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Equipo: cómo Disney crea una cultura de colaboración y conflicto constructivo

por Valuexperience Community Manager | Jul 23, 2018 | Habilidades 4.0

Equipo: cómo Disney crea una cultura de colaboración y conflicto constructivo

Los líderes comparten un gran número de habilidades importantes. Sin embargo, entre todas ellas, las habilidades que son profundamente esenciales son las de establecer un ambiente de trabajo en equipo saludable y productivo; la de fomentar la colaboración; y, la de alentar al equipo a desafiar el statu quo.

El Instituto Disney fomenta en sus trabajadores la colaboración mediante el conflicto constructivo con la finalidad de desarrollar equipos dinámicos, productivos e innovadores.

La colaboración no es algo sencillo de alcanzar, pero es un paso fundamental para lograr resultados aún más beneficiosos. Por su parte, el conflicto constructivo sólo puede darse en un entorno de confianza y tolerancia al riesgo que los líderes deben establecer y mantener durante el tiempo.

El conflicto no es necesariamente negativo y no tiene porque evitarse siempre. Es importante comprender el conflicto y construir algo a partir de éste.

Pero ¿cómo se puede dar paso a este tipo de cultura en la organización?

Se puede empezar creando un entorno donde los miembros del equipo se sientan muy cómodos realizando tres cosas:

Expresando sus ideas entre todos de un modo que se entienda claramente.
Escuchando con atención cuando otros miembros del equipo están hablando.
Participando en debates abiertos sobre ideas y opiniones.

Una manera de fomentar el conflicto constructivo puede ser tan simple como peguntar, es decir, solicitar opiniones, aportes y comentarios de todos los miembros del equipo.

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Despidos que no rompen compañías

por Valuexperience Community Manager | Jul 15, 2018 | Habilidades 4.0, Ventas

Despidos que no rompen compañías

Dos fuerzas están transformando la naturaleza del trabajo: la automatización y la competencia global. Para mantenerse al día, muchas organizaciones han tenido que repensar sus estrategias de mano de obra, a menudo con cambios disruptivos y dolorosos. Típicamente llevan a restructuraciones episódicas y despidos rutinarios, pero a largo plazo ambas dañan el compromiso de los empleados y la rentabilidad de la compañía. Algunas compañías, sin embargo, se han dado cuenta de que necesitan un nuevo enfoque.

Muy frecuentemente las compañías hacen malos despidos, despiden por las razones equivocadas o por hacen ambas cosas. Por “malos despidos” nos referimos a aquellos que no son justos y que tienen efectos secundarios negativos duraderos. Y cuando decimos “razones equivocadas” nos referimos a aquellos despidos para lograr recortar los costos a corto plazo en lugar de realizar cambios estratégicos a largo plazo.

Algunos gobiernos, al reconocer los daños masivos causados por los despidos, han redactado leyes que protegen a los empleados contra ellos. La investigación muestra claramente que los malos despidos y los despidos por las razones equivocadas rara vez ayudan a los líderes principales a alcanzar sus metas.

Por qué los despidos no son efectivos

Los despidos han estado aumentando constantemente desde la década de 1970; hoy en día se han convertido en una respuesta predeterminada a un futuro incierto marcado por rápidos avances en tecnología, mercados tumultuosos e intensa competencia.

En una revisión de 2012 de 20 estudios de compañías que habían pasado por despidos, Deepak Datta de la Universidad de Texas en Arlington descubrió que los despidos tenían un efecto neutral o negativo sobre los precios de las acciones en los días posteriores a su anuncio. También descubrieron que después de los despidos la mayoría de las empresas sufrieron caídas en la rentabilidad, y un estudio relacionado mostró que la caída en los beneficios persistió durante tres años.

Con demasiada frecuencia, los altos directivos descartan tales hallazgos. Algunos argumentan que dado que las empresas realizan despidos porque ya están en mal estado, no sorprende que su desempeño financiero no mejore. Los despidos están tan incrustados en los negocios como una solución a corto plazo para reducir los costos, que los gerentes ignoran el hecho de que crean más problemas de los que resuelven.

Las empresas que dejan ir trabajadores pierden el tiempo invertido en capacitarlas, así como en sus redes de relaciones y conocimiento sobre cómo hacer el trabajo. Aún más significativos son los efectos sobre los “supervivientes”. Los despidos pueden hacer que los empleados sientan que han perdido el control: el destino de sus compañeros envía un mensaje de que el trabajo arduo y el buen desempeño no garantizan su trabajo.

Si bien la productividad a corto plazo puede aumentar debido a que menos trabajadores tienen que cubrir la misma cantidad de trabajo, ese aumento se debe a los costos, y no solo a los trabajadores. Mientras tanto, la innovación disminuye. Además, los despidos pueden romper los lazos entre vendedores y clientes. Y luego está el efecto en la reputación de una compañía.

Los empleados que son reducidos pagan un precio más allá de la pérdida inmediata de sus trabajos. Las réplicas no se limitan solo a las ganancias, los empleados despedidos tienen un 83% más de probabilidad de desarrollar una nueva condición de salud en el año posterior a su terminación y tienen seis veces más probabilidades de cometer un acto violento.

La búsqueda de alternativas

Algunas compañías han estado experimentando con mejores formas de manejar sus necesidades cambiantes de fuerza de trabajo.

Tomemos por ejemplo AT&T. En 2013, los líderes de la compañía concluyeron que 100,000 de sus 240,000 empleados estaban trabajando en trabajos que ya no serían relevantes en una década. En lugar de dejar que estos empleados se fueran y contratar nuevos talentos, AT&T decidió capacitar a los 100,000 trabajadores para 2020. De esa manera, la compañía no perdería el conocimiento que los empleados habían desarrollado y no socavaría la confianza en la alta gerencia que era necesaria para el compromiso, innovación y rendimiento. Hasta ahora, los resultados parecen muy positivos.

Una estrategia efectiva de cambio de la fuerza de trabajo tiene tres componentes principales: una filosofía, un método y opciones para una variedad de condiciones económicas.

- Una filosofía. Una filosofía de cambio en la fuerza de trabajo sirve como una brújula para los líderes principales. Se basa en los valores de una empresa y detalla los compromisos y las prioridades que cumplirá la empresa a medida que implementa el cambio. Una filosofía ayuda a los líderes a responder las siguientes preguntas:
  - - ¿Qué valor creemos que los empleados contribuyen a nuestro negocio y su éxito?
    - ¿Qué expectativas tenemos para la participación, lealtad, flexibilidad y capacidad de los empleados para adaptarse y crecer?
    - ¿Qué le debemos a los empleados como un intercambio justo por lo que nos han dado?
    - ¿Cómo pueden los empleados ayudarnos a desarrollar e implementar cambios en la fuerza de trabajo?

Un método. Tener una metodología clara permitirá a las empresas explorar alternativas a los despidos, y si no se pueden evitar, minimizar el daño que causan. Para establecer uno, las empresas deben abordar tres preguntas:
- - ¿Cómo planificaremos cambios en la fuerza de trabajo de manera continua?
  - ¿Quién será responsable de administrarlo y supervisarlo?
  - ¿Qué métricas deberíamos usar para determinar si nuestras acciones son efectivas?

Como cualquier otra buena estrategia, una estrategia efectiva de cambio de fuerza de trabajo incluye metas de las cuales se puede medir el éxito.

Opciones para una variedad de condiciones económicas. Una estrategia de cambio en la fuerza laboral debe anticipar tres escenarios diferentes: un presente saludable, una volatilidad económica a corto plazo y un futuro incierto.
- - Un presente saludable. En el plazo inmediato, los líderes sénior deben practicar una contratación disciplinada y usar estrictas métricas de desempeño para construir una organización fuerte que pueda cambiar el clima. Un enfoque para la dotación de personal ayudará a las empresas a evitar el yo-yoing entre la contratación excesiva durante el crecimiento y las reducciones de personal perjudiciales cuando cae la demanda.
  - Volatilidad a corto plazo. Los gerentes experimentados desarrollan una variedad de formas de reducir costos sin recurrir a despidos destructivos.
  - Un futuro incierto. Los cambios en el mercado, las nuevas tecnologías y la nueva competencia pueden requerir que las empresas realicen una importante reestructuración.

Sin embargo, hay ocasiones en que una transformación no es posible o la transformación en sí misma genera despidos. En estos casos, las empresas deben garantizar que los empleados reciban un trato justo. Esto no se trata solo de ser un buen samaritano. Datta descubrió que las compañías tendían a obtener mejores resultados financieros después de un despido cuando los empleados pensaban que se manejaba de manera equitativa y se hacía por razones estratégicas en lugar de recortar los costos.

Una de las mayores preguntas de las organizaciones a medida que lidian con un panorama económico en constante cambio es si su fuerza de trabajo actual puede ayudarlos a hacer las transiciones necesarias para su éxito. Si bien las empresas tienden a priorizar los resultados financieros a corto plazo sobre el bienestar a largo plazo de sus empleados, los empleados son la sangre que permite a una empresa continuar entregando los productos y servicios que en última instancia generan beneficios para los accionistas. Para todas las empresas, planificar un cambio reflexivo en la fuerza de trabajo en lugar de recurrir automáticamente a despidos es una mejor forma de abordar los inconvenientes de la transformación tecnológica y la intensificación de la competencia.

Management

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Ante los empleados: ¿cómo fortalecer tu reputación como responsable de RRHH?

por Valuexperience Community Manager | Jul 8, 2018 | Habilidades 4.0

Ante los empleados: ¿cómo fortalecer tu reputación como responsable de RRHH?

Hoy en día muchas empresas se suman a la transparencia y a mostrarse auténticos con respecto a sus productos o servicios. Pero cuando hablamos de la comunicación con el empleado acerca de su experiencia, las compañías aún tienen un largo camino por recorrer respecto a una comunicación auténtica.

Un estudio realizado en la empresa Weber Shandwick descubrió que sólo el 19% de los casi 2000 empleados encuestados cree firmemente que la experiencia laboral que el responsable de Recursos Humanos promueve públicamente se corresponde con la realidad. Esto, además puede verse relacionado con los datos que muestran que casi un tercio de los nuevos empleados se van voluntariamente dentro de los primeros seis meses. Más allá del costo de reemplazar personal, este tipo de desgaste influye en la moral de los compañeros de trabajo, interrumpe las relaciones con los clientes y, en la era en la que nos encontramos, la Era Digital, afecta a la organización en su capacidad de atraer nuevo talento.

Por otro lado, las bajas tasas de contratación a nivel mundial y las tasas de desempleo crean la tormenta perfecta para el desgaste de los empleados. Los responsables con reputación de no cumplir las promesas en el lugar de trabajo, aquellos que no se muestran auténticos cuentan con una gran desventaja para cubrir las vacantes. Al contrario que los empleadores auténticos, que cumplen con las experiencias que prometen disfrutan de mejoras resultados de reclutamiento, compromiso y retención de sus empleados. Además, es probable que los propios empleados recomienden su empresa, compartan experiencias de trabajo y se esfuercen más en sus tareas.

Si te encuentras en lucha para retener el talento, o para atraerlo, es posible que tengas un problema de credibilidad. Te ofrecemos unos pasos para lograr una reputación de autenticidad como Responsable de Recursos Humanos:

Sé fiel a lo que eres: Las marcas más efectivas tienen sus raíces en un claro propósito corporativo y un conjunto de valores que sirven para atraer a los buscadores de empleo que comparten esas creencias fundamentales y eliminar a aquellos que no lo hacen.Si ponemos de ejemplo a la marca de ropa Patagonia, una compañía que defiende claramente la protección del medioambiente, encontramos que la persona responsable de reclutar talento es una clara extensión de los ideales de la compañía y las experiencias que prometen son acordes a la filosofía de la empresa. Por lo tanto, esto permite un fuerte ajuste entre el empleador y el empleado y, por otro lado, una fuerte afinidad con la marca de sus empleados.
Evalua la brecha: Las firmas que no disfrutan de una alineación tan estrecha entre las experiencias que prometen y lo que ofrecen pueden beneficiarse al evaluar la distancia entre su marketing de reclutamiento y la experiencia real del empleado. Se trata de una evaluación que incluye hablar con los empleados más nuevos, realizar encuestas de participación y entrevistas con los empleados, y prestar atención y escuchar a las opiniones o reclamaciones que los empleados hacen sobre la empresa. También, se debería tratar de comprender qué piensan los empleados que la compañía está haciendo bien y determinarlo como punto fuerte de la empresa para su promoción. Prestar atención a los empleados y valorar un cambio en la organización con tal de mejorar la brecha, conduce a una mejor experiencia de los empleados y le da el derecho a la empresa de promocionarse de forma auténtica en determinados aspectos.
Deja que tu gente hable: A medida que las empresas elaboran sus narrativas de "los mejores lugares para trabajar", es importante darse cuenta de que su primera y más importante audiencia no son los posibles candidatos para un puesto de trabajo, sino que son sus empleados actuales. Por lo tanto, el marketing interno es una herramienta fundamental que recuerda a sus empleados porqué forman parte de la organización, fortalece su compromiso y les motiva a recomendar su lugar de trabajo a otras personas. Como ejemplo de esto, tenemos a Cisco System que a partir del 2015 tomó la decisión de crear una firma más auténtica. En la actualidad la voz de sus empleados ocupa un lugar central en el blog de reclutamiento de la compañía “Life at Cisco”. ¿Cuál es la mejor manera de convertir a tus empleados en generadores de contenido y defensores en línea? Cumple tus promesas.
Toma espacio para crecer: El deseo de ser auténtico no debe impedir que las empresas aspiren a ser mejores. Puede que hoy no sea el lugar de trabajo del futuro, pero si puede mostrar el progreso en esa dirección. Si como organización cuentas con estos elementos, que además muestran las aspiraciones de la compañía, es probable que invite a futuros candidatos a mirar más de cerca.

Junto a otros elementos de identidad corporativa, las mejores marcas de empleadores son una combinación de diferentes atributos, tales como:

Atributos de las “apuestas encima de la mesa”: El precio de entrada que el empleado ofrece. Esto es lo que el empleador debe ofrecer a los empleados como precio de entrada, como los salarios competitivos y las oportunidades de avance.
Atributos heredados: Estos son elementos de la experiencia del empleado que siempre han definido al empleador y siempre lo harán, como los valores de Johnson & Johnson, delineados en un credo escrito por la familia fundadora en 1943, o la filosofía de Zappos sobre "crear diversión y un poco de rareza" en el lugar de trabajo.
Atributos hacia adelante: Estas son cosas que un empleador aún no ha logrado pero que está trabajando seriamente, a menudo con el objetivo de diferenciarse de la competencia. Por ejemplo, una empresa de fabricación puede esforzarse por crear un lugar de trabajo digital como una forma de diferenciación. Puede que no se convierta en Apple de la noche a la mañana, pero debe haber un progreso gradual a lo largo del tiempo.

Antes de incluir los atributos prospectivos en la marca del empleador, los empleadores deberían preguntarles a sus empleados: "¿Estamos lo suficientemente cerca de alcanzar nuestro objetivo como para que este atributo sea posible?" Si la respuesta es no, es posible que quieran reconsiderarlo.

Por supuesto, lo que está a la vanguardia del futuro será mañana, así que las empresas deben actuar rápidamente para mejorar la experiencia de los empleados y reflejar esas mejoras en su marketing de reclutamiento. Al final, las empresas deben reconocer que la marca de su empleador está inextricablemente vinculada a su reputación corporativa. Cualquier esfuerzo para involucrarse de manera auténtica debe extenderse más allá de los consumidores que compran sus productos, de los solicitantes de empleo que se inscriben para la experiencia de sus empleados y de cualquier otro grupo de partes interesadas.

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Los RRHH se vuelven ágiles

por Valuexperience Community Manager | Jul 1, 2018 | Habilidades 4.0

Los RRHH se vuelven ágiles

Agile ya no es solo para la tecnología. Ha estado trabajando en otras áreas y funciones, desde el desarrollo de productos hasta la fabricación y el marketing, y ahora está transformando la manera en que las organizaciones contratan, desarrollan y administran a sus empleados. Se podría decir que RRHH se está volviendo «ágil y ligero», aplicando los principios generales sin adoptar todas las herramientas y protocolos del mundo de la tecnología. Es un alejamiento de un enfoque basado en las reglas y la planificación hacia un modelo más simple y más rápido impulsado por los comentarios de los participantes.

Los cambios en RRHH han tardado en llegar. Después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la fabricación dominaba el panorama industrial, la planificación estaba en el corazón de los recursos humanos. La burocracia era el punto: las organizaciones querían que sus prácticas de talento estuvieran basadas en reglas e internamente consistentes para que pudiesen cumplir de manera confiable los planes de cinco años.

En la década de 1990, a medida que los negocios se volvían menos predecibles y las empresas necesitaban adquirir nuevas habilidades rápidamente, ese enfoque tradicional comenzó a ceder, pero no se rompió del todo. En su mayor parte el viejo modelo persistió. La planificación de la fuerza de trabajo y la sucesión continuó, a pesar de que los cambios en la economía y en el negocio a menudo hacían que esos planes fueran irrelevantes. Las evaluaciones anuales continuaron, a pesar de la insatisfacción casi universal con ellos.

Ahora estamos viendo una transformación más radical. ¿Por qué es este el momento para eso? Porque la innovación rápida se ha convertido en un imperativo estratégico para la mayoría de las empresas.

Dónde vemos los mayores cambios

Debido a que los recursos humanos afectan a todos los aspectos, y a cada empleado, de una organización, su transformación ágil puede ser incluso más extensa (y más difícil) que los cambios en otras funciones. Las empresas están rediseñando sus prácticas de talento en las siguientes áreas:

- Evaluación de Rendimiento. Cuando las empresas adoptaron métodos ágiles en sus operaciones centrales, abandonaron idea de planear un año o más por adelantado. A medida que los individuos trabajaron en proyectos a corto plazo de varias duraciones, dirigidos por diferentes líderes y organizados en torno a equipos, la retroalimentación una vez al año de un jefe tenía poco sentido. Necesitaban más, más a menudo, de más personas. Así, muchas organizaciones han cambiado a evaluaciones de rendimiento frecuentes, a menudo realizadas proyecto por proyecto. En general, la atención se centra en brindar retroalimentación más inmediata durante todo el año para que los equipos puedan ser más ágiles, corregir errores, mejorar el rendimiento y aprender a través de la iteración, todos los principios ágiles clave. De manera centrada en el usuario, los gerentes y los empleados han participado en dar forma, probar y refinar nuevos procesos.

- Entrenamiento. Las empresas que adoptan de manera más efectiva las prácticas ágiles de talento invierten en agudizar las habilidades de coaching de los gerentes. La apuesta es que la construcción de capacidades y relaciones de los empleados con los supervisores aumentará la participación y, por lo tanto, ayudará a la empresa a innovar y avanzar más rápido.

- Equipos. Los recursos humanos tradicionales se centraron en los individuos: sus objetivos, su desempeño, sus necesidades. Pero ahora que tantas empresas están organizando su proyecto de trabajo por proyectos, sus sistemas de gestión y talento se centran cada vez más en el equipo. Los grupos crean, ejecutan y revisan sus objetivos y tareas con scrums, a nivel de equipo, en el momento, para adaptarse rápidamente a la nueva información a medida que entra. También se encargan de seguir su propio progreso, identificar obstáculos, evaluar su liderazgo y generar ideas sobre cómo mejorar el rendimiento. En ese contexto, las organizaciones deben aprender a lidiar con:
  - - Retroalimentación multidireccional. La retroalimentación entre iguales es esencial para las correcciones de los cursos y el desarrollo de los empleados en un entorno ágil, porque los miembros del equipo saben mejor que nadie lo que cada persona está contribuyendo. Debido a que la retroalimentación fluye en todas las direcciones en los equipos, muchas empresas usan la tecnología para administrar todo el volumen de la misma. Las aplicaciones permiten a los supervisores, compañeros de trabajo y clientes intercambiar comentarios inmediatos desde donde sea que se encuentren.
    - Derechos de decisión en primera línea. El cambio fundamental hacia los equipos también ha afectado los derechos de decisión: las organizaciones los están empujando hacia las primeras líneas, equipando y capacitando a los empleados para operar de manera más independiente.
    - Dinámica de equipo complejo. Finalmente, dado que el rol del supervisor se ha alejado de solo administrar individuos y hacia la tarea mucho más complicada de promover dinámicas de equipo productivas y saludables, las personas a menudo también necesitan ayuda con eso.

- Compensación. El pago también está cambiando. La investigación y la práctica han demostrado que la compensación funciona mejor como un motivador cuando se produce lo antes posible después del comportamiento deseado. Las recompensas instantáneas refuerzan la respuesta instantánea de una manera poderosa. Los aumentos anuales basados en el mérito son menos efectivos, porque pasa demasiado tiempo. La compensación también se usa para reforzar valores ágiles como el aprendizaje y el intercambio de conocimientos.

- Reclutamiento. Con las mejoras en la economía desde la Gran Recesión, el reclutamiento y la contratación se han vuelto más urgentes y más ágiles. Las empresas confían más en la tecnología para buscar y rastrear candidatos que se adaptan bien a un entorno de trabajo ágil.

Aprendizaje y desarrollo. Al igual que la contratación, tuvo que cambiar para traer nuevas habilidades a las organizaciones más rápidamente. La mayoría de las empresas ya tienen un conjunto de módulos de aprendizaje en línea a los que los empleados pueden acceder a pedido. Los enfoques más nuevos usan el análisis de datos para identificar las habilidades requeridas para trabajos particulares y para el avance y luego sugieren a los empleados individuales qué tipo de capacitación y trabajos futuros tienen sentido para ellos, dada su experiencia e intereses.

Desafíos en curso

Para estar seguros, no todas las organizaciones o grupos están en la búsqueda de una innovación rápida. Algunos trabajos deben permanecer principalmente basados en reglas. En estos casos, las prácticas de talento ágil pueden no tener sentido. E incluso cuando son apropiados, pueden encontrar resistencia, especialmente dentro de los recursos humanos. Muchas tareas de recursos humanos, como los enfoques tradicionales de contratación, incorporación y coordinación de programas, quedarán obsoletas, al igual que la experiencia en esas áreas.

Mientras tanto, se están creando nuevas tareas: la función de recursos humanos también requerirá volver a entrenar. Necesitará más experiencia en soporte de TI, especialmente dados todos los datos de rendimiento generados por las nuevas aplicaciones, y un conocimiento más profundo sobre los equipos y la supervisión práctica. RRHH no ha tenido que cambiar en las últimas décadas tanto como las operaciones de línea que admite. Pero ahora la presión está activa, y viene del nivel operativo, lo que hace que sea mucho más difícil apegarse a las viejas prácticas de talento.

RRHH, Recursos Humanos

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Aprendizaje en Inteligencia Artificial: ¿es suficientemente impredecible?

por Valuexperience Community Manager | Jun 24, 2018 | elearning, Habilidades 4.0

Aprendizaje en Inteligencia Artificial: ¿es suficientemente impredecible?

Si los algoritmos de Inteligencia Artificial (IA) han de responder de manera efectiva en situaciones de la vida real, es necesario que los desarrolladores consideren los impulsos más oscuros de la humanidad.

En numerosas ocasiones nos llegan noticias que involucran máquinas e Inteligencia Artificial. En las Vegas, por ejemplo, ocurrió que un trasbordador autónomo estuvo involucrado en una colisión menor. ¿Se trata de una “victoria” para los humanos frente a las máquinas? Por entonces, muchos medios jugaron la carta de “la máquina tiene la culpa”, pero si analizamos lo que paso, el vehículo eléctrico autónomo reconoció al camión contra el que iba a colisionar y se detuvo para evitar el accidente, mientras que la persona que conducía el camión no. “Victoria” a favor de la Inteligencia Artificial, entonces.

Este es uno de muchos ejemplos que ilustran el desafío que se plantea en la interacción entre IA y humano. Los sistemas suelen configurar en contextos sin “actores malvados”, dónde los jugadores tienen todos buenas intenciones y siguen las reglas.

Lo que este ejemplo deja claro es que pensar en actores bien intencionados no es suficiente. De esta manera, la primera ley de la robótica no puede quedarse en «un robot no puede dañar a un ser humano«, sino que debe incluir «o, a través de la inacción, permite que un ser humano sufra daños«.

El núcleo del problema está en la transparencia: información perfecta versus información imperfecta. Al pensar en la interacción entre humanos y máquinas desde la perspectiva de la teoría de juegos, la información cambia radicalmente los juegos. El dilema del prisionero es interesante si ambos presos no saben lo que el otro hará, es decir, ambos tienen información imperfecta. Si un prisionero tiene información perfecta, es decir, sabe lo que hará el otro prisionero (con información imperfecta), entonces el dilema ya no existe (al menos para el que tiene información perfecta). Del mismo modo, si los seres humanos saben lo que hará la Inteligencia Artificial, pero los sistemas de Inteligencia Artificial tienen información imperfecta, entonces estamos creando un escenario que juega con las debilidades de Inteligencia Artificial.

No debemos dejar que la preocupación por la conducción autónoma y las semejanzas humanoides nos distraiga de los efectos más mundanos, pero potencialmente más transformadores, de la inteligencia artificial en los negocios. Si bien no hay nada malo con las fascinantes aplicaciones de la Inteligencia Artificial, los gerentes deben aprender de ellas, no solo quedarse boquiabiertos. El ejemplo del transbordador ilustra cómo los actores inmorales en un juego pueden hacer que el otro lado siempre pierda.

La Inteligencia Artificial podría ser excelente para derrotar a los campeones de juegos humanos. Pero fuera de estos juegos, en situaciones de la vida real, se la pueden jugar. Los diseñadores de estos sistemas de IA deben pensar en la manera en que los actores inconscientes pueden jugar con estas máquinas. Esta ronda de enfrentamientos entre IA y humanos durará mucho más que el tiempo que lleva realizar una reparación simple a un guardabarros.

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