Los equipos dispersos pueden superar a los grupos
centralizados. Para tener éxito, sin embargo, es necesaria una colaboración
virtual que debe gestionarse de maneras específicas.
Los equipos son los bloques de
construcción típicos de una organización: proporcionan a las empresas los
medios para combinar las diversas habilidades, talentos y perspectivas de un
grupo de individuos para lograr los objetivos corporativos. En el pasado, los gerentes solían colocar
a los miembros del equipo en función de los altos niveles de interdependencias
que son inherentes al trabajo en grupo. Sin embargo, cada vez más compañías
están empezando a organizar proyectos a distancia, con equipos formados por
personas que están ubicadas geográficamente dispersas, de diferentes orígenes
culturales, que hablan diferentes idiomas y con diferentes sistemas de valores.
La dispersión
en los equipos ha sido considerada como el hecho de que los miembros de este no
se reúnan nunca en persona. Pero la dispersión no es solo una cuestión de
grado; también es una cuestión de estilo. La
mayoría de los equipos están dispersos en algún nivel. Pueden estar
separados espacialmente (desde «a lo largo de la sala» hasta
«dispersos en todo el mundo»), separados temporalmente
(que abarcan diferentes zonas horarias), desiguales desde el punto de vista de
la configuración (por ejemplo, cinco
miembros en una ubicación y dos en otra) y culturalmente
diversos. E incluso los grados más pequeños de dispersión, como trabajar en
diferentes pisos en el mismo edificio, pueden afectar en gran medida a la
calidad de la colaboración.
Los equipos virtuales ofrecen enormes oportunidades a pesar de sus mayores desafíos gerenciales. De hecho, con los procesos apropiados implementados, los equipos dispersos pueden superar significativamente a sus contrapartes no dispersas.
Las dos caras de la dispersión
El nivel de
dispersión de un equipo no está predeterminado ni es fijo; más bien, es un
parámetro de diseño organizativo que las empresas pueden establecer y ajustar.
Al tomar tales decisiones, los líderes deben tomar en consideración las
diferentes ventajas y desventajas de la separación.
No es sorprendente que la colaboración a distancia es más difícil que en un entorno de ubicación. Los problemas potenciales incluyen dificultades en la comunicación y coordinación, confianza reducida y una mayor incapacidad para establecer un terreno común. En contraste, la proximidad tiende a promover una comunicación más frecuente y el desarrollo de relaciones interpersonales más cercanas y positivas.
De hecho, la presencia física regular de los compañeros de trabajo mejora los sentimientos de familiaridad y cariño de las personas, y las frecuentes interacciones informales sirven para fortalecer los lazos sociales. Por el contrario, la distancia física disminuye la cercanía y la afinidad, lo que conduce a un mayor potencial de conflicto. La distancia también conlleva otros problemas, como que los miembros del equipo tengan que negociar múltiples zonas horarias y les exijan que reorganicen sus días laborales para adaptarse a los horarios de otros. En tales situaciones, puede surgir la frustración y la confusión, especialmente si los compañeros de trabajo no están disponibles regularmente para discutir o aclarar los problemas relacionados con la tarea.
Por otro lado, la dispersión tiene potencialmente ventajas sustanciales. Primero,
para llevar a cabo actividades cada vez
más complejas, como la investigación y el desarrollo, las compañías tienden
a agrupar sus competencias en diferentes centros de excelencia, que a menudo
están dispersos geográficamente, aunque forman parte de una empresa
internacional. Dentro de cada uno de estos centros de competencia, la
profundidad de la experiencia tiende a ser muy fuerte, mientras que la
diversidad de los antecedentes funcionales es relativamente débil debido a la
especialización. Los gerentes pueden aprovechar esta estructura organizativa reuniendo empleados de diferentes
ubicaciones en dichas redes para crear un equipo que pueda integrar de manera
óptima los diferentes grupos de expertos para realizar una tarea en
particular.
En segundo
lugar, las empresas pueden aprovechar la mayor heterogeneidad que es inherente a la naturaleza de los equipos
dispersos. Los equipos virtuales tienden a incorporar niveles más altos de
diversidad estructural y demográfica que los equipos situados, y ambos tipos de
diversidad pueden ser altamente beneficiosos. La diversidad estructural es una
consecuencia directa de tener miembros de equipos de múltiples ubicaciones
asociadas con diferentes unidades de negocios e informes a diferentes gerentes y
puede ser muy valiosa para los equipos,
ya que expone a los miembros a fuentes heterogéneas de experiencia laboral,
comentarios y oportunidades para establecer contactos. Además, los miembros
de los equipos virtuales a menudo tienen diversas nacionalidades. Si bien esa
diversidad puede complicar la dinámica
del equipo, también puede mejorar la capacidad general de resolución de
problemas del grupo al aportar más puntos de ventaja para un proyecto en particular.
Rendimiento de los equipos dispersos vs. situados
Estudios
realizados al respecto han encontrado que la dispersión perjudica el
rendimiento. A menudo, los equipos dispersos no realizan procesos importantes
de manera efectiva y, por lo tanto, no pueden realizar su potencial. Pero dado
el hecho de que los equipos virtuales se han convertido en una realidad cada
vez mayor para muchas compañías, los líderes deben comprender cómo maximizar
los beneficios de la dispersión y minimizar sus desventajas.
Debemos
preguntarnos entonces:
¿Cuándo
los equipos virtuales superan a los situados?
¿Cómo
deben las empresas gestionar equipos dispersos?
Los impulsores
clave del desempeño son ciertos procesos
cruciales de equipo que, por ejemplo, ayudan a coordinar el trabajo y
facilitan la comunicación entre los miembros. De hecho, encontramos que los equipos virtuales con tales procesos pueden
superar a sus contrapartes situadas.
En general, los
procesos de equipo se pueden
clasificar en dos categorías:
Relacionadas con la tarea, incluidas aquellas que ayudan a
garantizar que cada miembro contribuya plenamente.
Socioemocional, incluidos aquellos que
aumentan la cohesión del grupo.
Los procesos
que están directamente relacionados con la tarea
son los más críticos para el desempeño de los equipos dispersos.
Específicamente, los equipos virtuales que tienen procesos que aumentan los
niveles de apoyo mutuo, esfuerzo de los miembros, coordinación del trabajo,
balance de contribuciones de los miembros y comunicaciones relacionadas con las
tareas superan consistentemente a otros equipos con niveles más bajos. Además,
los equipos dispersos con altos niveles de procesos relacionados con las tareas
son capaces de superar a los equipos situados con niveles similares de esos
mismos procesos a pesar de la separación física de sus miembros. En otras
palabras, el efecto general de la dispersión no es necesariamente
perjudicial, sino que depende de la calidad de los procesos relacionados con
las tareas de un equipo. Dicho esto, la dispersión conlleva riesgos
significativos: los equipos con procesos deficientes relacionados con tareas sufren
mucho con una mayor dispersión.
Más allá de los
procesos relacionados con tareas, las organizaciones también deben garantizar
que los miembros del equipo se comprometan con los objetivos generales del
grupo, se identifiquen con el equipo y apoyen activamente el espíritu de
equipo. En otras palabras, los procesos
socioemocionales también son importantes. Especialmente en equipos con
miembros físicamente dispersos, las diferencias
interpersonales son una mayor amenaza para la estabilidad social del equipo
debido a la mayor dificultad para resolver conflictos a través de las fronteras
geográficas.
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La buena comunicación es un requisito previo para un buen trabajo en equipo, pero ¿cuándo es demasiado?
La cantidad de comunicación entre
los miembros de un equipo marcará una gran diferencia en su creatividad. En
otras palabras, el rendimiento creativo de un equipo se ve afectado por los
niveles y los patrones de comunicación entre los miembros que lo conforman. En
este sentido, la frecuencia de comunicación se convierte en un factor
significativo para la producción creativa del equipo.
Así, el trabajo en equipo
efectivo requiere que los miembros del equipo se comuniquen un mínimo de una a
tres veces por semana. Pero, a pesar de necesitarse una cierta cantidad de
comunicación para el beneficio del equipo, demasiada comunicación se convierte
en negativa, y puede suponer un desempeño inferior del equipo.
Pero, ¿por qué?
Este fenómeno se debe a que una
comunicación muy extensa, ya sea cara a cara, por teléfono, por correo
electrónico o por mensaje, puede llevar a una mentalidad de pensamiento grupal
que asfixia la original y juega en contra de la creatividad. Este pensamiento
grupal puede llevar a algunos miembros del equipo a evaluar los supuestos y las
situaciones de manera menos rigurosa o a basarse en las ideas del grupo sin
esforzarse por obtener y mostrar sus propias opiniones y conclusiones sobre el
proyecto.
Sin embargo, como hemos dicho
anteriormente, muy poca comunicación entre los miembros de un equipo también
conduce a un desempeño por debajo de los niveles óptimos deseados. Los miembros
o pequeños subgrupos de trabajo que puedan formarse en un equipo no deben
aislarse ya que esto supondría acabar cegados por sus propias suposiciones y
desarrollar un lenguaje propio, llevando a interpretaciones erróneas o
aproximaciones y aportaciones no complementarias con el resto del equipo.
Entonces, ¿debemos evitar la formación de subgrupos dentro de un equipo?
Cuanto más tiempo permanezca
unido un equipo, más probable es que se formen subgrupos entre sus miembros.
Los equipos más grandes pueden contrarrestar esta tendencia rotando a los
miembros del equipo a través de los diferentes subgrupos. Los pequeños equipos,
más comunes en las pequeñas empresas, no tienen esa opción, por lo que es
recomendable vincular a los subgrupos para facilitar la comunicación entre
ellos y evitar los fenómenos de aislamiento.
Aun así, es importante recordar
que cada equipo es diferente. El tamaño, objetivos, organización… son factores
que determinarán los patrones óptimos de comunicación.
Por ello, es imprescindible conocer a tu equipo para saber cómo gestionarlo de la forma más eficiente posible. ¿Sabes cómo conseguirlo? Con el Curso Equipos 4.0 aprenderás todas las claves y desarrollarás las habilidades esenciales para la gestión eficiente de equipos en la Era Digital.
Character illustration of people with creative ideas icons
Tu organización la necesita, se
lo pides a tus empleados, los incentivas para que la entreguen, pero al final,
¿realmente lo consigues? Hablamos de la innovación. Una de las preocupaciones
más importantes de los directivos ejecutivos es «crear nuevos modelos de
negocio para adaptarse a las tecnologías disruptivas».
Desafortunadamente, muchas
empresas, incluso aquellas con historias innovadoras, luchan por mantenerse al
día con el ritmo tórrido del cambio en sus industrias. Las empresas
establecidas tienen problemas para innovar por muchas razones, entre ellas
estructuras aisladas, estrategias difusas, talento inadecuado y fondos
insuficientes. Pero, factores «más suaves» también entran en juego,
como por ejemplo un equipo o una cultura corporativa que no les da a los
empleados el tiempo y el espacio que necesitan para pensar de manera creativa.
¿Cómo superan los líderes
efectivos estos obstáculos? Los jefes creativos lo consiguen porque no
solamente innovan, sino que también crear entornos de trabajo en los que todos
los demás lo hacen.
Pero este cambio debe empezarse
poco a poco, con pequeños pasos, como podría ser utilizar la herramientas o
ejercicios de grupo en los equipos como el “cambio de cuaderno”.
Esta actividad consiste en, durante la próxima reunión de equipo, sacar un bloc
de notas y dividir una de sus páginas en blanco en tres columnas, cada una para
una pregunta:
¿Cuál es la práctica existente / la receta
para el éxito / la forma en que siempre hemos actuado en nuestra organización?
Anota tus pensamientos en la columna de la izquierda, incluidas las creencias o
suposiciones clave que subyacen en la práctica. Luego mira críticamente cada
una de las acciones y pregúntate si alguna está a punto de volverse obsoleta.
¿Qué cambios en el mercado, fuerzas
externas o tecnologías podrían amenazar los elementos de nuestro status quo
operativo? Enuméralos en la columna central.
¿Qué podemos hacer con respecto a estas
interrupciones inminentes que has descubierto? Para cada una, usa la
columna de la derecha para anotar alguna acción preventiva que podrías tomar. A
veces, querrás modificar una práctica existente para que sea «a prueba de
interrupciones». Otras veces deberás desecharla y comenzar desde cero.
Con este tipo de ejercicios, los
equipos pueden llegar a identificar una serie de «vacas sagradas»
operativas que se deberán de tener en cuenta, para implantar cambios y nuevas
formas de acción en la empresa.
Utilizando una lluvia de ideas o brainstorming,
los ejecutivos y miembros del equipo pueden proponer una gama de opciones e
ideas para actuar. Tanto si todas las estas iniciativas propuestas tienen éxito
como si no, el ejercicio estimula a los miembros del equipos a salir de la
mentalidad arraigada, generando resultados mucho más innovadores que si
hubieran permanecido pasivos.
A medida que experimente con el
cuaderno de cambios, descubrirás que los miembros de tu equipo se sienten cada
vez más cómodos explorando nuevas ideas, incluidas aquellas que entran en
conflicto con el status quo, y tomando medidas para enfrentar el cambio que se
avecina antes de que los descubra. Convierte este ejercicio en una parte
regular del flujo de trabajo de tu equipo, dedicándole 15 minutos en la reunión
semanal del equipo, llenando una nueva página del cuaderno cada semana,
recordando las irrupciones identificadas en el paso y detectando otras nuevas.
Con el tiempo tu equipo ganará
más facilidad en el ejercicio. Debido a la naturaleza estructurada de estas
conversaciones, el cambio parecerá menos caótico y aterrador, y los miembros
del equipo se acostumbrarán a hablar sobre los desacuerdos y los problemas
difíciles. Además, también logrará que los miembros del grupo tengan la
costumbre de alejarse de las preocupaciones diarias para centrarse en el
panorama general. Los ayudará a internalizar la noción de que el cambio, y
no la estabilidad, es una cualidad fundamental de los negocios.
Es fácil para los equipos y
organizaciones caer en un patrón de reacción al cambio. Pero ¿por qué no puedes
ser agresivo, proactivo? Sigue el ejemplo de los mejores jefes del mundo y da
un paso importante para inculcar una cultura de creatividad, crecimiento,
apertura e innovación que tu equipo u organización necesita tan
desesperadamente.
Únete al Curso Equipos 4.0 y descubre ésta y otras técnicas para gestionar eficazmente a tus equipos y sacar el máximo partido.
Business People Meeting Talking Strategy Investment Concept
Muchas compañías hablan de
«volverse globales», pero convertirse en una marca global sólida no consiste
solo de expandirse a los mercados internacionales. También se trata de tener
éxito en esos mercados y de evitar contratiempos interculturales.
Si bien los líderes empresariales
tienden a concentrarse en captar la mayor cantidad de participación en el mercado
extranjero posible, agregando nuevos idiomas, lanzando más oficinas, admitiendo
nuevas monedas, etc., esto es solo una parte del rompecabezas. Las empresas
también tienen que estar operativamente listas para alcanzar su potencial
internacional completo. Esto significa que los líderes deben trabajar
simultáneamente para incorporar un sentido de pensamiento global o colectivo en
sus culturas corporativas y las formas en que operan a diario.
Esta no es una hazaña simple,
pero hay varias maneras en que puedes comenzar a transformar tu organización
para impulsar el crecimiento global.
Haz de la globalización un
mantra. La investigación muestra que para cerrar la brecha entre la
estrategia y la ejecución, es importante centrarse en lo que piensan los empleados,
en lugar de lo que hacen. Por ejemplo, un error común es pensar que puede
diseñar un producto para su mercado local e introducir ese mismo producto en
los mercados internacionales. Lo que interesa es que diseñen productos,
funciones, campañas o procesos para múltiples mercados desde el principio. Codificar
esta filosofía y convertirla en parte de tu cultura facilita que las personas
construyan una mentalidad global en su trabajo diario.
Infunde más experiencia
internacional. La mejor manera para que una empresa acelere el proceso de
globalización es acumular más experiencia internacional. Ganar tal experiencia
no es rápido ni fácil, pero hay maneras de acelerar el proceso:
Contrata más personas con experiencia
internacional. Las personas que ya han trabajado a través de las fronteras
y en roles internacionales son raras pero valiosas. Se trata de personas que
han ido a la escuela en otros países, hablan otros idiomas o han vivido y
trabajado en otros países.
Elevar y capacitar a los empleados existentes
con experiencia internacional. Con demasiada frecuencia, las empresas no
conocen el poder internacional que ya tienen en sus filas. Estos empleados
representan un activo estratégico importante que no se explota en la mayoría de
las empresas.
Alienta a los trabajadores actuales a ganar
más experiencia internacional. Cuando sea posible, envía a tus empleados
actuales a otros países para aprender de primera mano de los empleados, socios
y clientes.
Cambia tu diseño organizacional. Crea más
roles que tengan un alcance global y cuyo éxito dependa de alcanzar objetivos
que no solo se limiten a una región, sino que abarquen varias regiones. Esto
los obligará a mirar fuera de su país de origen y tomar decisiones que
beneficien al negocio internacional.
Conectar oficinas internacionales. Cada
oficina debe adquirir su propia cultura, pero para evitar la formación de
silos, deberás asegurar que los empleados realmente sepan qué representa tu
empresa y en qué cree, para que todos estén alineados y se muevan en la misma
dirección.
Crea un equipo directivo
internacional. Otra forma de llamar la atención sobre la importancia de la
globalización es crear un grupo directivo internacional que sea responsable de
identificar los desafíos para sus negocios internacionales y crear planes para
resolverlos.
Cuida los sistemas y procesos
heredados. Uno de los mayores obstáculos que enfrentan las empresas cuando
son internacionales, pero aún no son globales, es su toma de decisiones pasada.
A menudo, un proceso, una pieza de software o un proveedor que fue elegido años
antes de que el negocio internacional prosperara puede dificultar el progreso e
impedir que una empresa avance a nivel mundial. Esto es especialmente cierto
para las compañías que han experimentado un crecimiento internacional superior
al promedio, ya que la globalización de los procesos internos y la
infraestructura puede tomar tiempo para ponerse al día con la expansión de la
empresa.
Reconoce que el cambio
organizacional lleva tiempo. El imperativo comercial para crecer a nivel
mundial a menudo está en conflicto con la paciencia y la disciplina necesarias
para realizar el trabajo de globalización interna que apoyará una mayor
expansión internacional.
Los equipos internacionales en los que se fomente el pensamiento colectivo global son, por tanto, claves para la expansión en internacionalización de tu empresa. Descubre más sobre cómo gestionar los equipos de tu empresa con el Curso Equipos 4.0.
Es normal experimentar emociones en el trabajo: frustración, ira, miedo, emoción. Pero la forma en que los líderes manejan estos sentimientos puede contribuir en gran medida a crear (o destruir) un clima laboral fuerte y motivar o desalentar a los empleados. Es esencial que los líderes desarrollen la capacidad de regular sus emociones, pero tal vez no de la forma en que podrías pensar.
Los líderes que regulan bien,
hacen bien
Investigaciones realizadas sobre regulación
emocional sugieren que la capacidad del líder para controlar sus emociones
determinará la moral y la motivación del equipo. De todas las facetas de la
inteligencia emocional, la regulación de la emoción puede ser la
«habilidad maestra». La forma en que un líder maneja las emociones es
fundamental para determinar si el resultado para el equipo será positivo o
negativo.
Las personas tienden a regular
sus emociones de dos maneras: supresión o reevaluación.
La supresión es lo que
hace la mayoría de las personas: esconde sus sentimientos y pretende no
sentirse molesto. Si bien esta es una estrategia popular, en realidad conduce a
una serie de resultados negativos para la persona: menos relaciones cercanas,
más emociones negativas, menos apoyo social, menor satisfacción con la vida,
menos memoria y mayor presión arterial. Además, eleva la respuesta al estrés de
otras personas.
Dados los impactos negativos de
la supresión, podríamos pensar que expresar plenamente nuestras emociones puede
ser una estrategia más efectiva. Sin embargo, hacerlo también podría tener
consecuencias destructivas.
La reevaluación, o
reevaluación de una situación emocional, puede ser la estrategia más efectiva.
Los resultados son mejores
para el líder y los miembros de su equipo.
Los líderes que tienden a
reevaluar más a menudo experimentan menos emociones negativas en general que
los líderes que tienden a reprimir sus emociones. Además, los líderes de
reevaluación consiguen climas de equipo más positivos, caracterizados por la
confianza, la comunicación y la motivación.
La regulación de la emoción es
una competencia clave demostrada por los líderes exitosos. Esto está
relacionado con el hecho de que uno de los puntos de referencia de un líder
fuerte es la capacidad de gestionar e influir en los estados emocionales de las
personas con quienes trabaja. Los líderes deben ser capaces de inspirar e
inculcar confianza en sus seguidores para ayudarlos a mantener la motivación y
hacer frente a las dificultades. Para ser efectivos en esta tarea complicada,
deben poder regular sus propios sentimientos de manera efectiva.
Ejercita tu músculo de
reevaluación
La reevaluación puede parecer
difícil de hacer en tiempos de crisis. Una técnica que ayuda es pensar en el
problema como un desafío y no como una amenaza. Evaluar los problemas como un
desafío, en lugar de una amenaza, ayuda a las personas a concentrarse en la
tarea en cuestión y a considerar los pasos que deben tomar para tener éxito. Un
marco de desafío crea resiliencia ante el estrés.
En contraste, percibir un
problema como una amenaza se ha relacionado con una disminución del rendimiento
y la motivación, así como con un aumento de los niveles de estrés.
Cuando los niveles de estrés son
altos, una forma rápida de recuperar la calma es a través de la respiración
profunda. Algo tan fácil como respirar, puede hacer una enorme diferencia para tus
equipos. Las inhalaciones aumentan el ritmo cardíaco y la presión arterial,
mientras que las expiraciones disminuyen su velocidad. Un ejercicio fácil que se
puede hacer incluso en medio de una reunión es exhalar el doble de tiempo que se
inhala.
Entonces, ¿cómo puede el líder estar mejor preparado para situaciones de alto riesgo cuando más necesita regularse? Practica estos ejercicios en situaciones de bajo estrés, a diario, para estar preparado cuando las cosas se pongan estresantes.
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