por Valuexperience Community Manager | Jul 1, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo, Ventas
Un todo mayor que la suma de
sus partes
Los aspectos culturales comentados
respaldan los tres tipos de liderazgo, y juntos crean un sistema que es
adaptable y se refuerza a sí mismo. Debido a que los empleados tienen tanta
autonomía, las personas con talento siempre están disponibles para comenzar y
unirse a nuevos proyectos. Debido a que el poder se distribuye en toda la
organización, las personas son libres de impulsar buenas ideas de proyectos.
Debido a que las personas reciben capacitación temprana para el liderazgo y
construyen redes sólidas, aprenden a involucrar a las personas adecuadas. Las
colisiones creativas facilitadas al conectar a personas remotas y comunicar
objetivos compartidos transforman los proyectos aislados en colaboraciones
sinérgicas. La asignación colectiva de recursos según sea necesario significa
que los proyectos prometedores obtienen el apoyo que necesitan. Y el énfasis en
valores explícitos, ampliamente compartidos y reglas simples asegura que las
decisiones de inversión estén alineadas con las prioridades de la organización.
Cabe destacar tres aspectos del
sistema.
Liderazgo distribuido.
Las compañías tienen un grupo de líderes
listos para ir, y las riendas realmente pasan de un juego de manos a otro
fácilmente, según lo requiera la situación.
Los diferentes tipos de líderes
interactúan entre sí todo el tiempo, por supuesto, y sus tareas no son 100%
distintas, los roles son fluidos. Un líder habilitador de origen natural se
conectará, se comunicará y capacitará, sea cual sea su título o su posición
jerárquica, al igual que un líder empresarial brillante seguirá aportando
nuevas ideas de productos mientras esté a cargo de la empresa.
El poder de los muchos.
Los académicos usan la palabra
«emergencia» para describir un proceso por el cual el orden en el
nivel del sistema surge de las interacciones individuales en los niveles más
bajos de agregación. Los voluntarios que se presentan para un nuevo equipo de
desarrollo de productos (o no) son un factor importante para determinar si el
proyecto se financia, y si más personas votan «sí» al unirse al
equipo más adelante, los recursos continúan para que fluya. El tiempo dirá si
esta forma de estrategia de colaboración colectiva con el liderazgo de la
arquitectura funciona mejor que las decisiones del CEO, pero hasta ahora el
historial es bueno.
Procesos que equilibran
libertad y control.
La mayoría de líderes está de
acuerdo en que el poder, la toma de decisiones y la asignación de recursos
deben distribuirse. Pero hacer que eso suceda es otra cuestión. Su gran temor
es que la organización caiga en el caos. Pero es posible construir procesos
que, en conjunto, pueden mantener el orden mejor que cualquier regulación
burocrática y al mismo tiempo apoyar la innovación:
- Debido
a que se debe persuadir a las personas para que se unan a un proyecto, sus
comentarios y dudas se incorporan al principio del proceso de desarrollo, y el
talento se aleja de proyectos menos prometedores.
- Debido
a que los líderes habilitados dedican mucho tiempo y energía a las discusiones
sobre nueva información, la mentalidad estratégica de nadie se vuelve
inflexible.
- Debido
a que los valores culturales y las reglas simples relacionadas con el modelo de
negocio son parte de las conversaciones y los procesos de decisión cotidianos,
las personas no se desvían en múltiples direcciones.
- La
investigación colectiva garantiza que las decisiones de inversión no estén
determinadas por los proyectos favoritos de un líder.
- Debido
a que los proyectos comienzan con apuestas pequeñas y se reinvierten en forma
iterativa, una mala apuesta no derribará toda la operación.
Los roles de liderazgo, las normas culturales y los controles a nivel de sistema le dan a las organizaciones una ventaja con respecto a los empleados que es difícil de definir pero, sin embargo, bastante tangible.
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por Valuexperience Community Manager | Jul 1, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo, Ventas
Nadie ha recomendado realmente el liderazgo de mando y control durante mucho tiempo. Pero tampoco ha surgido una alternativa completamente formada. Eso es en parte porque los ejecutivos de alto nivel son ambivalentes acerca de cambiar su propio comportamiento. Saben perfectamente bien que sus empresas necesitan ser más innovadoras, y sospechan que no sucederá a menos que estén dispuestas a impulsar el poder, la toma de decisiones y la asignación de recursos en la organización. Pero están aterrorizados de que el negocio caiga en el caos si aflojan las riendas.
Existen tres tipos distintos de
líderes. Los líderes empresariales, típicamente concentrados en los
niveles más bajos de una organización, crean valor para los clientes con nuevos
productos y servicios; colectivamente, mueven a la organización a un territorio
inexplorado. Los líderes habilitadores, en el centro de la organización,
se aseguren de que los empresarios tengan los recursos y la información que
necesitan. Y los líderes de arquitectura, cerca de la cima, vigilan todo
el tablero de juego, monitorean la cultura, la estrategia de alto nivel y la
estructura.
En segundo lugar, las
organizaciones integran normas culturales, muchas de las cuales se remontan a
sus primeros días, que apoyan la innovación y la resiliencia. La más importante
de estas podría ser la creencia compartida de que el «liderazgo» debe
recaer en quien esté mejor posicionado para ejercerlo, independientemente del
título.
Los tres roles de liderazgo, junto
con las normas culturales, permiten que las organizaciones se autogestionen. Y
aquí está la verdadera belleza del sistema: los mecanismos que permiten la
autogestión también equilibran la libertad y el control. Las empresas funcionan
de manera eficiente y explotan nuevas oportunidades rápidamente incluso cuando
minimizan las reglas burocráticas.
Líderes Empresariales
Los líderes empresariales
“perciben y aprovechan” las oportunidades de crecimiento, presionan para
obtener recursos en la etapa inicial, impulsan a sus colegas con su visión para
avanzar y aprovechan al máximo las oportunidades que surgen.
Este tipo de líderes poseen 3
cualidades esenciales:
- Confianza en sí mismo y ganas de actuar. Estos
líderes creen en sí mismos. Experimentan, y son resistentes frente al fracaso.
- Una
mentalidad estratégica. Los líderes empresariales entienden los objetivos
de su organización, unidad de negocios y equipo a un nivel muy profundo. Cuando
toman medidas, lo hacen para promover esos objetivos. A menudo, existe una
comprensión profunda porque la organización ha formulado y comunicado reglas
simples de operación. Los líderes
empresariales se basan en esta comprensión de alto nivel de los objetivos
corporativos con una exposición regular a nivel de las necesidades de los
clientes. A través de la difusión externa, perciben nuevas oportunidades y
refinan las ideas de los productos. Muchos de estos líderes han absorbido tan
plenamente los objetivos estratégicos de su organización que son expertos en
decidir qué inversiones de tiempo cumplen con múltiples objetivos.
- Una habilidad para atraer a otros. Una
vez que los voluntarios han formado un equipo, el líder empresarial
inicialmente toma las riendas, pero eso no significa que las personas sigan a
ciegas. Por lo tanto, los líderes empresariales deben tener la confianza
suficiente para atraer a las personas, pero están abiertos a cambiar de rumbo
si se les presenta un argumento basado en la evidencia. (En algunos equipos,
las decisiones requieren un consenso; en otros, el líder hace el llamado una
vez que se discuten los pros y los contras). Las personas se unen y dejan los
equipos de una manera un tanto orgánica dictada por las necesidades del
proyecto y sus propios intereses.
En conjunto, estas cualidades
(confianza en sí mismo, una mentalidad estratégica y la capacidad de atraer a
otros) permiten que surjan nuevas ideas de desarrollo de productos que estén
alineadas con los objetivos estratégicos y crezcan de manera fluida y
ascendente. Y esas cualidades prosperan gracias a tres aspectos clave de la cultura.
El primero es la autonomía laboral. La libertad de cambiar los
compromisos de trabajo permite la redistribución rápida y voluntaria de
personas a nuevos proyectos a medida que surgen las necesidades. El segundo es
la práctica de hacer muchas apuestas pequeñas y proporcionar recursos
justo a tiempo. Es imposible saber qué ideas funcionarán, por lo que se
necesitan muchas apuestas.
El tercero es el liderazgo ascendente y liderazgo descendente. Todos, no solo los que ocupan cargos formales de poder, pueden liderar. El proceso exige humildad, respeto y el éxito del equipo y de la empresa por encima de los propios logros.
Líderes habilitadores
Los líderes que tienen más
experiencia que sus colegas emprendedores (y que a menudo están por encima de
ellos en la jerarquía) se enfocan en ayudar a los líderes de proyectos a
desarrollarse como individuos, sortear los obstáculos de la organización,
conectarse con otros y mantenerse en contacto con los grandes cambios de negocios.
Ciertas habilidades son clave
para ello:
- Coaching
y desarrollo. Los líderes habilitadores a menudo actúan más como
entrenadores o mentores de lo que lo haría un jefe tradicional. Tienden a hacer
preguntas en lugar de ofrecer una dirección explícita. Una parte clave del
entrenamiento es ayudar a los equipos a navegar el proceso de desarrollo del
producto, y en ese contexto, un líder habilitador puede convertirse en un
solucionador de problemas más activo. Estos líderes también ayudan a las
personas a pensar acerca de su propio desarrollo, haciendo coincidir las
necesidades de la empresa con las necesidades de los empleados para roles cada
vez más complejos.
- Conectando.
Mientras que el coaching apoya a los líderes empresariales en su crecimiento
individual, la conexión les ayuda a experimentar “colisiones creativas”.
Habitualmente, los líderes tienen una visión más amplia que los líderes de los
equipos sobre lo que está sucediendo dentro y fuera de la organización, de
manera que pueden ver oportunidades para crear valor. En algunos casos,
conectan a los empresarios con los usuarios finales; en otros, proporcionan
conexiones a proyectos similares o complementarios dentro de la firma. Los
conectores tienden a viajar para ampliar sus redes y vincular a las personas a
través de fronteras funcionales y geográficas.
- Comunicando.
Permitir que los líderes pongan mucha energía para mantener esa comprensión de
modelo de negocio de la empresa actualizada al compartir información sobre
oportunidades emergentes y cambios en el entorno externo. La forma más simple
que toma esta comunicación es asegurarse de que una parte de la organización
sepa lo que están haciendo las otras partes (y que todo se convierta en algo
coherente). Eso es especialmente importante, y desafiante, cuando las
prioridades regionales no se alinean perfectamente con los objetivos globales.
Los líderes habilitadores también vigilan el mantenimiento de los valores de la
organización en nuevos contextos de negocios. Esto funciona mejor cuando
integran la comunicación en una conversación de negocios en lugar de
presentarla como una directiva general.
Dos aspectos culturales adicionales
apoyan el trabajo de los líderes. Primero, el acceso rápido a la información y
los altos niveles de conectividad. Con los cambios en la tecnología y el
surgimiento de equipos globales, las nuevas herramientas de TI y comunicación
también fomentan la interacción.
En segundo lugar, utilizar la
visión, los valores y las reglas simples como barreras de decisión. A menudo
estas barreras de decisión apoyan el crecimiento, la innovación y los valores
culturales, y también proporcionan un mecanismo para administrar el riesgo.
Líderes de arquitectura
Los líderes senior centran la
mayor parte de su atención en temas generales que requieren cambios en la
cultura, estructura y recursos de la organización.
A veces, el tablero de juego
necesita cambiar debido a los cambios en la estructura de propiedad o gobierno.
En otras ocasiones, el tablero de juego debe cambiar debido a los cambios en el
entorno externo para los cuales los grupos internos no están preparados.
Los líderes de la arquitectura no
solo responden a las amenazas y oportunidades externas, sino que también sirven
como cuidadores de las operaciones internas. Como tales, podrían amplificar un
movimiento que se originó desde abajo.
Por otra parte, se pueden requerir cambios porque los grupos individuales están tomando decisiones que son sensatas a nivel local pero que son sub-óptimas para la compañía en general. Si los grandes cambios están en orden, es posible que los gerentes senior tengan que tomar decisiones de arriba hacia abajo, lo que por supuesto se opone a la toma de decisiones colectiva. Cuando eso sucede, los líderes deben dedicar tiempo a explicar y escuchar. Aun así, algunos empleados se resistirán al cambio, mientras que otros desearían que los líderes superiores simplemente «arrancaran la tirita» y avanzaran con decisión. Enfrentando tales puntos de inflexión, los líderes arquitectónicos probablemente no tendrán éxito a menos que tengan una excelente reputación personal dentro de la empresa, y la compañía tiene una reputación igualmente buena con las partes interesadas externas.
Descubre más sobre liderazgo con el Programa de Liderazgo 4.0. Sigue leyendo sobre liderazgo ágil con la segunda entrega de este post.
por Valuexperience Community Manager | Jun 16, 2019 | Liderazgo
Las empresas triunfan y fracasan
no por la brillantez o inteligencia de sus planes estratégicos, sino por su
habilidad para ejecutar los planes establecidos. Y este es el campo de
actuación por excelencia de los líderes. El fracaso en la gestión del cambio es
sobre todo un fracaso de liderazgo. Para tener éxito en la gestión del cambio
es imprescindible disponer del suficiente talento de liderazgo entre los mandos
altos y medios de la organización.
Las organizaciones que inician
nuevas estrategias de negocio, independientemente de lo bien diseñadas o lo
ingeniosas que sean, aprenden rápidamente que el principal reto en el proceso
de cambio es la ejecución.
La falta de liderazgo o un
liderazgo mal entendido están en la base del fracaso empresarial en la gestión
del cambio. En un ambiente Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo (VUCA, por sus
siglas en Ingles) como el actual, la innovación y la gestión del cambio son
fundamentales para la supervivencia de las organizaciones.
El liderazgo transformacional
incluye cinco estilos de liderazgo orientados al cambio que son imprescindibles
cuando se afronta una transformación importante en la organización.
- Liderazgo sistémico: las organizaciones son sistemas abiertos con numerosos elementos interrelacionados. Centrarse en un solo factor, como es la reducción de costes, hace que se pierda de vista el contexto global en el que opera la organización. Los líderes transformacionales efectivos han desarrollado un pensamiento sistémico amplio, general y complejo. Ven estrategias en lugar de jugadas tácticas y evitan que los árboles no les dejen ver el bosque. El desarrollo de pensamiento sistémico es importante a todos los niveles de la organización, pero a nivel de equipo directivo y Comité de Dirección es imprescindible.
- Liderazgo auténtico: la gestión del cambio requiere un liderazgo auténtico que siente las bases de confianza y seguridad. Hay dos condiciones fundamentales para desarrollar el liderazgo auténtico: un buen autoconocimiento personal y la capacidad de desarrollar relaciones de honestidad con los demás.
- Liderazgo inspiracional: uno de los retos más importantes a la hora de gestionar el cambio es conseguir que la gente afectada se comprometa con la nueva visión de la empresa. Si el esfuerzo y la motivación que se obtiene de los equipos involucrados no van más allá de lo esperado, nada cambia, se preserva el ‘status quo’. Los líderes inspiracionales establecen metas trascendentes, con significado, y las persiguen con pasión. En lugar de establecer meros objetivos financieros y económicos, saben dotar de un significado especial a su visión
- Liderazgo innovador: El cambio y la innovación van intrínsecamente unidos. Todo cambio requiere innovación y toda innovación supone un cambio. Los líderes innovadores establecen metas retadoras muy difíciles que empujan a sus equipos a realizar lo que a primera vista parece imposible. Steve Jobs tenía una habilidad que sus colegas llamaban “distorsión de la realidad” para exigir a sus colaboradores lo imposible. Los líderes innovadores saben asumir riesgos y aceptan que se van a producir errores.
- Liderazgo desarrollador y coaching: el cambio real solo ocurre cuan do las personas cambian su conducta y su manera de actuar en la organización. Hay que olvidar hábitos y patrones de comportamiento fuertemente arraigados para adquirir nuevas habilidades que solo se obtienen con formación y coaching. Las empresas inteligentes no invierten en el desarrollo de las personas en general, sino en el desarrollo “adecuado” de las personas. El liderazgo desarrollador y el coaching deben centrarse en promover aquellas competencias que sirven para alinear a los subordinados con la nueva visión de la empresa.
Los cinco estilos de liderazgo transformacional descritos aquí son necesarios para una buena ejecución del cambio. Sin embargo, pocos líderes son excelentes en los cinco estilos, y lo más habitual es encontrar diferentes perfiles de liderazgo transformacional. Lo importante es asegurarse de que los cinco estilos transformacionales están presentes en un equipo que sepa distribuir las diferentes responsabilidades de liderazgo de forma adecuada.
Los líderes que transforman con éxito sus organizaciones no actúan solos, sino que se rodean de gente capaz de complementarles. La complejidad creciente del ambiente en el que operan las empresas hace que el concepto de liderazgo pase de ser algo puramente individual y propiedad de una persona a una función colectiva donde diferentes miembros del equipo asumen una o varias funciones dependiendo de las circunstancias.
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