por admin | May 5, 2019 | Habilidades 4.0
Tener una fuerza laboral que esté preparada y sea capaz de aprovechar la gran cantidad de cambio que se da en las compañías marcará la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Los líderes en todos los niveles deben modelar cómo participar y afectar en el cambio. El liderazgo personal y el compromiso, sin embargo, no es suficiente. Para que el cambio sea operativo, debes inspirar a tu equipo para que sea creativo y permitirle innovar. Pero la innovación solo ocurre cuando las personas pueden trabajar la ambigüedad y donde se aplican los básicos del mundo empresarial, en lugar de las reglas duras y rápidas.
Aquí hay cinco prácticas diarias que puedes implementar para inspirar y permitir que tu equipo se convierta en un agente de cambio:
- Cuenta historias sobre otros que se movieron más allá del status quo.
Pedirle a la gente que trabaje en el espacio gris a menudo crea incertidumbre. Necesitan la tranquilidad de que pasar a la incertidumbre puede generar resultados positivos. Las historias de éxito proporcionan ejemplos tangibles y memorables de cómo se mueve más allá del status quo. Para elaborar una historia convincente, pregúntate:
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- ¿Qué es significativo e importante para las personas con las que trabajo ahora?
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- ¿Cuál es la idea central que quiero que se lleven?
- ¿Qué partes esenciales de la historia los invitan a participar en el viaje?
En última instancia, tus historias deben compartir un mensaje común: está bien dar un paso al frente. Las historias poderosas crean seguridad psicológica y permiten que las personas sepan que hacer un cambio es bueno y será recompensado. Comparte cómo los individuos en la historia, así como la compañía, se beneficiaron de entrar en el espacio gris.
- Crea diálogos, invitando a otros a hacer preguntas y compartir emociones, experiencias e ideas.
Los cambio a veces provocan respuestas emocionales que hacen que las personas se retiren en lugar de acercarse. Inspirar y permitir que tu equipo inspire el cambio requiere tener conversaciones que muevan a las personas de la reacción a la acción. Trata de tener reuniones de 30 minutos para analizar las emociones relacionadas con el cambio y las acciones que los participantes pueden tomar para afectar el cambio. Se llaman «publicaciones de escucha” y pueden ayudarte a comprender la información clave y ayudar a otros a tomar medidas. Los mensajes interesantes de escuchar son:
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- Tabla de configuración: Define el propósito de la reunión a tu equipo. Anímalos a discutir cómo les afecta el cambio. Por ejemplo, «Estamos aquí para hablar sobre el cambio que estamos experimentando y para ver cómo os está afectando personalmente a cada uno de vosotros y a nosotros como un equipo». Invita a todos a definir el rol que asumirá en el grupo durante el cambio.
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- Escucha: Anima a las personas a compartir sus experiencias mediante el uso de metáforas o adjetivos. Esto les da una forma segura de hablar sobre las emociones. Comparte tu metáfora primero para romper el hielo. Por ejemplo, puedes sentirte como un malabarista tratando de mantener todas las bolas en el aire. Cuando las personas compartan sus metáforas, recordad escuchar quiénes están en desacuerdo. La voz de lo atípico puede proporcionar ideas clave.
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- Consolida: Pregunta al equipo qué temas comunes ven en este asunto. Usa preguntas como: “¿Qué parece que todos tenemos en común? ¿Qué es diferente para cada uno de nosotros?» Resume los temas clave y confirma lo que ha escuchado.
- Actúa: Identifica acciones. Estas ideas deben venir del equipo, contigo como facilitador. Haz preguntas como «¿Qué controlamos o en qué podemos influir?» «¿Cómo queremos cambiar esto?» «¿Qué papel desempeñará cada uno de vosotros para que esto suceda?»
- Haz preguntas sobre “¿qué pasaría si…?” en reuniones individuales y de equipo.
Esta es tu oportunidad de ayudar a tu equipo a ser audaz. No hagas preguntas de este tipo si solo se tratan soluciones o comportamientos ligeramente diferentes. Este es el modelo de rol que prueba los límites: ¿cuáles son los obstáculos y cómo podríais superarlas? Preguntas como
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- «¿Y si todos fuéramos freelance? ¿Cómo podríamos pensar en esto? «
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- » ¿Qué pasa si construimos este proceso desde cero? «
- » ¿Qué pasa si nuestro producto principal se vuelve obsoleto de repente? «
Obliga a las personas a pensar con audacia.
- Establece expectativas que todos (incluido tú mismo) debéis reconocer y asumid responsabilidades por los errores. Y luego, tratad los errores como oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento.
Cread la competencia «Mejores errores nuevos», que recompense a los empleados por cometer los errores más únicos e interesantes. Las reglas incluyen que los empleados solo puedan nominarse a sí mismos y tenía que ser un nuevo error. Se discuten las entradas y se entregan premios en las reuniones de la empresa.
- Promueve la colaboración y las redes transfronterizas para ampliar el pensamiento y obtener nuevas perspectivas.
Para convertiros en agentes del cambio, tu equipo necesita escuchar mucha variedad de voces y perspectivas. Pídeles que trabajen a través de las fronteras haciendo preguntas como:
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- ¿A quién más necesitamos involucrar?
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- ¿Qué otras partes de la organización podrían ayudar con esto?
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- ¿Quién tiene una perspectiva sobre este tema / tema / área que no tenemos o no podemos tener?
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- ¿Cómo debemos conectarnos con ellos?
- ¿Qué puedo hacer para ayudar a crear esa conexión?
Las organizaciones que tienen éxito ya no son las que cambian desde arriba hacia abajo, o donde la innovación se espera solo de ciertas personas o roles. Los equipos ganadores construyen la agilidad del cambio en el corazón de su cultura. Es por eso por lo que el cambio de liderazgo ya no es solo algo que haces. Es una gran parte de quien eres. Y eso significa construir «un cambio en la memoria muscular» en ti y en tus equipos. Estas cinco prácticas diarias son una excelente manera de comenzar.
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por Valuexperience Community Manager | Ene 6, 2019 | Ventas
Conducir el cambio a partir de programas corporativos
Las direcciones ejecutivas de las grandes empresas están introduciendo cada vez más programas como forma de fomentar la innovación estratégica.
Es importante adecuar el diseño del programa corporativo con los resultados deseados, según los objetivos de la compañía: impulsar el rendimiento, mejorar los modelos empresariales o establecer nuevas direcciones de crecimiento.
¿Y tú? ¿Tienes claro cuál es el programa corporativo que necesitas?
Los programas corporativos actúan como vehículos clave para la renovación. Las direcciones de las compañías utilizan estos programas como herramienta para comunicarse internamente con sus empleados y comunicarse externamente con analistas y accionistas. En estos programas también se planea introducir cambios importantes en sus organizaciones para impulsar las áreas clave de sus compañías.
Se ha comprobado que las direcciones ejecutivas de las compañías utilizan tres diseños diferentes para los programas corporativos: la división de metas, el equipo de tareas y la superposición. ¿Qué estrategia utiliza cada programa?
División de metas. Es idóneo aplicar el enfoque de división de metas cuando el programa corporativo esta enfocado a la optimización de actividades.
Se trata del enfoque más sencillo, el modo de aplicación se basa en la división de los objetivos generales (por parte de la dirección de la compañía) y se les asigna un programa de metas específicas que son designadas a cada gerente de la unidad de negocios. Aunque permanecen en sus roles anteriores, estos gerentes dedican parte de su tiempo a contribuir a el programa tratando de alcanzar los objetivos que se le han asignado.
Fuerza de trabajo. El contexto adecuado para aplicar este programa se considera cuando la dirección ejecutiva conduce un número pequeño de temas que son distintos pero adyacentes a la estrategia existente al marco de referencia. En esta opción la dirección ejecutiva de la organización crea un grupo de trabajo (normalmente llamado “oficina de programas”) en los que hay especialistas altamente cualificados. Este equipo será el responsable de realizar los objetivos del programa corporativo de la compañía.
El equipo de tareas aporta habilidades especializadas a la línea de la organización que no estarían disponibles sin este soporte corporativo. Por otro lado, sirve como los “ojos” de la dirección ejecutiva monitorizando el proceso y avisándole de cualquier desviación del rendimiento. Sin embargo, la dirección ejecutiva necesita la participación de la organización para integrar estrechamente el programa corporativo con las operaciones o tareas que se llevan a cabo.
Superposición. El programa de superposición aparece especialmente en dos circunstancias: cuando el objetivo es implementar un cambio radical o cuando el objetivo es fomentar la integración entre unidades en organizaciones muy divididas.
Se empieza creando un equipo de tareas o un programa de oficina. El programa de oficina puede actuar a través de las existentes estructuras organizativas y tiene la orden de participar plenamente en la organización en general i ignorar la gestión de selección de temas. Los objetivos de estos programas corporativos se persiguen o se pretenden alcanzar a través del contacto total entre la oficina del programa y la línea de la organización.
Sin embargo, se tiene que tener en cuenta que, para todas las organizaciones, el primer paso y más importante a dar para empezar a implantar un programa corporativo se trata en decidir cuál de los tres programas puede desafiar sus objetivos y garantizar su resultado.
Descubre más sobre programas y universidades corporativas haciendo clic aquí.
por Valuexperience Community Manager | Nov 18, 2018 | Habilidades 4.0
Las universidades corporativas deben reflejar los ideales de la compañía
La mayoría de los ejecutivos y directivos que se acercan a investigar las Universidades Corporativas, que están en alza en estos últimos años, tienden a fijarse en las métricas tradicionales, como el número de clases o de participantes y el coste, aún pudiendo sentir curiosidad por el compromiso y el sentido de ‘misión’ que se transmite en ellas. Así, muchas veces, no son capaces de comprender que una universidad corporativa puede y debe usarse como un motor de cambio cultural y estratégico, con el objetivo de propiciar el crecimiento personal y colectivo.
Algunos de los principios que guían la acción de las más conocidas y exitosas Universidades Corporativas son los siguientes:
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Una Institución líder debe reflejar los ideales de la Compañía. Establecer una Universidad Corporativa es una declaración sobre la intención de la empresa de invertir en Talento. Es una expresión de su ideal de Excelencia. Por tanto, ser claro en cuanto a los ideales de la Universidad es esencial.
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Es esencial un alto grado de implicación de los líderes. Uno de los indicadores de éxito más importantes de una Universidad Corporativa es cómo los líderes Senior se implican en el proceso de aprendizaje. Que los directivos y altos ejecutivos estén implicados favorece el contacto con los empleados y empleadas, permite probar nuevos conceptos y lanzar nuevas intervenciones e iniciativas.
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La experiencia es tan importante como el contenido. Un magnífico contenido es vital, por supuesto, pero una experiencia y un entorno de aprendizaje adecuados son igual de importantes. Se organiza la experiencia de las participantes para convertirla en una jornada de aprendizaje inmersiva a nivel intelectual, emocional, incluso, físico. Cada segundo en el campus debe estar centrado en aprender y ser transformador y transpirar entusiasmo, aprendizaje y conexión.
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Meritocracia, no jerarquía. Cada asistente debe estar abierto a aprender de todo y de todas. Cada individuo es estudiante y profesor, los eventos son abiertos a todos los participantes porque todas las personas son iguales en la Universidad.
La construcción del espacio físico de una Universidad Corporativa es la parte fácil. Lo difícil es infundir todas sus aplicaciones con la cultura de la empresa y su espíritu. La Universidad Corporativa puede jugar un papel instrumental en la creación del futuro de la compañía.
por Valuexperience Community Manager | Oct 20, 2018 | elearning, Ventas
Redes sociales en la empresa (RSC): conocimiento compartido, colaboración y eficiencia
Aunque las herramientas de Redes Sociales Corporativas (RSC) son, a menudo, adoptadas por muchos líderes para que los miembros de la organización compartan conocimiento, colaboren y, así, aumente su eficiencia, muchos de estos miembros se pierden en este cambio estratégico y tecnológico debido, sobre todo, a la desconexión entre esta herramienta y los demás sistemas y tecnologías digitales que usan en su trabajo diario.
A partir de un estudio realizado por el MIT Sloan Management Review, descubrimos por qué las empresas deberían introducir una Red Social Corporativa como un componente estratégico y herramienta integrada que apoye el trabajo diario de los trabajadores y directivos.
Perdidos en la Transición Digital
Muchas compañías, atraídas por los beneficios de la digitalización de los sistemas, piden un porfolio digital que integre plataformas que van desde software para la colaboración entre el equipo hasta herramientas de gestión de proyectos y de gestión del conocimiento interno y/o intranets.
En cambio, como la mayor parte de Redes Sociales Corporativas (RSC) son herramientas basadas en la nube y están, al menos en parte, fuera del área del departamento de IT, la responsabilidad de la implementación de la RSC en el lugar de trabajo recae en líderes que no pertenecen a IT y, en muchas ocasiones, se falla en la articulación de prioridades para la navegación por este cúmulo de herramientas digitales que los empleados deben utilizar en su día a día. Es entonces cuando, debido a la falta de guía para la navegación entre las diferentes plataformas, se pierden en la transición digital.
Paradójicamente, conectar a una RSC requiere desconectar de los antiguos métodos y herramientas de comunicación y colaboración interna. Esta desconexión supone una tremenda dificultad para que los empleados utilicen las RSC. Por ello, las soluciones técnicas y culturales a este problema deben trabajar en concierto.
Las RSC como centro neurálgico del Porfolio Digital
Desde un punto de vista técnico, la empresa debería situar las RSC cómo centro neurálgico que conecte los sistemas de IT, las aplicaciones de negocio, las herramientas colaborativas y las plataformas digitales. Desde aquí, con una integración adecuada, los trabajadores y trabajadoras serán capaces de acceder a plataformas como la intranet corporativa, el correo electrónico, los directorios, las herramientas para compartir documentos, foros, blogs y/o wikis muy fácilmente y, así, se propicia la adopción de la RSC y se aumenta la eficiencia.
También se pueden utilizar Interfaces de Programación de Aplicaciones (API, por sus siglas en inglés) para integrar las RSC con las herramientas digitales preexistentes o utilizar la RSC como punto de acceso a las demás plataformas digitales del porfolio interno de la empresa para ayudar a que los empleados perciban la RSC como una herramienta más de trabajo.
Participación por parte de los Líderes y guiando en Buenas Prácticas
Desde el punto de vista cultural, los líderes deben articular unos principios flexibles que guíen a empleados y empleadas en la elección de la mejor plataforma digital para cada ocasión y elogiar aquellos usos no previstos que se alineen con las aspiraciones culturales de la organización.
También es necesaria una guía de utilización de las herramientas digitales de forma productiva para evitar la sensación de desconexión del ámbito laboral al utilizarlas. En este sentido, un manual de Buenas Prácticas es muy conveniente y un acompañamiento inicial evita posibles confusiones.
Los líderes de esta transformación e implementación de las RSC deben estar atentos a los usos imprevistos de las mismas que estén alineados con los valores de la organización y resaltarlos a través de ejemplos o historias para fomentar la utilización y la percepción de esta herramienta como un proceso y no un simple evento. A medida que la implementación avanza y madura, los miembros que resulten más activos en la RSC pueden ser una inspiración para los demás, mostrando cómo integrarla en las actividades laborales cotidianas y ayudando a navegar esta transformación digital de la mejor manera posible.
En definitiva, la organización puede aprovechar esta oportunidad de crecimiento utilizando las RSC como centro neurálgico de su transformación digital y proporcionando un mapa técnico y cultural de utilización de esta en conjunción con el resto de las herramientas digitales y abordando las posibles confusiones que se produzcan debido a su implementación.
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por Valuexperience Community Manager | Abr 24, 2018 | Habilidades 4.0
Gestionar la co-creación de valor a través de la creación de conocimiento
La investigación destaca tres lecciones importantes para las empresas en que están desarrollando comunidades virtuales:
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- El contenido de las “semillas” para encender la creatividad entre los usuarios. La creación de conocimiento es particularmente efectiva cuando las compañías están introduciendo nuevos productos o tecnologías que tienen curvas de aprendizaje significativas. Al proporcionar soporte temprano gratuito ayudan a los usuarios a superar obstáculos de aprendizaje y aceleran la participación de la comunidad. Este tipo de recursos puede ayudar a encender la creatividad entre los usuarios. Tal siembra de conocimiento alienta a la comunidad de usuarios a compartir su experiencia y conocimiento al mejorar la disposición y la capacidad de los miembros para contribuir con el conocimiento.
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- Implementar un programa de reconocimiento de contribución para identificar a los usuarios principales. Las empresas deben prestar atención primaria a los usuarios principales, que tienden a tener un conocimiento actualizado sobre los productos y son los contribuyentes más activos. La implementación de un programa de reconocimiento de contribución puede cuantificar las contribuciones de conocimiento de los miembros de la comunidad y ayudar a identificar a los usuarios principales. De esta manera, la empresa puede apuntar a los usuarios principales estratégicamente al abordar sus preguntas y problemas, y puede confiar en su apoyo para ayudar a la comunidad en general. El sistema de recompensas puede ser de puntos virtuales, insignias y medallas (como en el caso de SAP) o de recompensas monetarias (como en el caso de Google Inc).
- Considerar la infraestructura de IT en todas las geografías. Al expandirse internacionalmente, especialmente en los países menos desarrollados, las empresas deben conocer las limitaciones de la infraestructura de IT que pueden obstaculizar la capacidad de los grupos de usuarios en algunos países para absorber los conocimientos relacionados. En algunos casos, puede haber oportunidades para trabajar con las autoridades locales para aumentar las inversiones del sector público en la infraestructura de TI a nivel nacional, algo que permitiría una mejor capitalización de las inversiones en conocimiento por parte de las plataformas, lo que a su vez puede producir beneficios indirectos positivos en estas economías.
Las estrategias de siembra de conocimiento exitosas comparten varios rasgos en común para estimular el desarrollo de mercados virtuosos a dos bandas para la resolución de problemas y el compromiso del cliente. Es mejor para las empresas que las inversiones de siembra estén alineadas con el lanzamiento de nuevos productos y servicios, centrándose en los usuarios principales e inicialmente centrándose en las geografías con mejores infraestructuras de IT.
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