Transformación Digital y Liderazgo 4.0

Transformación Digital y Liderazgo 4.0

Se prevé que en el año 2025, la cuarta revolución industrial que está transformando tan firmemente el mundo laboral gracias a la incorporación de la tecnología inteligente hará que las máquinas realicen más de la mitad de las tareas.

Hoy el peso de la automatización en el trabajo es menor, pero el ritmo de inclusión se está acelerando, impactando fuertemente en las empresas y en sus trabajadores. Estos cambios traen consigo problemas, pero también oportunidades, como la generación de nuevos puestos de trabajo, con nuevas funciones. Aun así, a pesar de estimarse un crecimiento neto del empleo, éste no será el empleo que conocemos: tendrá diferente calidad, ubicación, formato y permanencia; se requerirán tareas más especializadas y disposición más flexible.

Pero, hay algo que preocupa: la preparación de los trabajadores para este cambio. Una gran parte de los empleados necesitará reciclar y mejorar sus habilidades para aprovechar al máximo las oportunidades de crecimiento de esta nueva etapa. Para que las empresas sigan siendo competitivas en la Era Digital, pues, es necesario que inviertan en el capital humano, en sus trabajadores.

Además, esta Transformación Tecnológica que viene de la mano de la Era Digital no afectará igual a todos los sectores laborales. Tareas físicas y administrativas sufrirán el remplazo por mano de obra mecanizada, dejando a las personas tareas de productividad.

Se trata de una oportunidad para que las empresas se postulen como organizaciones de aprendizaje y los empleados asuman la formación permanente y el desarrollo profesional y personal. Para ello, el papel del líder será fundamental a la hora de guiar a la compañía en este proceso de cambio y transformación.

Pero no es fácil ser un Líder digital, un Líder 4.0. Para ello se requieren ciertas competencias:

    • Adaptabilidad y flexibilidad. Para sobrevivir en un mercado cambiante son necesarias ambas capacidades. El líder debe conseguir que su equipo se adapte a un entorno competitivo nuevo y desconocido.
    • Creatividad. Básica para la innovación, por lo que hace falta buscarla, desarrollarla y promoverla. El líder debe desarrollar el pensamiento creativo aprovechando las nuevas herramientas tecnológicas que le ofrece la Era Digital.
    • Gestionar y motivar en la incertidumbre. El líder ha de ser capaz de disminuir la incertidumbre inherente a la época actual.
    • Autoconocimiento. Para que la toma de decisiones del líder sea adecuada, debe conocer qué situaciones y acciones favorecen su claridad mental.
    • Desarrollo de personas y equipos. El líder 4.0 debe ser capaz de retener el talento y construir equipos flexibles y multidisciplinares.
    • Impacto e influencia. En un entorno laboral cambiante, es necesario que el líder sepa persuadir e influir en su grupo de trabajo.
    • Innovación. El líder debe saber gestionar la innovación como motor hacia la Transformación Digital.
    • Orientación al cliente. El líder debe entender, conocer y satisfacer las necesidades de los clientes de la Era Digital.
  • Visión estratégica. El líder ha de identificar las tendencias del sector, así como los cambios que puedan afectar a su área.

Ser un líder de la Era Digital y guiar en la Transformación Digital de tu organización no trata solamente de saber utiliza las herramientas tecnológicas, sino de poseer un conjunto de talentos y habilidades de gestión en un momento de cambio constante.

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Liderazgo 4.0: Extender el legado al mundo digital

Liderazgo 4.0: Extender el legado al mundo digital

A pesar de que las empresas establecidas cada vez se están acercando más a la «mayoría de edad» en un mundo digital, también tienen algunos desafíos distintos en comparación con las empresas más jóvenes. Las empresas más antiguas generalmente son menos maduras digitalmente, lo que significa que es más probable que estén en las primeras etapas de la maduración digital. Pero, ¿qué hacer en una empresa establecida que necesita transformarse digitalmente?

Las compañías antiguas pueden, de hecho, aprender nuevas formas y herramientas. El aprendizaje, sin embargo, es una competencia que debe practicarse y cultivarse para que sea efectiva y duradera. De la misma manera, las organizaciones establecidas pueden, y necesitan, aprender a ser más digitales. A veces el aprendizaje requiere «desaprender» para liberarse de las trampas de competencia y los viejos modelos que limitan el pensamiento y el nuevo aprendizaje.

Averiguar cómo remodelar la organización para operar en un entorno competitivo cada vez más definido por las tecnologías digitales es esencial para extender el legado de su organización en los próximos años. ¿Cómo puede hacer eso y qué deben hacer los líderes para ayudar a lograrlo?

    • Evaluar la madurez digital de su organización. Antes de que su empresa pueda madurar más digitalmente, es importante comprender cuán madura ya es. Aunque hablamos de madurez digital como una construcción a nivel de organización, en realidad, normalmente se distribuye de manera desigual en toda la organización. Por ejemplo, el marketing puede ser relativamente maduro, mientras que ciertas funciones operativas pueden ser menos, o viceversa. Reunir líderes organizacionales para evaluar el estado de la organización o, mejor aún, encuestar a los empleados sobre su percepción de su madurez digital es un buen lugar para comenzar.
    • Crear una bolsa de pensamiento fresco e innovación. Para superar las trampas de competencia, una de las claves es encontrar y desarrollar bolsas de pensamiento e innovación nuevos y apoyarlos para que sus prácticas se extiendan a través de la organización. Esto significa que los líderes senior, aquellos en la organización que están comprometidos con la inversión y la transformación digital, y los líderes de los bolsillos de innovación necesitan cultivar las condiciones para la experimentación, la asunción de riesgos y la colaboración. Aunque será fundamental garantizar que estas bolsas se extiendan por toda la organización, también es importante protegerlos inicialmente para permitirles establecerse. Deben consistir en equipos interfuncionales que piensen en formas significativas de mejorar la forma en que funciona la empresa, y deberían estar compuestos por voluntarios o empleados que estén positivamente dispuestos a cambios digitales.
    • Experimentar y aprender. En estas bolsas de innovación digital, comenzar a experimentar con nuevas formas de hacer negocios. Concentrarse en las áreas que la evaluación de madurez digital indica que pueden traer las mayores ganancias. Es posible que la madurez digital se mejore al abordar las áreas de menor madurez que crean cuellos de botella para otras. Informar tanto los éxitos como los fracasos para que el líder y la organización comprendan por qué un esfuerzo tuvo éxito o fracasó.
    • Utilizar los éxitos para impulsar el cambio en toda la organización. El riesgo de una mentalidad experimental es que muchas empresas se detienen ahí. Piensan que experimentar con empresas digitales las hará más maduras, pero eso solo si los equipos y la mentalidad experimental pueden ser conducidos por el resto de la organización. Deben regresar para influir en el negocio principal, que es clave para madurar más digitalmente. Una vez que estos grupos obtienen éxitos modestos, comienzan a compartir historias de éxito en toda la organización y encuentran nuevos grupos para abordar la causa de la innovación.
  • Repetir. La experimentación digital no debe ser un esfuerzo «una vez hecho». Más bien, se trata de desarrollar una cultura de experimentación en la que las nuevas ideas comerciales se prueban y prueban continuamente. Crear e insistir sobre los éxitos y aprender de los errores. Una vez más, la interrupción digital se trata realmente de muchas pequeñas interrupciones que ocurren con el tiempo. Solo desarrollando una cultura de experimentación continua, experimentando con nuevos enfoques y al mismo tiempo respaldando el negocio principal, las organizaciones establecidas pueden mantenerse al día con los cambios que han sucedido y están por venir con respecto a los negocios digitales.

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Creando una cultura de liderazgo distribuido

Creando una cultura de liderazgo distribuido

Existe la necesidad de desarrollar una cultura de liderazgo en todos los niveles de la organización. Convertirse en una organización más madura digitalmente puede no involucrar simplemente cómo lo hace un líder, pero también puede implicar reconsiderar quién debe liderar.

Es más probable que las empresas con madurez digital empujen la autoridad de toma de decisiones hacia los niveles inferiores de la organización para ejecutar mejor en un entorno digital. Más de la mitad de las empresas que están madurando digitalmente lo están haciendo, mientras que menos de una cuarta parte de las empresas en etapa inicial actúan de esta manera.

Las empresas con madurez digital tienen más probabilidades de organizarse en equipos interfuncionales. En un entorno distribuido de toma de decisiones, los empleados individuales deben estar facultados para tomar decisiones y liderar efectivamente. Eso significa que los líderes necesitan cambiar la forma en que conducen desde la creación y el ejercicio de comandos jerárquicos y el control hasta la influencia.

En un mundo que está evolucionando rápidamente, es importante establecer equipos de productos ágiles e interfuncionales que puedan iterar rápidamente en las ideas. Este enfoque permite una mayor retroalimentación, un ritmo de desarrollo significativamente más rápido y prueba y error para finalmente llegar a una solución que sea la mejor para clientes y asociados. Además, los equipos toman riesgos más inteligentes y son más creativos en la forma en que cumplen sus objetivos.

Una desconexión en el liderazgo a diferentes niveles

Existe una desconexión entre el grado en que las empresas creen que están presionando al liderazgo en comparación con lo que realmente pueden estar haciendo.

Parte de la razón de esta desconexión puede ser que los líderes se sienten más cómodos al hablar sobre empujar la toma de decisiones hacia abajo de la organización que en realidad hacerlo. Los líderes organizacionales no pueden abdicar de las responsabilidades del liderazgo, pero tampoco pueden tener el mismo grado de control que antes y ser capaces de sentir y responder tan rápido como sea necesario en un entorno digital.

Sin embargo, también es posible que los empleados se muestren reacios a dar un paso al frente, especialmente en compañías establecidas. Las barreras organizacionales internas a menudo son el mayor obstáculo para la madurez digital. Por lo tanto, no se trata solo de que las organizaciones presionen al liderazgo, sino que también se trata de que los empleados se pongan de pie para aceptar la mayor responsabilidad que se les exige en los negocios digitales.

“Flash teams”: generación de oportunidades a través del aprendizaje colaborativo

El énfasis en los equipos multifuncionales y el liderazgo ascendente puede parecer como el final de la especialización, pero no tiene porque ser así. La especialización aporta valor a las personas, pero también les brinda nuevas oportunidades de desarrollo.

Los “equipos flash” son alternativas flexibles y adaptables a los flujos de trabajo y roles tradicionales. Siempre que las personas no queden atrapadas en un nicho, pueden usar sus antecedentes para crear un nuevo valor comercial. Los equipos flash prosperan en su apertura a los nuevos resultados y su espontaneidad. Funcionan especialmente bien para proyectos innovadores, donde se crean prototipos. Son equipos computacionalmente guiados de expertos, apoyados por estructuras de equipo ligeras, reproducibles y escalables. Se crean instancias a través de una plataforma web que reúne a los trabajadores y los gestiona a medida que siguen un flujo de trabajo estructurado que define cada tarea y cómo interactúan los trabajadores.

 

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Empresa 4.0: ¿Qué diferencia a los negocios digitales?

Empresas 4.0: ¿Qué diferencia a los negocios digitales?

Antes de que una organización pueda responder a la interrupción digital, es importante comprender la naturaleza de esa interrupción.

Al valorar cómo los negocios digitales difieren de los negocios tradicionales la mayor diferencia percibida es el ritmo de hacer negocios. En pocas palabras, las empresas digitales requieren que las empresas actúen y respondan más rápido de lo que lo han hecho antes. El desafío es que muchas de las estructuras de comunicación y toma de decisiones en las organizaciones no pueden avanzar tan rápido como sea necesario.

La segunda diferencia se relaciona con la cultura y la mentalidad. Esto se relaciona con la necesidad de cambios en la cultura organizacional, cambios culturales que también generan tensiones con los empleados que tienen una mentalidad más tradicional. En otras palabras, las trampas de competencia también pueden existir a nivel individual, especialmente dentro de las empresas establecidas. Los empleados que han tenido éxito con una forma particular de trabajar en el pasado pueden ser reacios a cambiar esas formas de trabajar para el futuro.

La tercera diferencia es la estructura organizacional. Los límites de la empresa están cambiando de manera significativa. En el modelo de “periferia central” de Sillicon Valley, una empresa depende de un grupo de empleados centrales en los que planea invertir y fomentar, al tiempo que aprovecha tácticamente las redes de talento externo bajo demanda. Para algunas empresas, este modelo puede requerir una nueva perspectiva sobre cómo combinar a los empleados a tiempo completo con talentos provenientes del mercado abierto.

Finalmente, la cuarta diferencia es la productividad, en concreto las mejoras en ésta, que pueden ser un arma de doble filo. Cuanto más rentable y más rápido sea, más difícil será alcanzar el siguiente nivel de eficiencia. Pero si nos enfocamos en la efectividad, en el impacto, en el valor entregado a lo que sea, el cielo es el límite. Eso requiere un cambio de mentalidad, salir de esa mentalidad de eficiencia.

Desafíos de competir en un entorno digital

El mayor desafío al que se enfrentan las organizaciones en términos de competir en un entorno digital es la falta de experimentación. La necesidad de experimentar es algo con lo que las compañías establecidas luchan, porque a menudo son impulsadas por el miedo al fracaso.

El segundo desafío más importante es cómo las organizaciones luchan con la ambigüedad y el cambio constante. Las organizaciones serán mucho más fluidas, con un mayor grado de ambigüedad y velocidad. Necesitan líderes que puedan organizar en cualquier momento una coalición de personas guiadas por un propósito.

El tercer desafío más importante es la compra e implementación de la tecnología correcta. Aunque las empresas en proceso de maduración pueden ser simplemente mejores en esta tarea, muchas empresas en etapa inicial sobreestiman el componente tecnológico de la madurez digital, mientras que las empresas más maduras consideran los desafíos en términos organizacionales.

RRHH, Recursos Humanos

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¿Cómo son los líderes digitales?

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Si preguntamos qué características necesitan los líderes para ayudar sus organizaciones a navegar en la Era Digital los rasgos parecen estar claros:

1. Proporcionar visión y propósito.

Este es el rasgo más deseado de los líderes digitales. Las aspiraciones claras pueden servir como una (ser la)brújula para guiar a los empleados a medida que trabajan, especialmente en entornos distribuidos donde los empleados a menudo tienen una mayor autonomía para tomar decisiones. Sin embargo, la visión en sí misma puede no ser suficiente. Los líderes también deben brindar la oportunidad de ejecutarlo (la visión). Para impulsar la transformación digital, se necesita una visión muy sólida de hacia dónde se dirige y cómo va a ser diferente; para luego involucrar a la gente en adueñarse y desarrollar esa visión; y finalmente, tener un gobierno muy fuerte.

2. Creando condiciones para experimentar.

La segunda característica más deseada de un líder digital es la capacidad de estos de crear condiciones que permitan a las personas experimentar. Un ejecutivo encuestado notó los esfuerzos de su propia compañía para ser más experimentales. “En primer lugar los líderes necesitamos contratar y seleccionar a personas que sean más tolerantes al riesgo. En segundo lugar, ¿cómo creamos un contexto organizacional en el que intente de forma inteligente y no tenga éxito y que incluso sea un comportamiento que premiamos? Por último, queremos poner en marcha algunas plataformas, virtuales o físicas, donde las personas puedan jugar y experimentar con nuevas ideas y modelos de negocio, incluso con otras partes como universidades, empresarios. "

3. Empoderar a las personas para que piensen de manera diferente.

El tercer rasgo más deseado es la capacidad de ejecución empoderando a las personas a pensar de manera diferente. Pensar de manera diferente implica no solo lo que los empleados ven como posible, sino también comprender lo que esperan los clientes y estar preparados para responder en consecuencia.

4. Hacer que las personas colaboren a través de los límites.

Por último, hacer que la gente colaborare a través de los límites también es uno de los rasgos más valorados en un líder digital. Al preguntar sobre las mayores barreras de colaboración en las organizaciones, surgen respuestas como la naturaleza organizacional, la cultura, la mentalidad y los silos. Pero se puede pensar en la colaboración a través de los límites en términos muy amplios. El mundo digital exige y permite la colaboración más allá de la simple comunicación dentro de la organización.

 

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