Para volver a centrarse en un mundo digital que siempre nos distrae, los líderes no solo deben brindar a los empleados herramientas y capacitación, sino también modelar los comportamientos correctos.
La trampa de distracción digital ocurre en empresas de
todas las industrias y afecta a trabajadores de todos los grupos de edad.
Está afectando el bienestar de los trabajadores. Un estudio de 2012 estimó que las
distracciones digitales cuestan a las empresas más de 10,000€ por trabajador al
año. Según un informe más reciente de Udemy, casi dos tercios de los
trabajadores (62%) gastan aproximadamente una hora de cada día de trabajo
mirando sus teléfonos.
La mayoría de los empleadores están rezagados cuando se
trata de ayudar a los empleados a «manejar el aluvión constante de ruido,
interrupciones y notificaciones para mantener el rendimiento». El
setenta por ciento de los trabajadores dice que la capacitación ayudaría a las
personas a bloquear la distracción. Pero el 66% no ha hablado con sus managers
sobre la necesidad de esta capacitación, «quizás porque se sienten
inseguros sobre revelar áreas de debilidad percibida».
Cuando quienes desempeñamos funciones de gestión compartimos las mejores prácticas con nuestros equipos, los resultados pueden ser transformadores y tener efectos exponenciales en toda la organización, lo que ayuda a inculcar un entorno de trabajo más saludable y centrado.
Comenzar con reglas estrictas como «no mirar los teléfonos durante la próxima hora» no servirá de mucho para mejorar a largo plazo y puede generar resentimiento en lugar de compromiso con los equipos. Hemos sido entrenados como el perro de Pavlov para responder a nuestras notificaciones e incluso anticiparlas. A menudo, ni siquiera nos damos cuenta de que lo estamos haciendo. La clave es que desaprendamos esta respuesta, para que podamos comenzar a dejar ir esos impulsos en la distracción.
Una forma de ayudar a desaprender estas prácticas reactivas
y hacer un mejor uso de los períodos de tiempo ininterrumpidos es utilizar la Técnica
Pomodoro. El objetivo es concentrarse en una sola tarea durante 25
minutos, seguida de un descanso de unos cinco minutos. Como sabe que se
avecina un descanso, es más fácil resistir el impulso de verificar cada
notificación que aparece o se distrae por tareas no relacionadas con el
trabajo.
Desafía a tus empleados a hacer lo mismo. Ofréceles un espacio para almacenar sus dispositivos fuera de su alcance. Anima a que usen aplicaciones que les muestren con qué frecuencia utilizan sus teléfonos durante el día.
Después de todo, puedes apagar tu propio teléfono, pero no evitará la distracción al escuchar los pitidos y zumbidos de los dispositivos de todos los demás desde el otro lado de la habitación. Y escuchar esas notificaciones puede aumentar la tentación de abandonar el trabajo en cuestión y verificar el tuyo.
Los líderes deben proporcionar a las personas no solo cubículos, sino también oficinas (ya sea oficinas individuales si es posible, o habitaciones tranquilas compartidas). La capacidad de cerrar una puerta hace una gran diferencia. Y proporcionar a los empleados auriculares con cancelación de ruido también es una gran solución, no solo porque pueden bloquear los sonidos, sino también porque envían un recordatorio físico a los demás para que no interrumpan a sus colegas cuando están haciendo un trabajo, es decir, reduciremos la distracción.
Se recomienda a los líderes que configuren un protocolo exclusivamente para mensajes urgentes, y lo usen con moderación. Esta podría ser una herramienta que emite un sonido especial cuando algo se marca como urgente. Una configuración fácil de usar en computadoras, teléfonos y tabletas puede bloquear todas las demás notificaciones/distracciones, permitiendo solo mensajes urgentes.
Y cuando la gente esté de vacaciones, no esperes que vean un correo electrónico. Si es absolutamente necesario contactarlos en caso de emergencia, envíales un mensaje de texto o llámalos.
Modelar los mejores comportamientos. En última instancia, una de las cosas más poderosas que podemos hacer como líderes para arreglar las condiciones de distracción en el trabajo y restaurar la productividad es involucrarnos en los comportamientos correctos.
Durante las reuniones de personal, aquellos de nosotros en posiciones de liderazgo debemos hacer una práctica estándar para evitar la distracción y mirar nuestros correos electrónicos, mensajes o cualquier otra cosa en nuestros teléfonos. Cuando chateamos con los empleados, no debemos asumir que ya han visto correos electrónicos no urgentes que les enviamos en la hora anterior. Y cuando estamos sentados (o parados) en nuestros escritorios, los empleados deben vernos enfocados, sin interrupciones, por períodos de tiempo sustanciales.
No es fácil lograr todo esto ya que significa ir contra la corriente de cómo han evolucionado nuestras oficinas en los últimos años. Pero cuando damos estos pasos, nuestra vida laboral mejora y nuestros negocios tienen más éxito.
Los CEOs y los CHRO (directores de recursos humanos) deben centrar sus conversaciones sobre la cultura en acciones que impulsen los resultados de negocios.
Solo el 31% de los líderes de Recursos Humanos dice que su
organización tiene la cultura que necesita. Los CEO deben tratar la
responsabilidad de los líderes de impulsar la cultura de la misma manera que
tratan otras actividades comerciales.
Para integrar la cultura en el negocio de una manera que impulse
el rendimiento, los CEOs y los líderes de RR.HH. deben enfocar sus
conversaciones en tres imperativos.
La cultura como conjunto de tensiones, no de atributos.
Las tensiones culturales son una parte inevitable del trabajo diario y, a menudo, son parte integral de la ejecución estratégica.
Las organizaciones necesitan identificar puntos de tensión en la cultura y, lo que es más importante, ayudar a los empleados a traducir la cultura en el contexto de su rol específico.
Para ayudar a los empleados a navegar correctamente las tensiones
culturales, los CEOs y los CHRO deben repensar cómo se define la cultura:
Los CHRO deben consultar con los empleados para comprender las tensiones que experimentan dentro de la cultura de la organización. Los CEO deben instar y permitir que los líderes empresariales determinen las tensiones que son estratégicamente necesarias.
Luego, las organizaciones deben articular las tensiones con los empleados y crear un marco que establezca explícitamente cuáles son las tensiones culturales, explica por qué existen y comparte cómo los empleados pueden manejar la tensión en su trabajo diario.
Pocos ejecutivos realmente entienden el efecto que la cultura
tiene en su organización. Y la información que reúnen para leer sobre la
cultura no está ayudando. Las medidas de la cultura organizacional generalmente
se enfocan principalmente en la satisfacción de los empleados (una medida que a
menudo se recopila no más de una vez al año). Para obtener una visión honesta
de la cultura, los líderes necesitan información cualitativa transparente y
accionable que controle cómo los empleados experimentan la cultura.
Las preguntas que los CEO deben hacerles a sus líderes de RR.
¿Qué medidas estamos usando para entender la cultura de la organización?
¿Cómo aumentamos la participación de los empleados en la evaluación y comunicación de la cultura?
¿Qué se debe ajustar para fomentar la retroalimentación de los empleados?
Crear un foro para que los empleados compartan con confianza los
comentarios no filtrados con los líderes es crucial para obtener una visión
honesta de la cultura y permite que los empleados se sientan más cómodos al
plantear sus preocupaciones, incluido el tipo de tensiones que les resulta
difícil navegar.
Liderazgo
cultural como liderazgo empresarial.
Normalmente, cuando se trata de impulsar la cultura, los líderes
piensan que la respuesta es el modelado de roles. Los comportamientos efectivos
de modelado de roles poseen tres componentes:
Lo que dices: Comunicar eficazmente la importancia de la cultura.
Cómo se comporta: actuar de una manera que sea consistente con la cultura.
Cómo opera: Administre con éxito los procesos de negocios (presupuestos, estructuras y políticas) basados en la cultura.
En última instancia, muchos líderes priorizan «decir» y
«comportarse», pero se centran menos en el aspecto más importante del
modelado de roles: el componente «operar».
Crear un equipo multifuncional para aumentar el impacto de la
cultura en el rendimiento es un buen comienzo, pero ese equipo debe tener la
capacidad de construir o cambiar los procesos existentes para respaldar la
cultura. Igual de importante, este equipo debe ser capaz de destacar los
procesos existentes que deben eliminarse.
Lograr que los líderes prioricen la cultura requiere algo más que
un cambio de mentalidad. Para lograr que los líderes se centren en el
componente «operar» del modelado de roles culturales, los CEO deben
tratar la responsabilidad de los líderes de impulsar la cultura de la misma
manera que tratan otras actividades comerciales. Esta responsabilidad garantiza
que la cultura no se convierta en una actividad del lado del escritorio.
Como los dos ejecutivos más estrechamente vinculados a la cultura, los CEOs y los directores de recursos humanos deben garantizar que la cultura de su organización contribuya a los resultados financieros, de reputación y talento que impulsarán sus transformaciones y su ventaja competitiva.
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¿Por qué algunos
líderes reciben una reacción violenta mayor y enfrentan consecuencias más
severas, mientras que a otros se les da el beneficio de la duda y se los
libera? Investigaciones realizadas al respecto sugieren que tiene que ver con
cómo el líder alcanzó su estatus.
Existe una
teoría en psicología social que describe cómo los líderes logran el estatus y
ejercen influencia en los grupos. Básicamente existen dos formas: ya sea a
través del dominio o a través del prestigio. Las teorías al respecto proponen
que la medida en que los líderes son castigados por el mal comportamiento puede
depender de cuál de estas formas los llevó a su estatus.
Los líderes
logran un estatus basado en el dominio al ser asertivos y fuertes al
expresar sus opiniones y al no dudar en influenciar a otros a través de
tácticas coercitivas o intimidatorias. Debido a su implacable proactividad y
comportamientos de interés, otros los consideran fundamentales para el éxito
del grupo.
Alternativamente,
los líderes logran un estatus basado en el prestigio actuando como
maestros, compartiendo sus conocimientos, habilidades y experiencia con otros
miembros del grupo. Debido a que ayudan a los miembros del grupo a aprender y
desarrollar su experiencia, también son vistos como fundamentales para el éxito
del grupo.
Para las
transgresiones o errores donde la culpa es ambigua, los líderes cuyo estatus se
basa en el dominio es considerado responsable del error, y castigado más
severamente; mientras que a los líderes asociados con el estatus de prestigio
se les da el beneficio de la duda. Hay dos razones detrás de esto.
¿Por qué
sucede esto?
Las personas ven
a los líderes dominantes como egoístas y poco éticos, haciendo difícil creer
que una transgresión por su parte es un error honesto en vez de algo más
intencional. En cambio, como los líderes prestigiosos son percibidos como menos
preocupados por su propio beneficio, cuando cometen un error similar y lo
declaran como un error honesto, los individuos confian en ellos.
Segundo, los
líderes prestigiosos también son conocidos por su comportamiento altruista y
por poseer una brújula moral. Por lo tanto, una falta cometida por un líder
prestigioso será percibida como menos errónea, menos ética y menos inmoral
debido a su historia virtuosa. Los líderes asociados con el dominio no reciben
tales credenciales morales, lo que hace que sus acciones se juzguen como más
erróneas e inmorales.
Estas ideas llevan
a pensar que los líderes dominantes son más castigados por los «errores
honestos» que los líderes de prestigio. Esta hipótesis fue probada en
múltiples estudios, demostrando que a los líderes asociados con el dominio se
les atribuye una mayor intencionalidad por sus acciones y se les otorgan menos
credenciales morales en comparación con sus contrapartes prestigiosas. Además,
se ha estudiado el liderazgo femenino para descartar cualquier diferencia de
género y los resultados permanecen constantes, lo que sugiere que se aplicarían
consecuencias similares entre las mujeres líderes cuyo estatus se basa en el
dominio o el prestigio. Además, se encontró que las mujeres líderes a menudo
enfrentan consecuencias más severas por errores similares o malas decisiones
que los hombres.
Moraleja para
organizaciones y líderes
Primero, estos
resultados nos informan de qué tipo de líderes son más susceptibles a la
reacción violenta por errores. Las acusaciones de mala conducta dentro de una
empresa a menudo resultan dañinas, lo que afecta a su popularidad, el precio de
las acciones y las ganancias futuras. Muchas empresas sitúan activamente a sus
líderes al frente de la organización para defender la reputación de la empresa.
Pero los resultados comentados sugieren que la efectividad de esta estrategia
podría depender del tipo de líder al que se llama.
En segundo lugar,
estas investigaciones proporcionan un marco útil sobre qué pueden hacer las
organizaciones con líderes dominantes a la cabeza cuando se produce una crisis.
Si es posible, las organizaciones deben tratar de proyectar un líder asociado
más con el prestigio como la cara de la crisis para evitar una reacción
violenta potencial. Además, estas organizaciones pueden responder más
rápidamente, pedir disculpas genuinas y proporcionar una justificación
relevante para su comportamiento.
Finalmente, estos hallazgos son importantes para los organismos reguladores, los oficiales de cumplimiento y el defensor del pueblo, quienes generalmente son responsables de determinar el castigo ante una conducta indebida. Deben tener en cuenta cómo las características sutiles de los líderes podrían influir en su capacidad para emitir una decisión sin sesgos.
Los aspectos culturales comentados
respaldan los tres tipos de liderazgo, y juntos crean un sistema que es
adaptable y se refuerza a sí mismo. Debido a que los empleados tienen tanta
autonomía, las personas con talento siempre están disponibles para comenzar y
unirse a nuevos proyectos. Debido a que el poder se distribuye en toda la
organización, las personas son libres de impulsar buenas ideas de proyectos.
Debido a que las personas reciben capacitación temprana para el liderazgo y
construyen redes sólidas, aprenden a involucrar a las personas adecuadas. Las
colisiones creativas facilitadas al conectar a personas remotas y comunicar
objetivos compartidos transforman los proyectos aislados en colaboraciones
sinérgicas. La asignación colectiva de recursos según sea necesario significa
que los proyectos prometedores obtienen el apoyo que necesitan. Y el énfasis en
valores explícitos, ampliamente compartidos y reglas simples asegura que las
decisiones de inversión estén alineadas con las prioridades de la organización.
Cabe destacar tres aspectos del
sistema.
Liderazgo distribuido.
Las compañías tienen un grupo de líderes
listos para ir, y las riendas realmente pasan de un juego de manos a otro
fácilmente, según lo requiera la situación.
Los diferentes tipos de líderes
interactúan entre sí todo el tiempo, por supuesto, y sus tareas no son 100%
distintas, los roles son fluidos. Un líder habilitador de origen natural se
conectará, se comunicará y capacitará, sea cual sea su título o su posición
jerárquica, al igual que un líder empresarial brillante seguirá aportando
nuevas ideas de productos mientras esté a cargo de la empresa.
El poder de los muchos.
Los académicos usan la palabra
«emergencia» para describir un proceso por el cual el orden en el
nivel del sistema surge de las interacciones individuales en los niveles más
bajos de agregación. Los voluntarios que se presentan para un nuevo equipo de
desarrollo de productos (o no) son un factor importante para determinar si el
proyecto se financia, y si más personas votan «sí» al unirse al
equipo más adelante, los recursos continúan para que fluya. El tiempo dirá si
esta forma de estrategia de colaboración colectiva con el liderazgo de la
arquitectura funciona mejor que las decisiones del CEO, pero hasta ahora el
historial es bueno.
Procesos que equilibran
libertad y control.
La mayoría de líderes está de
acuerdo en que el poder, la toma de decisiones y la asignación de recursos
deben distribuirse. Pero hacer que eso suceda es otra cuestión. Su gran temor
es que la organización caiga en el caos. Pero es posible construir procesos
que, en conjunto, pueden mantener el orden mejor que cualquier regulación
burocrática y al mismo tiempo apoyar la innovación:
Debido
a que se debe persuadir a las personas para que se unan a un proyecto, sus
comentarios y dudas se incorporan al principio del proceso de desarrollo, y el
talento se aleja de proyectos menos prometedores.
Debido
a que los líderes habilitados dedican mucho tiempo y energía a las discusiones
sobre nueva información, la mentalidad estratégica de nadie se vuelve
inflexible.
Debido
a que los valores culturales y las reglas simples relacionadas con el modelo de
negocio son parte de las conversaciones y los procesos de decisión cotidianos,
las personas no se desvían en múltiples direcciones.
La
investigación colectiva garantiza que las decisiones de inversión no estén
determinadas por los proyectos favoritos de un líder.
Debido
a que los proyectos comienzan con apuestas pequeñas y se reinvierten en forma
iterativa, una mala apuesta no derribará toda la operación.
Los roles de liderazgo, las normas culturales y los controles a nivel de sistema le dan a las organizaciones una ventaja con respecto a los empleados que es difícil de definir pero, sin embargo, bastante tangible.
Nadie ha recomendado realmente el liderazgo de mando y control durante mucho tiempo. Pero tampoco ha surgido una alternativa completamente formada. Eso es en parte porque los ejecutivos de alto nivel son ambivalentes acerca de cambiar su propio comportamiento. Saben perfectamente bien que sus empresas necesitan ser más innovadoras, y sospechan que no sucederá a menos que estén dispuestas a impulsar el poder, la toma de decisiones y la asignación de recursos en la organización. Pero están aterrorizados de que el negocio caiga en el caos si aflojan las riendas.
Existen tres tipos distintos de
líderes. Los líderes empresariales, típicamente concentrados en los
niveles más bajos de una organización, crean valor para los clientes con nuevos
productos y servicios; colectivamente, mueven a la organización a un territorio
inexplorado. Los líderes habilitadores, en el centro de la organización,
se aseguren de que los empresarios tengan los recursos y la información que
necesitan. Y los líderes de arquitectura, cerca de la cima, vigilan todo
el tablero de juego, monitorean la cultura, la estrategia de alto nivel y la
estructura.
En segundo lugar, las
organizaciones integran normas culturales, muchas de las cuales se remontan a
sus primeros días, que apoyan la innovación y la resiliencia. La más importante
de estas podría ser la creencia compartida de que el «liderazgo» debe
recaer en quien esté mejor posicionado para ejercerlo, independientemente del
título.
Los tres roles de liderazgo, junto
con las normas culturales, permiten que las organizaciones se autogestionen. Y
aquí está la verdadera belleza del sistema: los mecanismos que permiten la
autogestión también equilibran la libertad y el control. Las empresas funcionan
de manera eficiente y explotan nuevas oportunidades rápidamente incluso cuando
minimizan las reglas burocráticas.
Líderes Empresariales
Los líderes empresariales
“perciben y aprovechan” las oportunidades de crecimiento, presionan para
obtener recursos en la etapa inicial, impulsan a sus colegas con su visión para
avanzar y aprovechan al máximo las oportunidades que surgen.
Este tipo de líderes poseen 3
cualidades esenciales:
Confianza en sí mismo y ganas de actuar. Estos
líderes creen en sí mismos. Experimentan, y son resistentes frente al fracaso.
Una
mentalidad estratégica. Los líderes empresariales entienden los objetivos
de su organización, unidad de negocios y equipo a un nivel muy profundo. Cuando
toman medidas, lo hacen para promover esos objetivos. A menudo, existe una
comprensión profunda porque la organización ha formulado y comunicado reglas
simples de operación. Los líderes
empresariales se basan en esta comprensión de alto nivel de los objetivos
corporativos con una exposición regular a nivel de las necesidades de los
clientes. A través de la difusión externa, perciben nuevas oportunidades y
refinan las ideas de los productos. Muchos de estos líderes han absorbido tan
plenamente los objetivos estratégicos de su organización que son expertos en
decidir qué inversiones de tiempo cumplen con múltiples objetivos.
Una habilidad para atraer a otros. Una
vez que los voluntarios han formado un equipo, el líder empresarial
inicialmente toma las riendas, pero eso no significa que las personas sigan a
ciegas. Por lo tanto, los líderes empresariales deben tener la confianza
suficiente para atraer a las personas, pero están abiertos a cambiar de rumbo
si se les presenta un argumento basado en la evidencia. (En algunos equipos,
las decisiones requieren un consenso; en otros, el líder hace el llamado una
vez que se discuten los pros y los contras). Las personas se unen y dejan los
equipos de una manera un tanto orgánica dictada por las necesidades del
proyecto y sus propios intereses.
En conjunto, estas cualidades
(confianza en sí mismo, una mentalidad estratégica y la capacidad de atraer a
otros) permiten que surjan nuevas ideas de desarrollo de productos que estén
alineadas con los objetivos estratégicos y crezcan de manera fluida y
ascendente. Y esas cualidades prosperan gracias a tres aspectos clave de la cultura.
El primero es la autonomía laboral. La libertad de cambiar los
compromisos de trabajo permite la redistribución rápida y voluntaria de
personas a nuevos proyectos a medida que surgen las necesidades. El segundo es
la práctica de hacer muchas apuestas pequeñas y proporcionar recursos
justo a tiempo. Es imposible saber qué ideas funcionarán, por lo que se
necesitan muchas apuestas.
El tercero es el liderazgo ascendente y liderazgo descendente. Todos, no solo los que ocupan cargos formales de poder, pueden liderar. El proceso exige humildad, respeto y el éxito del equipo y de la empresa por encima de los propios logros.
Líderes habilitadores
Los líderes que tienen más
experiencia que sus colegas emprendedores (y que a menudo están por encima de
ellos en la jerarquía) se enfocan en ayudar a los líderes de proyectos a
desarrollarse como individuos, sortear los obstáculos de la organización,
conectarse con otros y mantenerse en contacto con los grandes cambios de negocios.
Ciertas habilidades son clave
para ello:
Coaching
y desarrollo. Los líderes habilitadores a menudo actúan más como
entrenadores o mentores de lo que lo haría un jefe tradicional. Tienden a hacer
preguntas en lugar de ofrecer una dirección explícita. Una parte clave del
entrenamiento es ayudar a los equipos a navegar el proceso de desarrollo del
producto, y en ese contexto, un líder habilitador puede convertirse en un
solucionador de problemas más activo. Estos líderes también ayudan a las
personas a pensar acerca de su propio desarrollo, haciendo coincidir las
necesidades de la empresa con las necesidades de los empleados para roles cada
vez más complejos.
Conectando.
Mientras que el coaching apoya a los líderes empresariales en su crecimiento
individual, la conexión les ayuda a experimentar “colisiones creativas”.
Habitualmente, los líderes tienen una visión más amplia que los líderes de los
equipos sobre lo que está sucediendo dentro y fuera de la organización, de
manera que pueden ver oportunidades para crear valor. En algunos casos,
conectan a los empresarios con los usuarios finales; en otros, proporcionan
conexiones a proyectos similares o complementarios dentro de la firma. Los
conectores tienden a viajar para ampliar sus redes y vincular a las personas a
través de fronteras funcionales y geográficas.
Comunicando.
Permitir que los líderes pongan mucha energía para mantener esa comprensión de
modelo de negocio de la empresa actualizada al compartir información sobre
oportunidades emergentes y cambios en el entorno externo. La forma más simple
que toma esta comunicación es asegurarse de que una parte de la organización
sepa lo que están haciendo las otras partes (y que todo se convierta en algo
coherente). Eso es especialmente importante, y desafiante, cuando las
prioridades regionales no se alinean perfectamente con los objetivos globales.
Los líderes habilitadores también vigilan el mantenimiento de los valores de la
organización en nuevos contextos de negocios. Esto funciona mejor cuando
integran la comunicación en una conversación de negocios en lugar de
presentarla como una directiva general.
Dos aspectos culturales adicionales
apoyan el trabajo de los líderes. Primero, el acceso rápido a la información y
los altos niveles de conectividad. Con los cambios en la tecnología y el
surgimiento de equipos globales, las nuevas herramientas de TI y comunicación
también fomentan la interacción.
En segundo lugar, utilizar la
visión, los valores y las reglas simples como barreras de decisión. A menudo
estas barreras de decisión apoyan el crecimiento, la innovación y los valores
culturales, y también proporcionan un mecanismo para administrar el riesgo.
Líderes de arquitectura
Los líderes senior centran la
mayor parte de su atención en temas generales que requieren cambios en la
cultura, estructura y recursos de la organización.
A veces, el tablero de juego
necesita cambiar debido a los cambios en la estructura de propiedad o gobierno.
En otras ocasiones, el tablero de juego debe cambiar debido a los cambios en el
entorno externo para los cuales los grupos internos no están preparados.
Los líderes de la arquitectura no
solo responden a las amenazas y oportunidades externas, sino que también sirven
como cuidadores de las operaciones internas. Como tales, podrían amplificar un
movimiento que se originó desde abajo.
Por otra parte, se pueden requerir cambios porque los grupos individuales están tomando decisiones que son sensatas a nivel local pero que son sub-óptimas para la compañía en general. Si los grandes cambios están en orden, es posible que los gerentes senior tengan que tomar decisiones de arriba hacia abajo, lo que por supuesto se opone a la toma de decisiones colectiva. Cuando eso sucede, los líderes deben dedicar tiempo a explicar y escuchar. Aun así, algunos empleados se resistirán al cambio, mientras que otros desearían que los líderes superiores simplemente «arrancaran la tirita» y avanzaran con decisión. Enfrentando tales puntos de inflexión, los líderes arquitectónicos probablemente no tendrán éxito a menos que tengan una excelente reputación personal dentro de la empresa, y la compañía tiene una reputación igualmente buena con las partes interesadas externas.
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