A menudo se considera que un
punto de inflexión es la mayor perturbación que puede sufrir una industria.
Andy Grove introdujo por primera vez el término estrategia de negocio como “un
evento que cambia la forma en que pensamos y actuamos.” Pero estos momentos
intensamente desafiantes no sólo suceden en empresas e industrias, también
suceden en la trayectoria profesional de las personas. Son puntos en los que
las condiciones en las que trabajamos o las expectativas puestas en nosotros se
alteran de manera tan fundamental que, si no nos adaptamos, fracasaremos.
Cuando los líderes se encuentran
con estos puntos de inflexión, es común que se sientan inadecuados. Dar
respuesta a sus problemas se hace más difícil. Como líderes experimentados,
utilizan habilidades y estrategias que dieron grandes resultados en el pasado,
pero esas mismas habilidades y estrategias no resuelven los nuevos problemas
del presente.
Para adaptarse al cambio,
necesitan dejar de invertir tanta energía en encontrar mejores respuestas y empezar
a hacer mejores preguntas: ¿Dónde debería concentrarme? ¿Qué significa
proporcionar liderazgo en mi organización? ¿Aplico viejas estrategias a nuevas
iniciativas? En otras palabras, no pueden llegar a soluciones útiles a menos
que primero diagnostiquen los problemas reales que los están reteniendo.
Para estos casos, buscar un coach
o entrenador ejecutivo puede ser de gran ayuda.
Los mejores entrenadores son
maestros de hacer preguntas. En un nivel básico, las utilizan para reunir
información y entender por qué está pasando el líder. En un nivel más profundo,
las utilizan para ayudarlo a ver los problemas desde diferentes ángulos, y
encontrar mejores maneras de resolverlos, ayudándote a ver las situaciones a
través de nuevos ojos.
Sin embargo, puede ser difícil
saber si la inversión que está haciendo en un entrenador vale la pena el
retorno. Aunque el entrenamiento ha avanzado mucho en términos de
profesionalización, sigue siendo un salvaje oeste en algunos aspectos, donde
cualquiera puede reclamar experiencia. Es por eso que es importante esbozar los
beneficios que quieres quitar de tus interacciones, y conscientemente rastrear
si se están entregando. Los ejecutivos que se enfrentan a los puntos de
inflexión de carrera deben buscar un entrenador que pueda ayudarle a hacer tres
cosas:
Si necesitas hacer un cambio
mental, hacer una pregunta diferente funciona más rápido que cualquier otra
cosa. Las personas que están experimentando un cambio repentino en el trabajo o
en la vida tienden a hacerse las mismas preguntas una y otra vez, incluso
cuando sus problemas requieren nuevas soluciones. Apoyarnos en los viejos
comportamientos familiares a menudo nos proporciona una sensación de seguridad ante
el cambio. Pero el trabajo está en romper ese hábito, encontrar una manera de
evitar cualquier resistencia natural que uno pueda tener a cuestionar las
suposiciones, e idealmente, reducir esa resistencia.
Cómo líder, debes trabajar tu capacidad para empezar a hacer mejores preguntas por tu cuenta. Es necesario que adquieras nuevas habilidades que le ayudarán a superar los desafíos futuros. Como líder, cuando llegues a un punto de inflexión en tu carrera, ten esto en mente. Ya sea contratando a un entrenador o no, debes encontrar maneras de pasar más tiempo en condiciones en las que pienses acerca de lo que necesitas para lograr el éxito, y cómo lo estás haciendo. Tendrás que encontrar mejores respuestas, y esas vendrán más fácilmente si te haces mejores preguntas.
Muchos puestos directivos
requieren una comunicación frecuente con empleados de todo el mundo, pero crear
confianza entre culturas puede ser difícil. Sin embargo, es de vital
importancia ya que cuando los individuos confían unos en otros, pueden trabajar
juntos eficazmente independientemente de las diferencias culturales.
¿Pero cómo se construye esta
confianza trans-cultural?
Existen tres cosas que los altos ejecutivos hacen para construir relaciones de confianza: comienzan con la mentalidad correcta, aprenden sobre el background cultural de sus colegas, y entienden la importancia de los resultados y el carácter en la construcción de la confianza.
1.Comenzar con la mentalidad correcta es la clave.
El proceso de construcción de
confianza puede tomar diferentes caminos, diferentes cantidades de tiempo, y
diferentes conjuntos de criterios en diferentes partes del mundo y con personas
de diferentes orígenes. La paciencia y la comprensión son esenciales.
También es importante tomarse el tiempo necesario para entender el nivel de confianza de la propia cultura. Esto es importante porque las personas de culturas altamente confiadas (como la de EEUU) que trabajan en entornos de baja-confianza pueden frustrarse fácilmente cuando encuentran que construirla con los empleados es más difícil de lo que esperaban. Para aquellos que provienen de culturas más cautelosas (como Argentina o Brasil), su estilo de trato cuidadoso con las personas será familiar para los colegas que tienen antecedentes de niveles similares de confianza. Al mismo tiempo, corren el riesgo de no conectarse con colegas más confiados que pueden encontrar su desconfianza reflexiva frustrante, perturbadora y confusa.
2. Aprender sobre el background cultural de los compañeros
Aprender y conocer sobre el background cultura de los colegas y compañeros es fundamental. Hacerse preguntas como: ¿Cómo se orienta el rendimiento? ¿Cuán jerárquico y autocrático es? ¿Cómo construyen la confianza en si mismos?
Responder estas preguntas también variará en función de la cultura en la que nos encontremos. En algunas culturas puede resultar fácil que los trabajadores y empleados se comuniquen directamente con los líderes y directivos, pero en culturas más jerárquicas puede suponer cierta incomodidad por estar acostumbrados a las comunicaciones top-down. En otras culturas, tales conversaciones sólo tienen lugar en privado y uno-a-uno. Saber cómo y con quién tener conversaciones es crítico.
3. Entender la importancia de los resultados y el carácter para la construcción de la confianza
Finalmente, los líderes que tienen
éxito en la construcción de la confianza cross-cultural entienden la
importancia de los resultados y el carácter en la construcción de la
confianza. Las culturas generalmente
enfatizan una u otra cuando se trata de construir confianza. Por ejemplo, en
los EE.UU., la confianza en el lugar de trabajo se basa generalmente en los
resultados. En otras culturas, en cambio, a confianza se basa en el carácter. Para
tener éxito en construir la confianza entre cultura, es fundamental tomar
acciones específicas en cada uno de estos entornos.
En los lugares de trabajo en los
que la confianza se gana con los resultados, destaca la idea de la interdependencia:
tanto en las acciones como en las palabras, es más probable que el equipo logre
los objetivos del grupo cuando trabajan en la misma dirección. Esto crea una
orientación de ganar-ganar, mostrando a los demás que todos se benefician de
confiar los unos en los otros y trabajar cooperativamente. Por último, centrarse
en el largo plazo y animar a los empleados a mirar hacia el futuro es otra
acción clave.
En los lugares de trabajo donde prima el carácter, es fundamental mostrar compromiso a través de la voluntad de hacer inversiones financieras, personales y emocionales en el bienestar del grupo. Estos compromisos varían entre culturas.
El conocimiento y la comprensión
de las diferentes normas de fomento de la confianza cultural entre los países
puede contribuir en gran medida a suavizar y mejorar las relaciones laborales.
A la inversa, la falta de conciencia y comprensión puede ser frustrante y dolorosa.
Una vez se comprende cómo construir confianza y se adapta un estilo de liderazgo adecuado, es posible tener éxito.
En los últimos años el uso de un equipo o varios equipos de trabajo en las empresas ha ido en aumento, siendo éstos fundamentales para atraer a los empleados. Sin embargo, los equipos a menudo no mejoran la participación de los empleados o la productividad.
Algunas de las razonas por las
que esto ocurre es porque los líderes tienden a dominar la conversación; no
escuchan y cierran otras ideas. En consecuencia, los miembros del equipo a
menudo tienen demasiado miedo, o simplemente están demasiado desconectados para
contribuir con sus propios pensamientos.
Un claro ejemplo de equipo con
buena comunicación en el que todos contribuyen y aprenden lo podemos encontrar
en un grupo de comedia improvisada.
En la comedia improvisada, ya sea
haciendo una escena o contando una historia, todo el mundo tiene la oportunidad
de hablar. Las contribuciones de los miembros son bienvenidas y valoradas, y los
participantes colaboran y se apoyan mutuamente mientras trabajan hacia un
objetivo común. Es importante involucrar a todos de esta manera: cuando discutimos las ideas y perspectivas
de los demás, aprendemos de ellas y nuestras decisiones mejoran. Además,
cuanto más sentimos que otros valoran nuestras contribuciones, más
probabilidades tenemos de compartir nuestras ideas.
¿Cómo logran lograr una atmósfera
tan igualitaria? Estableciendo reglas básicas y utilizando técnicas que
fomenten deliberadamente la colaboración. Los líderes empresariales pueden
seguir el ejemplo adaptando este enfoque a un entorno corporativo.
Las siguientes tres técnicas de
improvisación pueden ser particularmente útiles para los líderes interesados en
involucrar a sus equipos:
1. En vez de prepararte para hablar, escucha
Piensa en tu última reunión de
equipo. Mientras otros hablaban, ¿estabas realmente escuchando o te estabas
preparando para hablar? Con demasiada frecuencia, la respuesta es la última.
Prestar una atención cuidadosa a
lo que otros están diciendo — escucharlos plenamente y no hablar hasta que
hayan terminado — es un principio fundamental de la improvisación. Tu meta no debe
ser planear lo que vas a decir, sino responder en el momento a lo que dice tu
compañero. Y eso es posible sólo si estás escuchando atentamente y estás
sintonizado con las emociones y el ritmo que tu pareja establece para la
escena. Tener que esperar hasta que alguien haya terminado de hablar nos ayuda
a estar totalmente presentes y absorber lo que están diciendo.
Los líderes pueden probar algún
juego de improvisación durante las reuniones del equipo: después de que alguien
termine de hablar, la siguiente persona debe comenzar su respuesta con la
última palabra de esa persona, o por lo menos la última idea de la persona. Y
los líderes deben asegurarse de seguir las reglas como todo el mundo.
Escuchar también implica dar a
otros la oportunidad de hablar y no tomar demasiado tiempo de emisión. Eso
significa que la gente debe transmitir sus pensamientos brevemente y claramente
en lugar de dominar el debate.
Todos los individuos,
independientemente de su estatus o título, pueden jugar un papel en la toma de
decisiones de grupo. No todo el mundo va a estar en posición de añadir una
palabra emocionante, pero su contribución a la historia importa.
El mismo principio puede ser útil
en equipos, ya que los miembros consideran diferentes planes o ideas. Los
presentes deben decir lo que piensan incluso cuando no piensan que sus ideas
están totalmente horneadas; ya que pueden inspirar a otros a completar sus
pensamientos. Al declarar explícitamente al comienzo de una discusión que no
hay malas ideas, los líderes pueden animar a todos a contribuir. También pueden
hacerlo compartiendo ideas medio-horneadas.
2. No asumas que tienes todas las respuestas
Debido a que todos estamos
apegados a nuestras ideas, a menudo tenemos dificultad para permanecer abiertos
de mente cuando otros toman la conversación o el trabajo del equipo en una
nueva dirección. Muy a menudo, una vez
que la gente ha decidido una línea de acción, alejarse de ella es un desafío,
incluso cuando la evidencia sugiere que la decisión inicial fue incorrecta. Y
cuanto más nos sentimos como expertos en un tema, más difícil es para nosotros
cambiar de opinión.
En improvisación, la moneda con
la que negocias es impredecible. Nunca sabes lo que tus compañeros dirán a
continuación, qué reacciones inspirarás, o incluso cuándo y cómo terminará la
escena. Eso es parte de la belleza de la improvisación: siempre estás
reaccionando puramente en el momento.
Este mismo tipo de apertura puede
beneficiar el trabajo que ocurre en equipos. Los líderes deben invitarlo
diciendo a sus empleados al comienzo de la reunión lo importante que es la
aceptación y preguntando «Por qué», «Cómo», y «Qué
pasa si», tipos de preguntas para mostrar curiosidad. La curiosidad puede abrir la comunicación, reducir el conflicto y
mejorar el compromiso.
3. Haz que todo el mundo se sienta lo suficientemente seguro como para
contribuir
Las conversaciones en grupo
serían más eficaces si nos acercáramos a ellas con curiosidad. Todos nosotros
somos demasiado rápidos en juzgar las ideas de los otros, y este impulso se
vuelve aún más fuerte para aquellos con un cierto grado de poder sobre otros.
Las diferencias de poder no son
tan obvias en la improvisación, pero los jugadores que tienen más talento o
confianza podrían fácilmente hacerse cargo de una escena. Después de todo, no
hay jerarquía o guion a seguir. En improvisación se afronta este riesgo a
través de un principio básico: «Sí,
y…». Es decir, incluso cuando no se está emocionado por la dirección
que alguien ha elegido, se aceptan los
términos de la escena y uno se añade a ellos en lugar de contradecirlos.
Los líderes pueden confiar en el
mismo principio para asegurar que los miembros del equipo permanezcan
comprometidos. En los entornos de negocios, esta técnica se conoce como «desplomar«: construir sobre la
idea de alguien y decir «Sí, y…» en lugar de «Sí,
pero…».
Ya sea en un escenario o en un
equipo de trabajo, una atmósfera abierta fomenta la confianza, la espontaneidad
y la confianza. Los empleados se sienten mucho más cómodos ofreciendo ideas
cuando su líder ha demostrado que está abierto a ellos. Al hacerlo, demuestra
que respeta a sus empleados y les da la confianza y el sentido de seguridad
necesarios para expresar sus opiniones.
Mediante la aplicación de estas técnicas de improvisación en sus equipos, los líderes pueden ayudar a todos a tener más diversión y fomentar más ideas creativas, consiguiendo que todos se sientan escuchados y vean que trabajar en equipo es mejor que hacerlo solo.
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La interrupción digital está en la agenda en muchas salas de juntas hoy, pero ¿quién debería liderar la carga? Muchas empresas están asignando la tarea a los directores digitales (CDO). Sin embargo, encontrar el candidato adecuado no es fácil y los períodos tienden a ser cortos.
El éxito en el rol de CDO está
muy influenciado por dos factores: competencia y credibilidad. La competencia es un término general para
la combinación de conocimientos, habilidades y experiencia digitales. La credibilidad es la creencia dentro de
una organización de que un candidato puede lograr los objetivos declarados.
Por otro lado, elegir contratar
un CDO interno o traer uno de fuera es una decisión importante. Las
organizaciones a menudo piensan que la competencia y la credibilidad pueden
combinarse mejor en un candidato externo.
¿Pero es así de simple?
La duración media relativamente
corta de los CDO — un mero 2.5 años, según nuestros datos — sugiere que otros
factores están en juego. El equilibrio competencia-credibilidad depende en gran
medida de cómo se defina el papel del CDO en una empresa concreta. De hecho,
observamos que las funciones y responsabilidades de los CDO difieren
ampliamente entre las organizaciones. Hay quiénes hacen hincapié en áreas
tácticas como la comercialización digital o la tecnología; mientras que otros
tienen un enfoque transversal-funcional y bastante ambiguo en la estrategia y
transformación digital.
Aunque los candidatos externos
pueden aportar competencia y experiencia digital crítica a las organizaciones
que buscan una mejor base digital, pueden tener dificultades para crear
credibilidad para el cambio organizativo necesario.
Roles de baja ambigüedad
Muchos CDO reciben roles
relativamente bajos en ambigüedad; es decir, el alcance de sus
responsabilidades y objetivos está claramente definido. Estas organizaciones tienden
a centrarse en una de las siguientes dos esferas:
La primera gira en torno a la comercialización,
las comunicaciones, el e-commerce, el compromiso del cliente, y el desarrollo
del producto. Los ejecutivos digitales con este enfoque tienden a venir de la
publicidad y las industrias creativas con antecedentes en el marketing digital.
La segunda esfera prioritaria es la tecnología,
en particular las herramientas digitales, los sistemas y los programas
informáticos que sustentan el panorama de la tecnología de la información de
una organización. En estos casos es común CDO con una formación más técnica y
una experiencia de trabajo en las funciones de TI institucionales.
Sugerir que esas funciones son
poco ambiguas no significa subestimar los desafíos que entrañan. De hecho, los
CDO de marketing o IT-focus abordan rutinariamente tareas que son
extremadamente difíciles de manejar. Estos CDO controlan en gran medida sus
dominios, y sus principales desafíos son intra- más que ínter-organizacionales.
Para los CDO en estos roles, la necesidad de competencia digital es
extremadamente alta. Sin ella, no pueden abordar la naturaleza profunda
dominio-específica de su posición.
Roles de alta ambigüedad
Un segundo tipo de CDO es aquel
con una alta ambigüedad en los objetivos de su rol, tales como definir la
estrategia digital de una organización o ejecutar su transformación digital.
Estos objetivos pueden ser nebulosos, y los medios para alcanzarlos no están
generalmente bien especificados. En tales situaciones, los CDO recién contratados
a menudo tienen que dedicar una cantidad considerable de tiempo a elaborar sus
propias descripciones de funciones, incluida la definición de los objetivos de
los resultados y las medidas de éxito.
Este tipo de papel de
transformación puede ser seriamente complicado por la resistencia
organizacional, especialmente si la organización está funcionando bien.
Por lo tanto, en tales
situaciones, los CDO deben obtener resultados mediante la influencia y no
mediante la autoridad oficial.
Por consiguiente, la creación de
credibilidad interna es primordial para estos ejecutivos. Sin credibilidad, el
CDO puede quedar rápidamente marginado o ignorado dentro de la organización,
con sus probabilidades de éxito disminuyendo significativamente.
¿Contratar interna o externamente?
La decisión de contratar un CDO interna
o externamente está vinculada a la ambigüedad del papel.
Los roles de baja ambigüedad, como los centrados principalmente en el marketing
digital o TI, requieren altos niveles de competencia digital, pero sólo niveles
medios de credibilidad interna.
Por el contrario, los CDO con
roles de alta ambigüedad requieren
niveles muy altos de credibilidad interna. Aunque la competencia digital sigue
siendo necesaria, influye menos en su éxito general. Para CDO de alta ambigüedad,
saber cómo las tecnologías digitales encajan en el panorama empresarial hace la
diferencia entre el fracaso y el éxito. La política interna es un obstáculo
constante para cualquier esfuerzo de transformación. Por ello, los candidatos
internos tienden a tener una ventaja inherente en estas situaciones debido a su
profundo conocimiento de las reglas, estructuras, y contextos que están ocultos
a los forasteros.
Equilibrio en la Contratación de CDO
La elección del mejor líder
digital es algo cada vez más importante en las empresas, a medida que la
irrupción digital va tomando cada vez más fuerza. Aunque la competencia y la
experiencia digitales son necesarias, no siempre serán suficientes.
A pesar de que exista una
preferencia por parte de las empresas por la búsqueda de CDO externos a la
compañía, no se debería pasar por alto a los candidatos internos.
Es importante recordar que los CDO
contratados externamente con altos niveles de competencia digital tienden a
funcionar mejor en los papeles de baja-ambigüedad que se centran en la
comercialización o la tecnología, mientras que los CDO contratados internamente
que tienen una alta credibilidad interna funcionan mejor en alto-papeles de ambigüedad,
como transformar una empresa o definir una estrategia digital.
Lograr el equilibrio correcto de competencia-credibilidad es esencial para el éxito en este mundo digital.
En una entrevista a Julie Zhuo, vicepresidenta de diseño de productos en Facebook y autora de “The Making of a Manager”, una guía de campo para nuevos líderes contó lo siguiente sobre cómo ser líderes estratégicos.
Lo que realmente implica una estrategia es un conjunto de acciones diseñadas para lograr un objetivo particular. Es como una ruta diseñada para llevarlo del punto A al punto B.
Ahora, puede haber muchas rutas posibles, por lo que una pregunta más interesante es: «¿Qué hace que sea una buena estrategia?»
Para eso, la definición de Richard Rumelt :
“Una buena estrategia es un conjunto de acciones que son creíbles, coherentes y se centran en superar el mayor número de obstáculos en la consecución de un objetivo particular «.
Comencemos dividiendo esto en diferentes partes:
Alcanzar un objetivo particular: debe quedar claro cómo es el éxito.
Conjunto de acciones: Debe haber un plan concreto.
Creíble y coherente: el plan debe tener sentido y mantenerse bajo escrutinio sin tener componentes en conflicto.
Enfocado en superar los mayores obstáculos: debe haber un diagnóstico claro de los mayores problemas que deben resolverse, y el plan debe enfocar los recursos en superarlos.
Al invertir más tiempo en las siguientes tres tareas, los responsables nuevos y experimentados pueden convertirse en mejores líderes estratégicos.
No. 1. Crea una alineación en cuanto a qué sería considerado un éxito salvaje
Pregúntate esto:
Imagina que tu equipo tiene un gran éxito en tres años. ¿Cómo te lo imaginas?
Escribe tu respuesta. Ahora hazle la misma pregunta a tu compañero. Cuando comparas tus respuestas, ¿cuán similares o diferentes son?
No deberían ser diferentes. Ambos trabajáis en el mismo equipo.
Y, sin embargo, hay muchas razones por las que pueden ser diferentes; puede que te interesen los resultados múltiples, puede que sigas muchos objetivos.
¿Cuáles son las más importantes? ¿Qué pasa si se intercambian unos contra otros? ¿Y cómo influye el éxito de la misión de su organización o el éxito de su negocio?
Si la respuesta no está clara para todos los miembros de tu equipo, hay trabajo por hacer.
No. 2. Comprende qué problema buscas resolver para cada grupo de personas
Imagina que estás buscando «transformar el futuro del transporte». ¿Qué debes hacer?
Si tu instinto es comenzar a tirar ideas: ¡coches voladores! Ubers con sillas Eames! Hyperloop a LA en 2.2! – debes componerte.
¿Conoces los problemas con el transporte hoy?
Tal vez sí. No es difícil elaborar una lista porque hay muchos problemas (tráfico, asequibilidad, seguridad, contaminación, aburrimiento), la lista, desafortunadamente, continúa.
Ahora aquí está la parte difícil:
¿Cuál es la importancia relativa de cada uno de esos problemas? ¿Cuáles importan mucho y cuáles importan poco? ¿Para quién importan estos problemas?
Esto nos lleva a nuestras próximas áreas de investigación y pasos de acción.
Entender el ecosistema que rodea al problema. Los problemas no existen en el vacío. Probablemente hay muchas otras personas por ahí que también están obsesionadas con resolver cualquier problema dado.
¿Cómo se están acercando? ¿Qué se está haciendo bien y mal? ¿Qué grupos de personas están siendo ignorados?¿Dónde están las oportunidades para un mejor enfoque?
Es tonto empezar a inventar con una pizarra en blanco. Comprender bien un problema significa también comprender tu competencia y comprender los sistemas alrededor de los cuales existe este problema. Investiga: haz análisis competitivos, cosas que hacer, segmenta la audiencia, dimensiona el mercado, etc. Esto es lo que creará confianza en las futuras ideas y lo que nos brinda un marco para evaluarlas.
Entender qué problemas se adaptan a tus fortalezas y debilidades únicas. No puedes resolver todos los problemas igual de bien, así que:
¿Qué problemas puedes resolver mejor que nadie? ¿En qué eres o es tu equipo realmente bueno? ¿Cuáles son tus debilidades?
No. 3. Priorizar. Y corta: Priorizar es realmente difícil porque la mayoría de nosotros odiamos decir que no.
Imagina este escenario: Amy y Bob están debatiendo qué características incluir en el próximo lanzamiento del producto. Amy piensa que hacer X es lo más importante, mientras que Bob no está de acuerdo y quiere hacer Y. ¿Qué es lo fácil? Hacer tanto X como Y, por supuesto. Los sentimientos de nadie se lastiman, y también podemos tener nuestro pastel y comerlo.
Excepto … no. No seas Amy y Bob. El tiempo, la energía y la atención no son gratis. ¿Recuerdas cómo se enfoca una buena estrategia? El enfoque es una ventaja estratégica que te permite moverte más rápido en lo que más importa. Y por eso una pequeña empresa con docenas de empleados puede ganar contra una compañía de cientos o miles. Cuanto más se diluyan sus planes al intentar hacer muchas cosas, menos probabilidades tendrá de tener una ventaja competitiva. O X es lo más importante, o lo es Y. Elige 1.
Si no puedes resolverlo, investiga más para comprender mejor el problema. La pregunta que debes hacerte no es «¿Qué más podemos hacer para ganar?» O «¿Cómo podemos asegurarnos de que ninguna de las cosas que hacemos malabares está fallando?» En su lugar, pregúntate
«¿Cuáles son las una, dos o tres cosas más importantes que debemos hacer?, y ¿cómo podemos asegurarnos de que vayan espectacularmente? «
Le digo a mi equipo que cuando la discusión se convierta en «¿Deberíamos enviar algo mediocre o debemos dedicar tiempo adicional para no mejorarlo?» La batalla ya se ha perdido. Lo que no hicimos hace semanas o meses fue reducir nuestro alcance lo suficientemente agresivo. Si una característica o iniciativa importa, hazlo genial, no lo hagas mediocre. Y si no importa, no trabajes en ello en primer lugar.
A lo largo de tu carrera, puedes caer en la trampa de «ser estratégico» de manera incorrecta, y eso está bien. Lo importante es aprender continuamente de los desafíos, mantenerte comprometido con tu equipo e informes, e invertir tiempo en superar tus grandes obstáculos.
Los líderes deben combinar habilidades tradicionales y nuevas para guiar de manera efectiva a sus organizaciones hacia el futuro.
Al describir la nueva realidad digital para las organizaciones, las personas tienden a caer en dos campos: creer que el futuro se parecerá más al pasado que a lo contrario o pensar que será más novedoso. De ambos modos, cuando las organizaciones buscan su posición en un entorno comercial turbulento, requieren líderes fuertes al mando.
Los rápidos cambios asociados con la interrupción digital pueden ser desorientadores, por lo que muchos de nosotros asumimos que el manual de liderazgo debe ser completamente reescrito para la Era Digital.
Aunque muchas de las habilidades básicas de liderazgo siguen siendo las mismas, las demandas particulares de la interrupción digital también requieren que los líderes posean ciertas habilidades nuevas. Se van a explorar exploraremos cuáles son.
Nuevas habilidades en los líderes digitales
Visión transformadora y perspectiva de futuro. Proporcionar visión y dirección ha sido componentes esenciales de liderazgo de larga data. Pero en un entorno digital, con el énfasis en el cambio futuro, adquieren un nuevo significado.
Alfabetización digital. Entender que la tecnología es una habilidad verdaderamente importante por dos razones. Primero, porque apoya las dos primeras habilidades de liderazgo citadas: tener una visión transformadora y tener visión de futuro. Un líder que no sabe leer y escribir digitalmente no podrá comprender cómo esas tendencias pueden aportar un nuevo valor o representar una amenaza para la organización. Segundo, entender a un alto nivel cómo funciona la tecnología permite a los líderes tomar decisiones más informadas en un entorno incierto.
Adaptabilidad. Un líderes también deben estar orientados al cambio y tener una mente abierta, adaptable e innovadora. Deben responder a un entorno fluido y cambiar de rumbo si la tecnología y los entornos de mercado evolucionan de manera imprevista.
Habilidades que se mantienen
No todo cambia. Un gran error es ignorar los fundamentos de un buen liderazgo frente al cambio digital. Algunas de las habilidades básicas que siguen siendo esenciales son:
Articular el valor que traerá el cambio e invertir en consecuencia. La transformación digital está impulsada por la nueva tecnología, pero esa tecnología es tan valiosa como las nuevas estrategias y prácticas comerciales que permite. Antes de saltar a cualquier nueva tecnología, los líderes deben poder articular claramente por qué necesitan invertir en ella.
Poseer la transformación. Cuando los ejecutivos delegan la responsabilidad del negocio digital a los tecnólogos, es una receta para casi todo fracaso.
Equipando a los empleados para tener éxito. Un mandato fuerte de la parte superior no es suficiente. Si esperas que los empleados se involucren en nuevos procesos simplemente porque la empresa adopta una nueva tecnología, es probable que te sientas decepcionado. Los líderes deben establecer empleados para el éxito.
Desarrollar los músculos correctos, las mentalidades y el temperamento. Es fundamental para sembrar la organización con el talento administrativo que necesita para lograr y mantener una transformación, y desarrollar y habilitar las habilidades adecuadas. Ideas para lograrlo:
Consigue líderes digitales para seguir adelante. Un historial de producción de productos digitales con valor medible y la capacidad de habilitar y sistematizar en la organización una nueva forma de pensar y hacer son clave para apoyar la transformación de la organización, pero también es importante mantener lo que se ha construido.
Actualiza periódicamente la alfabetización digital de tu equipo sénior. Los datos y análisis, inteligencia artificial, blockchain, vehículos autónomos, manufactura aditiva, realidad virtual y aumentada, y otras tecnologías emergentes están preparadas para remodelar radicalmente el entorno empresarial en la próxima década.
Crea un ambiente donde los nuevos líderes puedan intensificar. Los negocios digitales se mueven demasiado rápido para que sus gerentes y empleados esperen las órdenes en marcha para enfrentar cada situación. Los líderes deben comunicar claramente los objetivos estratégicos.
Cultiva una cultura de experimentación. Los líderes deben pensar como innovadores y proporcionar el espacio para que los empleados prueben cosas nuevas, aprendan de ellos, se ajusten y amplíen. La mayoría de las organizaciones prestan atención al concepto de fallar rápido pero envían mensajes implícitos que «el fracaso no es una opción».
Entonces, ¿qué tipo de líderes necesitamos para la era de la interrupción digital? ¿Los comandantes que estudian batallas pasadas con miras a aprender las lecciones aprendidas, o intrépidos aventureros que creen que lo que está sucediendo ahora no es nada como lo que ha sucedido antes? La respuesta es una combinación saludable de ambos: líderes que tengan las habilidades básicas cultivadas a partir de los conocimientos del pasado, pero con la mentalidad ágil y el conocimiento digital para permitirles girar cuando sea necesario. En resumen, necesitamos líderes que puedan «ser el cambio que buscamos».
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