácil hacer cambios en la organización de la plantilla de trabajadores. Es decir, el aprendizaje y formación de los empleados reduce la rotatividad y aumenta la flexibilidad en caso de que ocurra una crisis.
No obstante, cabe destacar que todas estas estrategias para con los empleados son significativamente más eficaces si se implementan en los momentos de prosperidad y estabilidad en la empresa, en vez de durante las crisis. Se trata de estrategias positivas a largo plazo, por lo que es importante hacerlas parte de la cultura y los valores de la empresa. Si los directivos y gerentes mantienen la comunicación con los empleados, será mucho más fácil manejar las situaciones complicadas, pues habrán generado seguridad y amabilidad en el entorno. De la misma manera, la constante formación permitirá un mejor manejo de los desequilibrios, así como mejorará la creatividad a la hora de generar estrategias de enfrentamiento.
En
conclusión, no deje de lado a sus empleados, ya que son ellos los que van a
realizar el trabajo a primera línea a la hora de enfrentar una turbulencia.
Manténgase comunicado con ellos y permítales crecer.
Es difícil poder desconectarse de la tecnología porque está al frente y al centro en todas nuestras vidas.
El problema principal es que se repiten situaciones como que cada vez más los empleados están llamando a las reuniones desde el pasillo, enviando mensajes de texto con malas noticias a los clientes en lugar de llamar, y almorzando solos en sus escritorios, usando auriculares. Los padres, amigos, directores generales y gerentes saben que algo está mal, pero no saben exactamente qué es o cómo solucionarlo. Estos hechos nos hacen alejarnos del sentimiento de “humanidad”.
El libro Bring Your Human to Work de Erica Keswin, trata temas para inspirar y guiar a aquellos de nosotros que queremos estar verdaderamente conectados, ser humanos reales, en nuestras vidas y especialmente en el trabajo.
Lo que significa ser humano
En los últimos cinco años se han
ido escuchando sobre los lugares de trabajo “humanos” e incluso los lideres se
referían al ser vulnerables, compasivos y, sí, humanos.
Todos usan el término «humano» de manera diferente, aunque todos apuntan en la misma dirección general:
Las personas anhelan el equilibrio entre la vida laboral y personal, las prácticas laborales sostenibles y las culturas de trabajo auténticas y orientadas a un propósito.
La gente ya no está dispuesta a aceptar el trabajo como una pesadilla aplastante. Sin embargo, como con muchas tendencias, mientras se expresa un sentimiento fuerte y compartido y se revela un problema legítimo, las soluciones están un poco por todas partes.
Tanto directores generales, empresarios, gerentes como empleados están de acuerdo que todos necesitamos un lugar de trabajo más humano. Poner teléfonos en una canasta durante una reunión, eliminar el correo electrónico, asegurarse de que los empleados se tomen vacaciones, todos estos mini-reglamentos están en el camino correcto. Pero hay un punto que es la más esencial para asegurar un lugar de trabajo más humano: Honrar las relaciones.
Honrar las relaciones en todo lo que hacemos significa: crear nuestros valores, organizar reuniones, decidir a quién contratamos, usar la tecnología, elegir con quién nos asociamos, y evaluar y recompensar el talento. Trabajar como humanos en el siglo XXI significa que debemos aceptar la omnipresente presencia digital que a veces se siente abrumadora, pero que también puede ser una herramienta poderosa para darnos a nosotros mismos, a nuestros productos y a nuestros mensajes. Llevar a nuestro ser humano al trabajo se trata tanto de poner la tecnología en su lugar para construir relaciones fuertes como de invitar a la tecnología a la mesa, haciendo un buen uso de todo lo que pueda crear un lugar de trabajo más humano.
Traer a nuestro humano al trabajo nos ayudará a manejar nuestra tecnología y a nosotros mismos también.
Pero esa no es la única razón por la que este libro es tan importante para los negocios hoy en día. Como habrán escuchado, la generación de milenials (personas nacidas entre 1981 y 1996) constituirá casi el 75% de la fuerza de trabajo mundial en 2025. Estas jóvenes y apasionadas personas están cambiando el juego de muchas maneras importantes. Y su influencia en la sociedad y el lugar de trabajo de hoy incluye la demanda de una vida más humana en el trabajo.
Por ejemplo, esta generación ha redefinido lo que significa ser «social», desdibujando los límites entre la vida privada, pública y laboral, y exigiendo que los valores de la empresa se quiten de las paredes y se sientan realmente en los pasillos. Los milenials quieren que sus vidas laborales tengan sentido y que trabajen para empresas que lideren con una cultura con propósito. Demasiados dueños de negocios no están seguros de cómo hacerlo o incluso de lo que significa.
Para empezar, definiremos la palabra «cultura»: se refiere a cómo se siente para interactuar con una empresa, como consumidor, empleado, vendedor o socio.
¿Cuál es el ambiente o la personalidad de la empresa? ¿Cómo se comportan las personas cuando nadie mira?
La cultura es importante, a menudo se piensa que es el número uno en la lista de factores críticos para construir un negocio exitoso.
Aceptando que la cultura importa, ¿qué tipo de cultura es una cultura humana? Las culturas divertidas son geniales. Por supuesto, las culturas que hacen dinero necesarias tienen sus admiradores. Una cultura significativa, un lugar donde las personas pueden sentir que están conectadas a algo más grande que ellos mismos, eso es una cultura humana. Ese es el tipo de lugar que las empresas necesitan crear si quieren tener éxito en este mercado con un propósito específico y la carrera por el talento joven y muy solicitado.
Tan importante como es la cultura, es solo una parte de la creación de
un lugar de trabajo humano. Honrar las relaciones es el tema que reúne
todo lo que un lugar de trabajo humano representa. ¿Qué significa esto, en
el terreno, en su empresa en particular? E incluso si lo hace bien, ¿todo
este negocio humano ayudará al resultado final?
Aquí hay un número a considerar: 300 mil millones de euros. Según el Instituto Americano del Estrés, cada año se pierden 300 mil millones de euros en nuestra economía debido al estrés. Imagine el impacto humano que podríamos tener si pudiéramos recuperar ese dinero. O, mejor aún, si ese estrés no hubiera sucedido en primer lugar.
Al trabajar como humanos, creo que podemos comenzar a reducir literalmente nuestras pérdidas y cultivar un mundo más humano.
Seguro que no te gusta sentirte como un robot en tu jornada laboral. Todo el mundo quiere sentirse inspirado, encontrar un significado y ver el impacto que tiene su trabajo en los demás, cuando esto ocurre, los trabajadores son más comprometidos, innovadores y productivos.
Si eres un líder debes tener claro que ayudar a los demás a tener un sentido de propósito, es una herramienta muy poderosa. El propósito consiste en ayudar a las personas a ver su impacto en los demás, pero para conseguirlo se necesita más que una charla motivacional.
¿Cómo puedes ayudar a los demás a tener un propósito?
Hazlo personal
El propósito debe ser personal y provocar una reacción emocional, debe sentirse.
Si los trabajadores ven la causa y el efecto de sus aportaciones y el progreso de su equipo, o entienden el impacto en que un cliente obtenga su producto a tiempo, o experimentan de primera mano cómo su rol es necesario para otras personas, sentirán un sentido de propósito.
Hazlo auténtico
Debes creer lo que dices y haces. Esto marca la diferencia. Si tus intentos de crear un propósito no se alinean con tus otros comportamientos, los empleados verán tus tácticas más que inspiradoras, manipuladoras.
Si eres un líder y estás tratando de vender un propósito a tus trabajadores, pero no has actuado de manera consistente con ese propósito en el pasado, tu mensaje será contraproducente. Los humanos son máquinas de detección de autenticidad: nos atrae la sinceridad y rechazamos las mentiras y la falta de sinceridad.
Si te inspiras personalmente al escuchar a los clientes y realmente crees en lo que estás diciendo, entonces hazlo. Si no es así, podrías crear más sentimientos de manipulación que de inspiración.
Hazlo perpetuo
Si consigues que el propósito sea personal y auténtico, no puedes promoverlo solo una vez, debes convertirlo en una rutina.
La mayoría de los líderes están de acuerdo en que la mayoría de los empleados no «entienden» el propósito de sus organizaciones. Esto es porque el propósito no es personal ni emocional. Mucho de los líderes pronuncian un discurso sobre los objetivos a alcanzar en vez de ayudar a poner a los empleados en contacto directo con las personas a las que sirven.
El propósito puede hacer maravillas en la aportación de los trabajadores cuando los líderes clo promueven con un enfoque personal, auténtico y perpetuo.
Muchas empresas se dan cuenta de que la vieja forma de hacer las cosas en equipo ya no funciona y que la única forma de mantenerse efectivo es cambiar y adaptarse constantemente.
Estos son los 5 contrastes más notables entre la administración de equipos pequeños y grandes:
Directo a la gestión indirecta. Si su equipo es de cinco personas, puedes desarrollar una relación personal con cada miembro en la que comprendas los detalles de su trabajo, qué se le da bien y tal vez incluso los pasatiempos de los que disfruta fuera de la oficina. Si tu equipo es de 30 personas, no puedes administrarlos a todos directamente. Si realizas sesiones individuales de 30 minutos semanales con todos, solo tomarás 15 horas, casi la mitad de la semana laboral.
Eres responsable de los resultados de tu equipo, pero no puedes estar en todos los detalles. Las decisiones se tomarán sin tu aportación, y las cosas se harán de manera diferente a la forma en que tú podrías hacerlo personalmente.
Al principio, esto puede parecer desorientador, como si estuvieras perdiendo el control. Pero empoderar a tu gente es una necesidad. Uno de los mayores desafíos de la administración a gran escala es encontrar el equilibrio adecuado entre profundizar en un tema y dar un paso atrás y confiar en que otros se ocuparán de ello. A medida que un equipo crece, aprender a dar esta confianza es esencial.
La gente te trata de manera diferente. No importa cómo te veas a ti mismo. Cuando la gente no te conoce bien y ve que estás en una posición de autoridad, es menos probable que te digan la verdad y te desafíen cuando piensan que estás equivocado, aunque quieras que lo hagan. Es posible que no quieran decepcionarte o que pienses mal de ellos. O podrían estar tratando de hacer tu vida más fácil al no cargarte con nuevos problemas o imponerle tiempo.
Sé consciente de esta dinámica. ¿Tus sugerencias están siendo tomadas como órdenes? ¿Tus preguntas parecen juicios? ¿Estás suponiendo que las cosas son más alegres de lo que realmente son porque no estás escuchando la historia completa?
Afortunadamente, hay algunas medidas que puedes tomar para facilitar que la gente te diga la verdad. Haz hincapié en que valoras las opiniones disidentes y recompensa a quienes las expresan. Sé responsable de tus errores y recuérdale a tu equipo tú también te equivocas. Usa un lenguaje que invite a la discusión: «puedo estar totalmente equivocado aquí, así que dime si no estás de acuerdo. Mi opinión es … «. También puedes pedir consejo directamente: «si estuvieras en mi lugar, ¿qué harías en esta situación? «
Cambio de contexto, todo el día, todos los días. A medida que un equipo crece, la capacidad de enfocarse en un solo tema puede disminuir. Más personas significa poder abordar más proyectos.
Como la cantidad de proyectos puede ser duplicado, triplicado y cuadruplicado, la habilidad para cambiar de contexto es necesaria para seguir el ritmo. Algunas técnicas para hacer esto más fácil son: escanear el calendario todas las mañanas y prepararse para cada reunión, desarrollar un sistema robusto de toma de notas y gestión de tareas, y encontrar espacios para la reflexión al final de cada semana.
Elige tus batallas. Hay días en que sales de la oficina sin tareas pendientes, pero probablemente a veces te falte tiempo para terminar algunas y tengas que dejarlas sin terminar. No puedes hacerlo todo, así que debes priorizar. ¿Cuáles son los temas más importantes a los que debes prestar atención? El perfeccionismo no es una opción.
Las habilidades centradas en las personas son lo más importante. A medida que los equipos crecen, los gerentes pasan menos tiempo en el oficio específico de su disciplina. Lo que importa más es que pueden obtener lo mejor de un grupo de personas. Por ejemplo, ningún CEO es un experto en ventas y diseño, ingeniería y comunicaciones, finanzas y recursos humanos. Y aun así, tiene la tarea de construir y liderar una organización que hace todas esas cosas.
En los niveles más altos de administración, el trabajo comienza a converger independientemente de los antecedentes. El éxito se convierte en dominar algunas habilidades clave: contratar líderes excepcionales, crear equipos autosuficientes, establecer una visión clara y comunicarse bien. Las personas que dominan estas habilidades estarán bien equipadas para liderar equipos de cualquier tamaño.
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Las compañías líderes han escogido un abordaje de recursos humanos más innovador y menos formal, en este nuevo ambiente el feedback del rendimiento se hace a través de una charla informal. Los recursos humanos del resto de empresas han decidido adoptar la misma postura de las organizaciones. El problema recae en que los nuevos métodos no cuentan con evidencias científicas que respalden su utilidad.
RRHH tiene como objetivo mejorar la performance y en esto influyen varios factores como el feedback, la fijación de objetivos, el contexto, la práctica y la estructura de recompensas. El rendimiento humano es un tema complejo, ya que no cuenta con normas y principios universales. La respuesta a este tipo de proceso no es simplificarlo sino que buscar la ventaja del conocimiento ya probado. RRHH de hoy en día, olvida esto y persigue las novedades olvidando los datos probados.
Mitos sobre la performance, ¿Qué ha llevado a los RRHH a ignorar la ciencia y dejarse llevar por las nuevas tendencias?
#Mito 1: a los empleados no les gusta el feedback normal
Hay alguna evidencia que indica que a los empleados no les agrada en cierto grado, pero esto no es una razón para que los managers no den retroalimentación. Lo que a un empleado le gusta no es lo mismo que lo satisface. Esta comprobado que la satisfacción al feedback influye en el desempeño. El mejor sistema es el que da feedback que satisface, que sea claro, justo, desarrollador y sensible a las necesidades de los trabajadores.
#Mito 2: el mal feedback es malo
En los nuevos diseños esto se evidencia la sobre apreciación ya que se tiene miedo a desmotivar los empleados. El problema, es que de esta manera los líderes evitan dar feedback o lo maquillan para que no se interprete como negativo, de tal manera que pierde el sentido. Hay datos que muestran que la habilidad de dar feedback está debajo de la lista en líderes y mánagers. Estudios demuestran que el feedback positivo puede disminuir la motivación y el negativo lo incrementa al desear mejorar. Si solo reciben inputs positivos no tomarán los negativos a largo tiempo, lo que impedirá correcciones en un futuro. Si el feedback es situacional, perderá la reactancia negativa. A la vez, escoger el momento para dar feedback es importante, por ejemplo, el negativo se debería dar en momentos críticos, como situaciones nuevas, inciertas, primeras veces, etc. Los líderes deben adoptar un abordaje alineado a los retos de la organización.
#Mito 3: si es feedback es positivo, tiene que ser frecuente
El feedback no debería ser demasiado frecuente ya que puede ser contraproducente y producir una disminución del esfuerzo en la tarea y el desempeño. Esto contradice el pensamiento popular de que el empleado necesita mucho feedback durante el desarrollo de un nuevo rol o tarea ya que incluso puede ser perjudicial en primeros estadios.
#Mito 4: Los líderes son esenciales para el proceso de gestión del rendimiento
A través de estudios se ha determinado que esto no es cierto si el engagement con el manager es bajo.
#Mito 5: El rendimiento mejora con el feedback
A través de un estudio meta-analítico se comprobó que solo la tercera parte del feedback daba mejor rendimiento. Es más útil un mensaje que compare con tu rendimiento del año anterior, con los compañeros, etc.
#Mito 6: El feedback pasa solo
El feedback no se da espontáneamente y la idea ha sido refutada varias veces, aparece por una estructura, procesos y persistencia.
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