por admin | Feb 24, 2020 | elearning, Habilidades 4.0, Ventas
Es por todos conocido, que actualmente, los empleadores se están enfrentando a considerables brechas en las habilidades en todas las partes de sus operaciones, a todos los niveles, y no pueden llenarlas simplemente contratando nuevas personas.
Se trata de un cambio de paradigma en la forma de trabajar, como resultado, las empresas ya no pueden darse el lujo de esperar a que el «sistema» tradicional suministre a los trabajadores las habilidades requeridas por el puesto de trabajo.
Debemos cambiar la forma en que educamos tanto a los estudiantes en edad universitaria como a los estudiantes adultos que ya forman parte de la empresa.
El año pasado, se realizó una encuesta en la que el 93% de los CEOs encuestados por PwC reconoció «la necesidad de cambiar su estrategia para atraer y retener el talento «, un sorprendente 61% reveló que aún no habían tomado ninguna medida para hacerlo. Según una encuesta reciente realizada por Harvard Business Publishing Corporate Learning and Degreed, casi la mitad de los empleados están decepcionados con los programas de aprendizaje y desarrollo de sus empleadores.
¿Qué es lo siguiente para el aprendizaje de los adultos?
Pues bien, la educación se encuentra en medio de la transformación digital.
El
aprendizaje online surgió hace más de dos décadas como una categoría de
tecnología que permite una gama de modelos de negocio potencialmente
disruptivos. Ya no es necesario que los estudiantes se reúnan en una escuela o
centro para disfrutar de una experiencia interactiva en tiempo real con un
maestro y compañeros. Hoy en día, pueden participar desde cualquier parte del
mundo, de una manera más asequible y conveniente.
Una solución interdependiente a la formación. La necesidad de un talento mejor capacitado es clara en las empresas de todo el mundo.
La teoría de la interdependencia y la modularidad nos dice que, en los primeros años de un nuevo paradigma, para tener éxito, los proveedores de productos y servicios deben integrarse en todos los elementos impredecibles y que definen el rendimiento de la cadena de valor.
Actualmente, las empresas compiten por un recurso escaso: personas calificadas para ejecutar tareas de misión crítica.
El desafío de la medición. El mayor desafío para las empresas que desean invertir, en gran medida y de manera sostenible, en capital humano puede ser descubrir qué tipo de personas necesitan.
¿Por
qué los empleadores luchan por comprender qué es importante para tener éxito en
ciertos puestos? En parte, se debe a que los expertos son muy malos para EXPLICAR
lo que saben. Además, pedirles a los mejores empleados de una empresa que
escriban una descripción de su trabajo, por ejemplo, o que digan con precisión
qué habilidades están realizando al desempeñar su trabajo de manera correcta,
no es tan simple como parece, porque los expertos literalmente no lo recuerdan.
Son buenos en sus trabajos porque gran parte de su conocimiento ha sido
automatizado, por lo que no pueden articular fácilmente qué habilidades son
esenciales.
por Valuexperience Community Manager | Jul 23, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Los CEOs y los CHRO (directores de recursos humanos) deben centrar sus conversaciones sobre la cultura en acciones que impulsen los resultados de negocios.
Solo el 31% de los líderes de Recursos Humanos dice que su
organización tiene la cultura que necesita. Los CEO deben tratar la
responsabilidad de los líderes de impulsar la cultura de la misma manera que
tratan otras actividades comerciales.
Para integrar la cultura en el negocio de una manera que impulse
el rendimiento, los CEOs y los líderes de RR.HH. deben enfocar sus
conversaciones en tres imperativos.
- La cultura como conjunto de tensiones, no de atributos.
- Las tensiones culturales son una parte inevitable del trabajo diario y, a menudo, son parte integral de la ejecución estratégica.
- Las organizaciones necesitan identificar puntos de tensión en la cultura y, lo que es más importante, ayudar a los empleados a traducir la cultura en el contexto de su rol específico.
Para ayudar a los empleados a navegar correctamente las tensiones
culturales, los CEOs y los CHRO deben repensar cómo se define la cultura:
- Los CHRO deben consultar con los empleados para comprender las tensiones que experimentan dentro de la cultura de la organización. Los CEO deben instar y permitir que los líderes empresariales determinen las tensiones que son estratégicamente necesarias.
- Luego, las organizaciones deben articular las tensiones con los empleados y crear un marco que establezca explícitamente cuáles son las tensiones culturales, explica por qué existen y comparte cómo los empleados pueden manejar la tensión en su trabajo diario.
Pocos ejecutivos realmente entienden el efecto que la cultura
tiene en su organización. Y la información que reúnen para leer sobre la
cultura no está ayudando. Las medidas de la cultura organizacional generalmente
se enfocan principalmente en la satisfacción de los empleados (una medida que a
menudo se recopila no más de una vez al año). Para obtener una visión honesta
de la cultura, los líderes necesitan información cualitativa transparente y
accionable que controle cómo los empleados experimentan la cultura.
Las preguntas que los CEO deben hacerles a sus líderes de RR.
- ¿Qué medidas estamos usando para entender la cultura de la organización?
- ¿Cómo aumentamos la participación de los empleados en la evaluación y comunicación de la cultura?
- ¿Qué se debe ajustar para fomentar la retroalimentación de los empleados?
Crear un foro para que los empleados compartan con confianza los
comentarios no filtrados con los líderes es crucial para obtener una visión
honesta de la cultura y permite que los empleados se sientan más cómodos al
plantear sus preocupaciones, incluido el tipo de tensiones que les resulta
difícil navegar.
Liderazgo
cultural como liderazgo empresarial.
Normalmente, cuando se trata de impulsar la cultura, los líderes
piensan que la respuesta es el modelado de roles. Los comportamientos efectivos
de modelado de roles poseen tres componentes:
- Lo que dices: Comunicar eficazmente la importancia de la cultura.
- Cómo se comporta: actuar de una manera que sea consistente con la cultura.
- Cómo opera: Administre con éxito los procesos de negocios (presupuestos, estructuras y políticas) basados en la cultura.
En última instancia, muchos líderes priorizan «decir» y
«comportarse», pero se centran menos en el aspecto más importante del
modelado de roles: el componente «operar».
Crear un equipo multifuncional para aumentar el impacto de la
cultura en el rendimiento es un buen comienzo, pero ese equipo debe tener la
capacidad de construir o cambiar los procesos existentes para respaldar la
cultura. Igual de importante, este equipo debe ser capaz de destacar los
procesos existentes que deben eliminarse.
Lograr que los líderes prioricen la cultura requiere algo más que
un cambio de mentalidad. Para lograr que los líderes se centren en el
componente «operar» del modelado de roles culturales, los CEO deben
tratar la responsabilidad de los líderes de impulsar la cultura de la misma
manera que tratan otras actividades comerciales. Esta responsabilidad garantiza
que la cultura no se convierta en una actividad del lado del escritorio.
Como los dos ejecutivos más estrechamente vinculados a la cultura, los CEOs y los directores de recursos humanos deben garantizar que la cultura de su organización contribuya a los resultados financieros, de reputación y talento que impulsarán sus transformaciones y su ventaja competitiva.
Únete al Curso de Introducción al Liderazgo 4.0 y empieza el camino hacia el cambio. ¡Forma a los líderes del mañana!
por Valuexperience Community Manager | Jun 2, 2019 | elearning, Ventas
Los rápidos cambios tecnológicos y el desarrollo de las exigencias y expectativas de los consumidores de la Era Digital están transformando la economía mundial. Los límites entre las industrias están desapareciendo y la disrupción digital está dando un giro de 180ª a los modelos de negocio tradicionales. Estamos en la Era de las plataformas digitales, abiertas 24 horas al día los 365 días del año, a disposición de esta nueva clase de consumidores, que quieren disponer de los servicios y productos que han comprado de manera casi instantánea.
¿A dónde nos lleva esta nueva era? A nuevas colaboraciones y alianzas, a medida que negocios innovadores transcienden los límites tradicionales entre sectores.
Creando valor a través de la
colaboración
Este auge de las plataformas
resalta un aspecto clave de estos nuevos modelos económicos: centrarse en el
cliente, en lo que éste necesita y lo que desea. Esto tiene potencial para
generar valor nuevo, pero también supone nuevos retos para las empresas y
organizaciones.
No basta con preguntarse
solamente qué quiere el cliente, sino cómo se puede buscar otros aliados con
los que generar valor y crear así ecosistemas formados por plataformas
digitales que permiten a las empresas trabajar juntas. Los ecosistemas
digitales permiten descubrir nuevas necesidades y encontrar nuevas maneras de
conectar las empresas entre sí.
Ahora es el momento de aprovechar
esta oportunidad de incorporar el nuevo espíritu de la colaboración y la
ocasión de buscar nuevas maneras de satisfacer las demandas de los clientes.
La transformación digital de
los ecosistemas y las plataformas
Los ecosistemas y las plataformas
son dos instrumentos clave de la transformación digital.
Los servicios sanitarios,
automóviles y hasta financieros se suman a este cambio, enfrentándose a grandes
fenómenos disruptivos y abriendo sus puertas a nuevos modelos de negocio.
Las plataformas no solo eliminan
las fronteras convencionales entre los sectores económicos, sino que también
hacen posibles las colaboraciones en cuestiones no comerciales.
La colaboración para afrontar los
cambios se ve facilitada por los avances tecnológicos, pero la clave del éxito
se encuentra en la intuición y capacidad humanas de forzar alianzas en este
panorama empresarial. La estrategia, por ejemplo, va a ser una habilidad clave,
así como la capacidad de identificar necesidades latentes en los clientes.
De esta manera, la inteligencia
artificial puede automatizar tareas repetitivas y rutinarias, dejando que el
factor humano de las empresas (sus empleados) se encarguen de las habilidades
esencialmente humanas, como la creatividad, la iniciativa o la flexibilidad.
Los rápidos cambios tecnológicos y la transformación de todo el panorama organizacional en lo que conocemos como la Cuarta Revolución Industrial, nos permiten reorganizar y re-imaginar para sumarnos al cambio.
Descubre los servicios de Pymes 4.0. Mantén a tu empresa actualizada y a la orden del día para superar con éxito la transformación digital de tu organización. El cambio no es fácil, nosotros de ayudamos.
por admin | May 19, 2019 | Habilidades 4.0, Ventas
Para construir plataformas exitosas que resistan la prueba del tiempo, las empresas deben aprovechar el poder sin abusar de él.
En las ultimes tres décadas, la tecnóloga digital y la innovación han transformado nuestro mundo. La nueva revolución industrial se organiza alrededor de plataformas digitales. Las empresas más valiosas como Google, Amazon, Microsoft, Apple… han utilizado el poder de las plataformas digitales para lograr su rápido crecimiento y dominio del mercado. Estas han crecido en tamaño y escala, y la oportunidad de abusar de su poder también se ha vuelto más real.
Encontramos plataformas en casi todas las industrias. Se trata de empresas que reúnen a diferentes agentes del mercado de una manera que genera efectos de red; bucles de retroalimentación positiva donde el valor que experimenta cada usuario aumenta a medida que más usuarios adoptan la plataforma. Dividimos las plataformas en dos categorías básicas: plataformas de innovación y plataformas de transacciones. El primer tipo facilita la innovación externa, y el segundo facilita el intercambio de información, bienes o servicios.
También es importante entender cómo algunas empresas crean ambos tipos de plataformas y las utilizan para reforzarse mutuamente. Esto es a lo que nos referimos como una empresa de plataformas híbridas.
La estrategia de reunir a diferentes actores del mercado y crear un negocio que pueda crecer de una manera no lineal, basada en los efectos de la red y la tecnología digital, es un fenómeno de plataforma actual.
Resulta que las plataformas digitales son más eficientes. Aproximadamente hacen la misma cantidad de ingresos con la mitad del número de personas que las tradicionales (no-plataforma), porque están accediendo a recursos fuera de la empresa y la creación de un negocio sin realmente poseer casi tantos activos
Tratamos de contar cuántos intentos fallidos hubo para cada una de las plataformas exitosas. Resulta que las empresas de plataforma digital fallan a un ritmo que es al menos comparable al fracaso en el emprendimiento en general.
En el caso de la empresa Uber, utiliza la estrategia del trabajador por contrata independiente para mantener los costos bajos. Sin embargo, hay una desventaja. Datos encontrados indican que el 12.5% de los controladores de Uber salen cada mes, a pesar de los pagos establecidos. Esto significa que, cada nueve meses, Uber pierde y reemplaza a todos sus conductores. Así que Uber tiene que gastar miles de millones de dólares cada año atrayendo nuevos conductores con bonos, además de mantener los precios bajos.
Algunas de estas empresas están dispuestas a perder tanto dinero porque creen que al final de la carretera, va a haber un ganador para todo el mercado. Este es uno de los mitos que se debe eliminar. La teoría de la plataforma tradicional dice que cuando tienes un negocio de plataforma vas a tener efectos de red. Pero la creencia generalizada de que cuando tienes efectos de red vas a tener espacio para uno o dos ganadores al final, esencialmente un monopolio, crea una situación en la que las empresas de plataformas creen que tienen que eliminar a sus rivales a toda costa.
Para dominar un mercado, las plataformas exitosas necesitan asegurarse de que los usuarios están satisfechos con su oferta y a su vez vean innecesario utilizar múltiples plataformas competidoras, una práctica llamada multi-homing.
En cuanto a los nuevos campos de batalla de las plataformas, la IA será un nuevo y amplio mercado. Hablamos de dos casos emergentes de IA: coches sin conductor y reconocimiento de voz. Siguiendo el caso de la empresa Uber, habrá una transición de no necesitar la contratación independiente de conductores a disponer de una flota de coches autónomos operativos y listo para ser dirigidos las 24h. Eso cambia fundamentalmente la economía y el rendimiento del negocio.
¡Descubre más apuntándote al Curso Equipos 4.0!
por admin | May 12, 2019 | elearning, Ventas
Las plataformas de colaboración digital dan oportunidades de innovación a los equipos diversos y distribuidos, permitiendo una buena comunicación.
En los negocios, los problemas difíciles hacen que las empresas necesiten experiencias diversas para innovar y resolver problemas.
Las empresas guiadas por la innovación pueden aprovechar la experiencia diversa, pero sus equipos a menudo se enfrentan al desafío de la distribución geográfica. La investigación reciente afirma que más del 50% de la comunicación del equipo se produce a través de plataformas de colaboración.
Según los valores de mercado proyectados, se espera que los ingresos del software de colaboración crezcan un 40% entre 2015 y 2022. La demanda de plataformas de colaboración ya está en su punto más alto, particularmente con la proliferación de modelos de suscripción basados en SaaS. Los titulares establecidos, como Microsoft (Teams), Cisco (Spark) y Facebook (Workplace), compiten en el espacio de la plataforma de colaboración de equipos.
A medida que avanza la carrera por apoyar la innovación de equipos, las empresas deben centrarse más en cómo sus equipos distribuidos organizan la colaboración y las condiciones que crean los líderes de los equipos. Las plataformas de colaboración específicas que elijan son menos importantes.
Se realizó un estudio con más de 600 miembros de equipos de una empresa, coordinadores de equipo y gerentes que utilizan plataformas de colaboración.
Los resultados sugieren que hay dos factores o desafíos clave que afectan la cantidad de beneficios que los equipos obtienen de las plataformas de colaboración. El primer factor es qué tan bien la plataforma de colaboración soporta las actividades necesarias para integrar el conocimiento del equipo, a pesar de ubicaciones geográficamente diferentes. El segundo es si los líderes de equipo pueden establecer condiciones que fomenten la integración del conocimiento en un entorno digital.
Plataformas de colaboración ideales
En las organizaciones, el éxito de los equipos requiere adaptar diferentes bases de conocimiento individuales y perspectivas a problemas y oportunidades particulares. Intentar hacer esto a través de una plataforma de colaboración implica muchas consideraciones.
Las plataformas de colaboración ideales permiten la integración del conocimiento y, por lo tanto, la innovación en equipo, al respaldar tres aspectos principales del trabajo en equipo: preparación, ejecución y bienestar.
1. Habilitar la preparación del equipo.
Organizar la integración del conocimiento diverso para la innovación significa que los equipos necesitan establecer el escenario para una acción coordinada. Esta necesidad es particularmente aguda para los equipos distribuidos, porque no pueden observar el comportamiento de los demás más allá de lo que sucede en la plataforma de colaboración. Tampoco tienen la ventaja de comprender la disponibilidad y las necesidades de los demás, que disfrutan los equipos que trabajan en un solo lugar.
Establecer el escenario implica:
– Llegar a un entendimiento común de la misión del equipo
¿Cuál es nuestro cargo?
– Establecer los objetivos del equipo
¿Qué resultado de innovación estamos intentando lograr?
– Definir los roles y responsabilidades de los miembros del equipo
¿Quién es responsable de qué en el proceso de innovación?
– Formular una estrategia para lograr el resultado innovador
¿Cómo llegamos allí?
2. Potenciar la ejecución compleja.
Preparar el escenario no es suficiente. Problemas complejos, expertos diversos y una variedad de formatos de información pueden complicar el proceso de colaboración. Las plataformas que admiten una gran variedad de formas de medios ofrecen a los equipos más opciones. El conocimiento se puede intercambiar e integrar a través de texto, audio, video, imágenes, entornos virtuales en 3D y pizarras digitales compartidas, entre otros.
La investigación muestra que las plataformas de colaboración que admiten múltiples formatos brindan a los equipos la flexibilidad que necesitan.
Los miembros del equipo también deben ser capaces de coordinar sus actividades en términos de entregables de secuencia, evaluación de resultados y seguimiento del progreso.
Cuando la tecnología de la plataforma no apoya estas actividades, los miembros del equipo pueden tender a centrarse en sus propios objetivos locales y pasar por alto los objetivos del equipo. Los equipos necesitan plataformas de colaboración que les permitan determinar la disponibilidad de los miembros del equipo en tiempo real, recibir actualizaciones de estado cuando se hayan compartido los entregables y hacer un seguimiento de cómo los entregables contribuyen a lograr hitos clave en el proceso de innovación.
Los espacios de trabajo digitales compartidos, combinados con los archivos digitales del trabajo del grupo, también deberían permitir que los miembros del equipo se respalden mutuamente si surge la necesidad. Cuando surgen problemas, es posible que los equipos no puedan esperar a los miembros no disponibles, especialmente cuando trabajan en diferentes ubicaciones y zonas horarias.
3. Facilitar el bienestar.
La colaboración es un esfuerzo humano, y los entornos digitales pueden estar plagados de campos minados potenciales que pueden descarrilar los esfuerzos de innovación de un equipo. La innovación en sí misma es difícil porque no hay soluciones predefinidas. Esto puede provocar tensiones y frustraciones cuando los equipos se enfrentan a grandes vientos en contra.
Los equipos compuestos por miembros con experiencia diversa traen intrínsecamente diferentes perspectivas y entendimientos de problemas y posibles soluciones, lo que puede llevar fácilmente a conflictos. Finalmente, el trabajo en espacios digitales puede ser aislado, lo que lleva a los miembros a sentirse desconectados de las interacciones sociales.
¡Forma a tu equipo con el Curso Equipos 4.0 y descubre más!
Comentarios recientes