La autoconciencia parece haberse convertido en la última palabra de moda de la administración, y por una buena razón. La investigación sugiere que cuando nos vemos claramente, somos más seguros y más creativos. Tomamos decisiones más sólidas, construimos relaciones más fuertes y nos comunicamos de manera más efectiva. Tenemos menos probabilidades de mentir, engañar y robar. Somos mejores trabajadores que reciben más promociones. Y somos líderes más efectivos con empleados más satisfechos y empresas más rentables.
Aunque la mayoría de las personas
creen que son conscientes de sí mismas, la autoconciencia es una cualidad
realmente rara. De las investigaciones realizadas al respecto, cabe destacar tres
hallazgos:
1.Hay dos tipos de
autoconciencia
Durante los últimos 50 años, los
investigadores han utilizado diferentes definiciones de autoconciencia. Por
ejemplo, algunos lo ven como la capacidad de monitorear nuestro mundo interior,
mientras que otros lo etiquetan como un estado temporal de autoconciencia.
Otros lo describen como la diferencia entre cómo nos vemos y cómo nos ven los
demás.
Si estudiamos los estudios realizados,
dos categorías amplias de autoconciencia siguen apareciendo:
Autoconciencia interna: representa cuán
claramente vemos nuestros propios valores, pasiones, aspiraciones, y cómo se
ajustan a nuestro entorno, reacciones e impacto en los demás. La autoconciencia
interna está asociada con una mayor satisfacción laboral y de relación, control
personal y social y felicidad; y está relacionado negativamente con la
ansiedad, el estrés y la depresión.
Autoconciencia externa: significa
comprender cómo nos ven otras personas, en términos de los mismos factores
enumerados anteriormente. Las personas que saben cómo los ven los demás son más
hábiles para mostrar empatía y tomar las perspectivas de los demás. Los líderes
que se ven a sí mismos como lo hacen sus empleados, tienden a tener una mejor
relación con ellos, se sienten más satisfechos con ellos y los ven como más
efectivos en general.
Los líderes deben trabajar
activamente para verse claramente y obtener retroalimentación para comprender
cómo los ven los demás. La conclusión es que la autoconciencia no es una
verdad. Es un delicado equilibrio de dos puntos de vista distintos, incluso
competitivos.
2. La experiencia y el poder
obstaculizan la autoconciencia
Contrariamente a la creencia
popular, los estudios han demostrado que las personas no siempre aprenden de la
experiencia, que la experiencia no ayuda a las personas a extraer información
falsa, y que vernos a nosotros mismos como altamente experimentados puede
evitar que hagamos nuestra tarea, buscar evidencia que no confirme y cuestionar
nuestras suposiciones.
Y así como la experiencia puede
conducir a una falsa sensación de confianza sobre nuestro desempeño, también
puede hacernos confiar demasiado en nuestro nivel de autoconocimiento. Del
mismo modo, cuanto más poder tenga un líder, más probabilidades tendrá de
sobreestimar sus habilidades y capacidades.
Existen dos explicaciones
principales para este fenómeno. Primero, en virtud de su nivel, los líderes
superiores simplemente tienen menos personas por encima de ellos que pueden
proporcionar comentarios sinceros. En segundo lugar, mientras más poder ejerza
un líder, las personas menos cómodas estarán para darles una respuesta
constructiva, por temor a que perjudique sus carreras. Pero este no tiene que
ser el caso. Un análisis mostró que los líderes más exitosos, contrarrestan
esta tendencia al buscar comentarios críticos frecuentes (de jefes, compañeros,
empleados, su junta, etc.). Se vuelven más conscientes de sí mismos en el
proceso y llegan a ser vistos como más efectivos por otros.
Las personas que mejoraron su
autoconciencia externa lo hacen buscando comentarios de críticos amorosos, es
decir, personas que tienen en mente sus mejores intereses y están dispuestas a
decirles la verdad.
3. La introspección no siempre
mejora la autoconciencia
También se asume ampliamente que
la introspección (examinar las causas de nuestros propios pensamientos,
sentimientos y comportamientos) mejora la autoconciencia. Después de todo, ¿qué
mejor manera de conocernos a nosotros mismos que reflexionando sobre por qué
somos como somos?
Sin embargo, las personas
introspectivas son menos conscientes de sí mismas y reportan una peor
satisfacción laboral y bienestar.
El problema con la introspección
no es que sea categóricamente ineficaz, sino que la mayoría de las personas lo están
haciendo incorrectamente. Para entender esto, veamos posiblemente la pregunta
introspectiva más común: “¿Por qué?” Preguntamos esto cuando tratamos de
entender nuestras emociones, nuestro comportamiento o nuestras actitudes.
Como resultado, «por
qué» es una pregunta de autoconciencia sorprendentemente ineficaz. Simplemente
no tenemos acceso a muchos de los pensamientos, sentimientos y motivos
inconscientes que estamos buscando. Y debido a que hay tantas cosas atrapadas
fuera de nuestra conciencia, tendemos a inventar respuestas que se sienten
verdaderas pero que a menudo están equivocadas. En consecuencia, el problema de
preguntar por qué no es solo qué tan equivocados estamos, sino qué tan seguros
estamos de que estamos en lo correcto. La mente humana rara vez opera de manera
racional, y nuestros juicios rara vez están libres de prejuicios. Tendemos a
saltar sobre cualquier «percepción» que encontremos sin cuestionar su
validez o valor, ignoramos la evidencia contradictoria y forzamos nuestros
pensamientos a ajustarse a nuestras explicaciones iniciales.
Otra consecuencia negativa de
preguntar por qué, es que invita a pensamientos negativos improductivos. Las
personas que son muy introspectivas también tienen más probabilidades de quedar
atrapadas en patrones reflexivos.
Entonces, si por qué no es la
pregunta introspectiva correcta, ¿hay una mejor? Para aumentar la
auto-percepción productiva y disminuir la rumia improductiva, debemos preguntar
qué, no por qué. Las preguntas sobre «qué» nos ayudan a mantenernos
objetivos, centrados en el futuro y capacitados para actuar sobre nuestras
nuevas ideas.
En conclusión: los líderes que se
centran en desarrollar una autoconciencia interna y externa, que buscan
comentarios honestos de críticos amorosos y que preguntan qué, en lugar de por
qué, pueden aprender a verse a sí mismos con mayor claridad, y cosechan las
muchas recompensas que aumentan el autoconocimiento. Y no importa cuánto
avancemos, siempre hay más que aprender. Esa es una de las cosas que hace que
el viaje hacia la autoconciencia sea tan emocionante.
La importancia de contratar
empleados capacitados en inteligencia emocional puede ser difícil de
sobreestimar.
La investigación sugiere que a
medida que la inteligencia artificial y el aprendizaje automático toman las
tareas que tradicionalmente realizan las personas, la inteligencia emocional (IE)
desempeñará un papel importante en aquellos trabajos con poder de permanencia,
reforzando además las habilidades difíciles. Y aquellos que discuten sobre cuán
importante es la IE no la descartan como completamente irrelevante.
Pero los gerentes de contratación
a menudo tienen dificultades para evaluar la inteligencia emocional de los
candidatos.
Existen ciertas preguntas que
pueden brindarte información clave. Pero antes, es preciso entender cómo se
constituye inteligencia emocional. Daniel Goleman, autor del libro Inteligencia
emocional, divide el concepto en «competencias emocionales» que
incluyen autoconciencia, autogestión, conciencia social y gestión de
relaciones.
El objetivo es formular preguntas
que brinden información sobre los cuatro ámbitos de las competencias
emocionales del talento potencial.
Pregunta 1: ¿Cómo se establece
la confianza?
Para que los equipos de trabajo
tengan éxito, sus empleados deben confiar entre sí. Se ha descubierto que los
entornos de alta confianza promueven una mayor participación de los
trabajadores y, en el extremo opuesto, cuando la confianza se ve comprometida,
las personas «se retiran y se desvinculan».
Crear confianza requiere
múltiples competencias de inteligencia emocional. Significa comprender lo que
la otra persona está expresando, sentir lo que está sintiendo, ser consciente
de su propio comportamiento y modificar su conducta con cada individuo. Esta
pregunta es una gran oportunidad para probar cuánto piensa un candidato en
todos estos elementos.
Pregunta 2: Si trabajaras para
tu principal competidor, ¿cómo te ganarías?
Es importante dar la oportunidad
de compartir las fortalezas e historias de éxito. Incluso puedes preguntar cuál
es su super poder. Si saben en qué son buenos, podrán duplicarlo y aprovechar
esa fortaleza en su trabajo. Pero las personas con una IE alta también saben
cuál es su kriptonita: sus puntos débiles. Es parte de la autoconciencia. Y
deberían pensar cómo esos puntos débiles pueden afectar al equipo y a la
organización en general.
Esta pregunta les da a los
candidatos la oportunidad de mostrar su habilidad para poner el bien de la
organización por delante de su propio orgullo. Y al enmarcarlo de esta manera,
estás invitando al entrevistado a ver su propio trabajo desde el exterior. La
capacidad de tomar la perspectiva de otra persona es una habilidad crucial de
la IE.
Pregunta 3: ¿Puedes usar una
declaración de creencias para explicar el valor de lo que ofrecemos?
Cada vez más, los empleados y
clientes acuden en masa a empresas que tienen un propósito social, un deseo de
hacer algo bueno por el mundo, además de sus motivos de lucro.
Si tu empresa tiene un propósito,
un candidato que se haya preparado para la entrevista probablemente lo sabrá.
Pero pedirles que reciten una línea que leyeron en alguna parte de la página
web corporativa no te dirá mucho. Por ello es mejor pedir a las personas que
usen una declaración de creencias que se encuentre en el corazón de lo que
ofrece una organización o equipo. Esta es una oportunidad para ver cómo piensa
el candidato a través del concepto. Y, además, te permitirá ver cómo reaccionan
al recibir orientación o feedback. La curiosidad y la disposición a aprender
son buenas señales de inteligencia emocional.
La declaración de creencias del
candidato debe expresar empatía con las necesidades de los clientes o
empleados.
No hay una prueba infalible para
medir la inteligencia emocional. Cada una de estas preguntas es una oportunidad
para involucrar a nuevos talentos en un diálogo para evaluar cómo incorporan
diferentes principios de inteligencia emocional en su trabajo y qué tan cómodos
se sienten al abarcar las competencias emocionales que son fundamentales para tu
equipo o negocio. Cuanto más incorpores este tipo de preguntas en el proceso de
contratación, más fuerte será su Inteligencia Emocional interna.
La autoconciencia y el autoconocimiento son dos factores clave de esta inteligencia emocional. Aprende más sobre ambos en nuestro Curso de Autoconocimiento y Productividad.
Character illustration of people with creative ideas icons
Tu organización la necesita, se
lo pides a tus empleados, los incentivas para que la entreguen, pero al final,
¿realmente lo consigues? Hablamos de la innovación. Una de las preocupaciones
más importantes de los directivos ejecutivos es «crear nuevos modelos de
negocio para adaptarse a las tecnologías disruptivas».
Desafortunadamente, muchas
empresas, incluso aquellas con historias innovadoras, luchan por mantenerse al
día con el ritmo tórrido del cambio en sus industrias. Las empresas
establecidas tienen problemas para innovar por muchas razones, entre ellas
estructuras aisladas, estrategias difusas, talento inadecuado y fondos
insuficientes. Pero, factores «más suaves» también entran en juego,
como por ejemplo un equipo o una cultura corporativa que no les da a los
empleados el tiempo y el espacio que necesitan para pensar de manera creativa.
¿Cómo superan los líderes
efectivos estos obstáculos? Los jefes creativos lo consiguen porque no
solamente innovan, sino que también crear entornos de trabajo en los que todos
los demás lo hacen.
Pero este cambio debe empezarse
poco a poco, con pequeños pasos, como podría ser utilizar la herramientas o
ejercicios de grupo en los equipos como el “cambio de cuaderno”.
Esta actividad consiste en, durante la próxima reunión de equipo, sacar un bloc
de notas y dividir una de sus páginas en blanco en tres columnas, cada una para
una pregunta:
¿Cuál es la práctica existente / la receta
para el éxito / la forma en que siempre hemos actuado en nuestra organización?
Anota tus pensamientos en la columna de la izquierda, incluidas las creencias o
suposiciones clave que subyacen en la práctica. Luego mira críticamente cada
una de las acciones y pregúntate si alguna está a punto de volverse obsoleta.
¿Qué cambios en el mercado, fuerzas
externas o tecnologías podrían amenazar los elementos de nuestro status quo
operativo? Enuméralos en la columna central.
¿Qué podemos hacer con respecto a estas
interrupciones inminentes que has descubierto? Para cada una, usa la
columna de la derecha para anotar alguna acción preventiva que podrías tomar. A
veces, querrás modificar una práctica existente para que sea «a prueba de
interrupciones». Otras veces deberás desecharla y comenzar desde cero.
Con este tipo de ejercicios, los
equipos pueden llegar a identificar una serie de «vacas sagradas»
operativas que se deberán de tener en cuenta, para implantar cambios y nuevas
formas de acción en la empresa.
Utilizando una lluvia de ideas o brainstorming,
los ejecutivos y miembros del equipo pueden proponer una gama de opciones e
ideas para actuar. Tanto si todas las estas iniciativas propuestas tienen éxito
como si no, el ejercicio estimula a los miembros del equipos a salir de la
mentalidad arraigada, generando resultados mucho más innovadores que si
hubieran permanecido pasivos.
A medida que experimente con el
cuaderno de cambios, descubrirás que los miembros de tu equipo se sienten cada
vez más cómodos explorando nuevas ideas, incluidas aquellas que entran en
conflicto con el status quo, y tomando medidas para enfrentar el cambio que se
avecina antes de que los descubra. Convierte este ejercicio en una parte
regular del flujo de trabajo de tu equipo, dedicándole 15 minutos en la reunión
semanal del equipo, llenando una nueva página del cuaderno cada semana,
recordando las irrupciones identificadas en el paso y detectando otras nuevas.
Con el tiempo tu equipo ganará
más facilidad en el ejercicio. Debido a la naturaleza estructurada de estas
conversaciones, el cambio parecerá menos caótico y aterrador, y los miembros
del equipo se acostumbrarán a hablar sobre los desacuerdos y los problemas
difíciles. Además, también logrará que los miembros del grupo tengan la
costumbre de alejarse de las preocupaciones diarias para centrarse en el
panorama general. Los ayudará a internalizar la noción de que el cambio, y
no la estabilidad, es una cualidad fundamental de los negocios.
Es fácil para los equipos y
organizaciones caer en un patrón de reacción al cambio. Pero ¿por qué no puedes
ser agresivo, proactivo? Sigue el ejemplo de los mejores jefes del mundo y da
un paso importante para inculcar una cultura de creatividad, crecimiento,
apertura e innovación que tu equipo u organización necesita tan
desesperadamente.
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Ser creativo e innovador son los principales factores críticos de éxito, no solo para las empresas, sino también para los líderes y sus equipos. La investigación ha validado estos hallazgos, identificando la creatividad como la principal competencia de liderazgo para las empresas.
Después de una entrevista a una vicepresidenta ejecutiva de mucho éxito, que ha creado muchos equipos nacionales e internacionales y se desempeña como líder sumamente inspiradora para su organización y para el mundo empresarial, hemos obtenido las siguientes conclusiones.
Los líderes y responsables no pueden seguir confiando en las mismas ideas que les han traído éxitos pasados.
Las complejidades del mercado actual requieren soluciones innovadoras. El entorno empresarial es demasiado dinámico y el nivel de cambio es demasiado complejo. No podemos confiar en las mismas ideas o las mismas formas de resolver problemas o expandir mercados con el mismo pensamiento que hemos visto.
El verdadero talento es el que es capaz de poner sobre la mesa pensamientos novedosos a la hora de abordar un problema o tomar una decisión, en lugar de operar con las soluciones esperadas. Ella cree que los líderes deben asegurarse no solo de tener el talento adecuado en sus equipos, sino también de que puedan prosperar en un entorno que facilite la generación y expresión de pensamiento innovador. Inspirando a las personas a aprovechar sus mejores ideas y su ilimitado potencial creativo.
Aquí hay algunas estrategias para hacer fluir la creatividad de cualquier grupo:
1) Evita los ataques hacia los nuevos procesos
La innovación se genera por el talento humano. Independientemente de los procedimientos que tenga implementados, solo la confianza creativa y el impulso de las personas, y la inteligencia colectiva de los equipos, lleva a las empresas a nuevas fronteras. Así estarás revelando un mundo mejor y mejorando el rendimiento de la organización.
Si un equipo se bloquea creativamente, un primer paso para el liderazgo es examinar si los procesos que rodean a las personas los mantienen como rehenes en su pensamiento. Una dependencia excesiva de las reglas puede bloquear una lluvia de ideas, ya que algunos pueden sentir que no tienen flexibilidad para expresar opciones externas que van en contra del proceso estándar y la forma en que siempre se han hecho las cosas.
Si este es el caso, intenta eliminar las limitaciones estándares que solía haber durante las sesiones creativas. Así todos puedan sentirse más libres para contribuir sin restricciones burocráticas.
2) Apoya las conductas de ensayo – error
Se ha observado trabajando con empresas cliente que los equipos que están verdaderamente capacitados para ejercer su creatividad tienen un propósito. Están comprometidos e inspirados para hacer grandes cosas, encontrando formas de mejorar la vida de los clientes.
Dado que este es el objetivo final de las organizaciones, es fundamental para los líderes de hoy proporcionar el entorno adecuado para que los equipos aprovechen su gama completa de pensamiento creativo y capacidad. Para facilitar la experimentación y alentar a las personas a pensar que es lo que le va bien a la organización y que es lo que no, debes crear un entorno de seguridad psicológica.
Un líder “da la charla y no solo le pide a la gente que lo haga”. Los líderes también deben fomentar los conflictos y los debates saludables. En lugar de microgestionar, empodera a otros y dales las riendas para explorar y tomar riesgos, que pueden llevar a direcciones inesperadas.
3) Encuentra los «sticky floors» o miembros con sentimientos de incompetencia en tu equipo
Todo el mundo posee la base para volverse creativos. Cuando alguien en el equipo no se siente creativo ni siente que sus ideas son buenas y por ello, no las expresa, puede convertirse rápidamente en lo que yo llamo un «sticky floor»: una creencia o suposición autolimitada que puede sabotear el éxito.
Como líder, parte de tu rol en la gestión de equipos es utilizar la inteligencia emocional para determinar si, sin saberlo, algún miembro del equipo se está absteniendo de aprovechar sus talentos y su potencial total. Si tan solo una persona esconde su luz creativa, todo el equipo lo sufre.
Adopta un enfoque proactivo para abordar este problema: ayuda al miembro en cuestión a tomar conciencia del “sticky floor” y ofrécele asesoría y apoyo para que se sienta cómodo expresando ideas innovadoras.
4) Fomenta una mentalidad de crecimiento – unida a una consciencia plena
Cuando intentes ayudara un sticky floor, una parte importante es que fomentes su mentalidad de crecimiento. Este término, acuñado por el Dr. Carol Dweck, se refiere a cómo una persona piensa acerca de sus propias habilidades relacionadas con la inteligencia y el aprendizaje.
Las personas con una mentalidad de crecimiento poseen una creencia subyacente de que pueden mejorar a través de su propio esfuerzo. Aceptan contratiempos y no los ven como fracasos, sino como oportunidades para crecer y aprender a través de un proceso de mejora gradual.
Esto es lo opuesto a una mentalidad fija, en la que las personas creen que tienen un nivel establecido de talento (o falta de talento) en un área en particular que no pueden alterar, no importa cuánto lo intenten.
Cuando se encuentran con un “sticky floor” relacionado con la creatividad, los líderes deben entrenar a los miembros del equipo, explicando cómo la creencia interna de que pueden ser más creativos les ayuda a continuar desarrollando sus habilidades con el tiempo, aprendiendo de sus errores y haciendo mejoras.
En resumen, desarrollar una mentalidad de crecimiento consiste en ayudar a las personas a pasar del miedo al coraje, y más allá del perfeccionismo para buscar un nivel de excelencia que sea «lo suficientemente bueno». Este desafío de liderazgo exige que las personas salgan de la norma, rompan sus suposiciones anteriores y se mantengan abiertos a nuevas posibilidades para generar ideas creativas.
Además…
La investigación revela que la meditación despierta los impulsos creativos de diferentes maneras, desde mejorar la memoria de trabajo hasta aumentar la flexibilidad cognitiva, así como la capacidad de intercambio de ideas.
Esto es tan simple como salir a caminar a la mitad del día mientras te concentras en el entorno. Evita las distracciones tecnológicas en esos tiempos para liberar la mente, y realiza un ejercicio de respiración simple para oxigenar tu cerebro y encender tu creatividad. Vale la pena probarlo ya que el simple hecho de hacer una pausa para respirar y reflexionar puede impulsar la creatividad de todo un equipo.
Como líder, es importante que te enfoques en hacer que tu equipo piense de forma no convencional o diferente y se convierta un en un equipo innovador. Hazlo como lo harías con cualquier otro desafío de la organización: usando la creatividad.
La experimentación abierta es fundamental para cualquier equipo que se tome en serio la innovación. Pero ¿qué actividades y comportamientos fomentan realmente la experimentación y aseguran que las nuevas ideas vean la luz del día?
Si bien no hay una viñeta mágica o una iniciativa única que haga que una organización se convierta en un centro de innovación de la noche a la mañana, aquí dejamos algunas formas de empezar:
1- Siéntete cómodo con el fracaso
Si examinas cualquier startup de 10 personas que haya desplazado a un titular de la industria en los últimos 20 años, seguro que encontrarás una organización con un líder que se enorgullece de sus fracasos y de sus éxitos.
Si, a través de nuestras acciones, alentamos a nuestros compañeros a temer el fracaso, simplemente no lo harán. Debes extender los límites de tus capacidades o los límites de tu imaginación para conseguir innovación. Janelle Sallenave, ex Jefa de Atención al Cliente en Uber, dijo: “Esta es una compañía que está obsesionada con lo que llamamos experimentos. Se alienta a todos a hacer lo que sea que estén trabajando, a volver a imaginar cómo podría ser mejor, diferente, más barato, más rápido, sea lo que sea … «.
Las organizaciones deben plantearse cómo sus líderes están fomentando la experimentación y el fracaso y hacer los ajustes necesarios. Desde algo tan simple como escuchar el lenguaje con el que responden las personas mayores cuando se enfrentan a una nueva idea, a temas más complejos como volver a evaluar la estructura de incentivos en los paquetes de compensación para empleados. Ya sea que un colega proponga una pequeña mejora organizativa o un importante pivote técnico que define a la industria, debe tener la expectativa de que su equipo, desde el C-Suite hasta su supervisor inmediato, medirá su desempeño por su nivel de ingenio e iniciativa y no por su habilidad para jugar a lo seguro.
2- Haz del macromanagement un principio básico
Cuando les decimos a las personas que hagan su trabajo, tenemos trabajadores. Cuando confiamos en que las personas hagan el trabajo, obtenemos líderes «.
El macromanagement, o macrogestión, no solo es fundamental para fomentar una mentalidad de liderazgo, sino que también desempeña un papel importante para ayudar a fomentar la creatividad en tu equipo. Las personas necesitan tener un sentido de propiedad para permitirse probar cosas que no han probado antes, y dejar que sus ideas se conviertan en soluciones prácticas. Para ayudar a lograr esto, debes permitir que las nuevas iniciativas se ejecuten independientemente de la forma habitual de hacer negocios.
Algunas empresas han tenido éxito debido en gran parte a su capacidad de «incorporarse» a las empresas en las que encuentran un equipo interno con una buena idea, los sacan de la compañía, los financian de la misma manera que lo haría un inversor de riesgo típico y luego los traen de vuelta a la empresa una vez que el producto se ha desarrollado a un cierto nivel.
Si bien es extremo permitir que un equipo tenga la completa toma de decisiones en su proceso de desarrollo de productos, vale la pena señalar que un gran contribuyente a las iniciativas de innovación internas fallidas es la falta de experimentación verdaderamente abierta. Si las organizaciones de hoy optan por comprender esta dinámica y realizan cambios proactivos que eliminan la microgestión en sus equipos, tendrán más posibilidades de permitir el florecimiento de nuevas ideas.
3- Defiende la búsqueda de intereses externos
El hecho de que los empleados lleven sus intereses externos al trabajo es muy importante cuando se trata de mejorar la satisfacción general en el trabajo. Sin embargo, la satisfacción de los empleados es solo un posible efecto secundario de esta práctica.
Cuando las personas saben que pueden compartir abiertamente sus intereses extracurriculares con sus colegas y se les alienta a expresar su ser auténtico en su entorno laboral, se ven a sí mismos como algo más que la forma en que sus títulos de trabajo los definen. Y esa es una condición previa para permitir que las nuevas ideas se compartan libremente en tu organización.
Los gerentes deben tener cuidado de no disuadir a los miembros del equipo de pasar un tiempo significativo fuera de las horas de trabajo en proyectos externos, incluso si parecen no tener nada que ver con mejorar las habilidades básicas que los harán exitosos en sus respectivos roles. Alentar a los miembros del equipo a obtener perspectivas externas que no tienen nada que ver con su trabajo puede ayudar a los equipos a generar nuevas ideas de manera que no se puedan predecir.
La revolución científica no ha sido una revolución del conocimiento. Ha sido sobre todo una revolución de la ignorancia. El gran descubrimiento que lanzó la revolución científica fue el descubrimiento de que los humanos no conocen las respuestas a sus preguntas más importantes. Del mismo modo, los líderes deben reconocer que no tienen todas las respuestas y dejar que sus equipos intenten encontrarlas.
Si las organizaciones desean ver más innovación, los líderes tienen que confiar plenamente en sus equipos para probar cosas nuevas y luego apartarse de su camino.
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