por admin | Mar 31, 2019 | Habilidades 4.0
Los ejecutivos y todos los demás conocen los nuevos tipos de tecnología, pero hay una perspectiva clave que mucha gente aún no tiene, y es que estas nuevas tecnologías cambian la esencia de las organizaciones. Ahora estamos en medio de una transformación en la organización de las empresas. Y los cambios no están en la tecnología de producción, sino en la tecnología de coordinación.
La mayoría de la gente todavía piensa en la tecnología como algo que usamos para hacer las mismas cosas antiguas, no como algo que cambia las cosas que podemos hacer en primer lugar.
La mayoría de nosotros aún somos víctimas la «mentalidad centralizada». Es decir, asumimos que debes poner a alguien a cargo que de órdenes y listo.
Esa forma de organización funcionó muy bien en el último siglo o dos, y sigue siendo una buena manera de organizar muchas cosas. Pero ahora hay muchas nuevas formas de organización que permiten que muchas más personas participen en las decisiones.
Últimamente se habla del empoderamiento, que permite que el nivel de decisión de los directivos sea más bajo. Lo que vamos a ver cada vez más en los negocios es que más poder comenzará por ahí, con mucha gente, y que lo que se obtenga se dará a las personas de los altos mandos para ayudar a coordinar a otros.
Una buena analogía para explicar lo anterior es la diferencia entre reinos y democracias. En un reino, el rey o la reina es la fuente de poder, que a menudo se piensa que proviene de Dios en términos del derecho divino de los reyes. Y sí, algunos reyes podrían empoderar a sus súbditos más que otros.
Pero en una democracia, el poder comienza en el fondo. Suponemos en una democracia que el poder se origina en las personas que eligen a otros para realizar ciertas tareas bien especificadas en su nombre. Creo que eso es cada vez más lo que sentirán las empresas.
Es probable que veamos estos cambios primero en los lugares donde los beneficios son más importantes. Los beneficios de tener muchas personas que toman decisiones descentralizadas son que las personas están más motivadas, trabajan más duro, a menudo son más creativas. Están dispuestos a ser más inventivos, a probar más cosas.
Ahora, los beneficios de la toma de decisiones descentralizada no serán importantes en todas partes. Serán importantes, por ejemplo, en una economía basada en el conocimiento y en la innovación, en las industrias de alta tecnología y orientadas a la I + D, los factores críticos del éxito empresarial suelen ser precisamente los beneficios de la toma de decisiones descentralizada: libertad, flexibilidad, motivación y creatividad.
Wikipedia se ha convertido en un ejemplo extremo de inteligencia colectiva, donde muchas personas crean muchas cosas diferentes de forma independiente. Otro ejemplo es YouTube, donde muchas personas crean sus videos de forma independiente y los colocan en el sitio web de YouTube.
Del mismo modo, InnoCentive es una comunidad web que subcontrata los problemas de investigación de las empresas e invita a responder a cualquier persona que quiera contribuir. Estamos hablando de un grupo global de más de 200,000 científicos y tecnólogos de todo el mundo. Después eligen una o dos buenas respuestas y pagan mucho dinero a los que las hayan dado.
Todavía no hay muchas empresas que aprovechen este tipo de posibilidad para sacar provecho del mundo en general. Pero estos ejemplos de inteligencia colectiva tienen lo que llamamos los «genes» de la inteligencia colectiva, los patrones de diseño que se pueden combinar de otras maneras en otras compañías.
Hay que intentar ver cómo las personas y la tecnología se pueden conectar para que, de manera colectiva, actúen de manera más inteligente que cualquier persona, grupo o computadora que haya actuado antes.
Un experimento mental que se puede usar consiste en imaginar que hubiera una inteligencia super-humana que supiera todo lo relacionado con la compañía. Si eres General Motors, imagina algún super cerebro que sepa todo lo que sabe cualquiera en la línea de ensamblaje, en los concesionarios, en las fábricas.
En cierto sentido, ese experimento mental es sobre inteligencia colectiva. Es el límite superior de lo que es posible. El objetivo se convierte en diseñar una mejor inteligencia colectiva para acercarnos a ese ideal teórico.
La primera pregunta que debes hacerte es:
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- ¿Qué es lo que realmente estás haciendo aquí en primer lugar?
- ¿Cuáles son tus verdaderos objetivos?
No puedes diseñar una organización sin saber o pensar al mismo tiempo cuál es tu verdadera estrategia. Si deseas aprovechar la inteligencia colectiva, debes hacerte esa pregunta a un nivel bastante detallado.
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- ¿Cuáles son las acciones específicas que podría esperar hacer de nuevas maneras debido a la inteligencia colectiva?
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- ¿Estás tratando de crear nuevos productos?
- ¿Estás tratando de tomar decisiones más rápido?
Entonces la pregunta es:
- ¿Quién debería estar tomando estas decisiones?
Ahora hay muchas oportunidades para que las decisiones las tomen las personas, no solo en las organizaciones, sino también fuera de las organizaciones, como clientes y proveedores.
A los CEOs se les diría que a veces la mejor manera de ganar poder es regalarlo. Linus Torvalds, el desarrollador del sistema operativo de código abierto Linux, entregó el poder a miles de programadores de todo el mundo y fue recompensado con un tipo de poder diferente. Pierre Omidyar, el fundador de eBay, y los CEOs que lo siguieron en esa compañía, entregaron el poder a sus clientes y fueron recompensados con un tipo de poder diferente. Lo mismo con Dennis Bakke, uno de los fundadores de AES Corporation.
Es realmente difícil cerrar la brecha entre dónde están las organizaciones en este momento y dónde está todo este nuevo modelo de negocios.
La gente que tiene poder hoy tiene que estar dispuesta a renunciar. Lou Gerstner, ex CEO de IBM, entró en una compañía que mucha gente diría que era una de las compañías más centralizadas. Para cuando se fue, IBM, aunque no era uno de los más descentralizados, en muchos aspectos estaba mucho menos centralizado.
De hecho, los cambios sucederán más a menudo de nuevas empresas, nuevas organizaciones que se inician de forma diferente desde el principio. No siempre funcionarán. No siempre es una buena idea. Pero en los casos en que una forma descentralizada de trabajar realmente funciona mejor, esas nuevas empresas tendrán una ventaja. Crecerán o serán replicadas por muchas otras compañías similares.
Y eventualmente, las compañías antiguas que no han descubierto cómo cambiarse a sí mismas serán adquiridas o cerradas o imitarán tardíamente las nuevas formas de hacer las cosas.
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por admin | Mar 24, 2019 | Habilidades 4.0
La diversidad en el trabajo puede causar conflicto, pero sin ella las decisiones son más susceptibles a errores
Hoy en día las organizaciones se enfocan en la diversidad, por ejemplo, cómo incrementarla, cómo sensibilizarse hacia ella o cómo convertirla en una herramienta útil.
Evan Apfelbaum, catedrático de la MIT Sloan School, indica que las organizaciones se deberían interesar más por la problemática de la homogeneidad. Varios estudios, incluidos el de Apfelbaum indican que los equipos homogéneos toman decisiones menos rigurosas y, por lo tanto, cometen más errores.
En general, se considera que los grupos diversos tienen más potencial y actúan mejor que los homogéneos, pero este no es el caso, lo que si tienen es una ventaja en algunas áreas. En un ambiente de toma de decisiones en grupo, los grupos diversos llegan a soluciones mucho más creativas que los grupos homogéneos.
En un estudio practicado en miembros de un jurado donde se agrupó al jurado en grupos de seis, unos grupos totalmente homogéneos y otros diversos. Se les presentó el mismo caso y se grabaron sus deliberaciones. Los jurados diversos deliberaron por más tiempo y fueron más rigurosos al tomar decisiones ya que consideraron todas las perspectivas posibles. Esto se explica porque los miembros del jurado homogéneo actuaban diferentemente en un ambiente de diversidad. Estudios parecidos en grupos de estudiantes trabajando en proyectos mostraban los mismos resultados.
¿Cómo se puede traducir esto al ambiente de trabajo?
Se efectuaron estudios en ambientes de trabajo y se descubrió que los grupos homogéneos operaban con menos exactitud y la gente aceptaba con más facilidad los errores de otros. En cambio, en los grupos diversos, la gente se fiaba menos de las decisiones del grupo por lo que incurrían menos en errores. En un ambiente de trabajo una mala decisión pueda implicar grandes pérdidas.
¿Este fenómeno de los grupos homogéneos se puede explicar por la conformidad?
Para averiguarlo, se hizo una copia del experimento de Asch, en el cual se medía la conformidad de grupo y su influencia, además se evaluó cómo cambiaba ésta dependiendo de si estabas en un ambiente homogéneo o no. Los resultados mostraron que en grupos homogéneos alrededor del 30% daba respuestas incorrectas llevándose guiar por la influencia de grupo y en grupos heterogéneos solo el 20%.
Cuando nos encontramos en un ambiente heterogéneo estamos menos cómodos lo que nos fuerza a ser más objetivos e independientes. La diversidad, pero, también puede dar pie a conflictos, que se perciben como tal más fácilmente y se originan más rápidamente.
En los grupos homogéneos hay más seguridad en las respuestas, en cambio en los diversos esta es menor, a pesar de que la fiabilidad de los diversos es mayor. En un ambiente laboral se escuchará al que tiene más confianza en si mismo, lo que puede crear perdidas en la organización.
La diversidad supone ventajas y para sacar provecho de sus ventajas se tiene que gestionar la confortabilidad de los miembros de los grupos diversos, que podría solucionarse con una cultura inclusiva. A la vez, las organizaciones deberían prestar más atención a los equipos homogéneos y las problemáticas que pueden suponer.
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por admin | Mar 24, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Muchas empresas se dan cuenta de que la vieja forma de hacer las cosas en equipo ya no funciona y que la única forma de mantenerse efectivo es cambiar y adaptarse constantemente.
Estos son los 5 contrastes más notables entre la administración de equipos pequeños y grandes:
- Directo a la gestión indirecta. Si su equipo es de cinco personas, puedes desarrollar una relación personal con cada miembro en la que comprendas los detalles de su trabajo, qué se le da bien y tal vez incluso los pasatiempos de los que disfruta fuera de la oficina. Si tu equipo es de 30 personas, no puedes administrarlos a todos directamente. Si realizas sesiones individuales de 30 minutos semanales con todos, solo tomarás 15 horas, casi la mitad de la semana laboral.
Eres responsable de los resultados de tu equipo, pero no puedes estar en todos los detalles. Las decisiones se tomarán sin tu aportación, y las cosas se harán de manera diferente a la forma en que tú podrías hacerlo personalmente.
Al principio, esto puede parecer desorientador, como si estuvieras perdiendo el control. Pero empoderar a tu gente es una necesidad. Uno de los mayores desafíos de la administración a gran escala es encontrar el equilibrio adecuado entre profundizar en un tema y dar un paso atrás y confiar en que otros se ocuparán de ello. A medida que un equipo crece, aprender a dar esta confianza es esencial.
- La gente te trata de manera diferente. No importa cómo te veas a ti mismo. Cuando la gente no te conoce bien y ve que estás en una posición de autoridad, es menos probable que te digan la verdad y te desafíen cuando piensan que estás equivocado, aunque quieras que lo hagan. Es posible que no quieran decepcionarte o que pienses mal de ellos. O podrían estar tratando de hacer tu vida más fácil al no cargarte con nuevos problemas o imponerle tiempo.
Sé consciente de esta dinámica. ¿Tus sugerencias están siendo tomadas como órdenes? ¿Tus preguntas parecen juicios? ¿Estás suponiendo que las cosas son más alegres de lo que realmente son porque no estás escuchando la historia completa?
Afortunadamente, hay algunas medidas que puedes tomar para facilitar que la gente te diga la verdad. Haz hincapié en que valoras las opiniones disidentes y recompensa a quienes las expresan. Sé responsable de tus errores y recuérdale a tu equipo tú también te equivocas. Usa un lenguaje que invite a la discusión: «puedo estar totalmente equivocado aquí, así que dime si no estás de acuerdo. Mi opinión es … «. También puedes pedir consejo directamente: «si estuvieras en mi lugar, ¿qué harías en esta situación? «
- Cambio de contexto, todo el día, todos los días. A medida que un equipo crece, la capacidad de enfocarse en un solo tema puede disminuir. Más personas significa poder abordar más proyectos.
Como la cantidad de proyectos puede ser duplicado, triplicado y cuadruplicado, la habilidad para cambiar de contexto es necesaria para seguir el ritmo. Algunas técnicas para hacer esto más fácil son: escanear el calendario todas las mañanas y prepararse para cada reunión, desarrollar un sistema robusto de toma de notas y gestión de tareas, y encontrar espacios para la reflexión al final de cada semana.
- Elige tus batallas. Hay días en que sales de la oficina sin tareas pendientes, pero probablemente a veces te falte tiempo para terminar algunas y tengas que dejarlas sin terminar. No puedes hacerlo todo, así que debes priorizar. ¿Cuáles son los temas más importantes a los que debes prestar atención? El perfeccionismo no es una opción.
- Las habilidades centradas en las personas son lo más importante. A medida que los equipos crecen, los gerentes pasan menos tiempo en el oficio específico de su disciplina. Lo que importa más es que pueden obtener lo mejor de un grupo de personas. Por ejemplo, ningún CEO es un experto en ventas y diseño, ingeniería y comunicaciones, finanzas y recursos humanos. Y aun así, tiene la tarea de construir y liderar una organización que hace todas esas cosas.
En los niveles más altos de administración, el trabajo comienza a converger independientemente de los antecedentes. El éxito se convierte en dominar algunas habilidades clave: contratar líderes excepcionales, crear equipos autosuficientes, establecer una visión clara y comunicarse bien. Las personas que dominan estas habilidades estarán bien equipadas para liderar equipos de cualquier tamaño.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 10, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
En 2016, Google, descubrió que el desempeño efectivo de un equipo depende del nivel promedio de inteligencia emocional y el grado de comunicación de los miembros del equipo, por tanto los tipos de personas en el equipo no son tan relevantes.
Esto contradice la evidencia científica, que indica que la personalidad afecta al rendimiento del equipo en:
1-El papel que tienes en el equipo
2-Como interactúas con el equipo
3-Si tus valores (creencias centrales) se alinean con el equipo
Estos factores psicológicos afectan de manera individual y al equipo, siendo los principales determinantes para saber si las personas trabajan bien juntas.
Un estudio de 133 equipos demostró que los equipos más eficaces eran compuestos por personas tranquilas, inquisitivas y altruistas. En cambio los equipos con más cohesión fueron formados por unos niveles mayores de sensibilidad interpersonal, curiosidad y estabilidad emocional. La personalidad ha sido relacionada con la cooperación, cognición compartida e intercambio de información, componentes para un óptimo rendimiento del equipo.
A mayor similitud de valores y un mayor acuerdo, junto con un bajo nivel de neuroticismo, son indicadores para obtener la mejor cohesión y cooperación del equipo.
Todas las personas tenemos un doble papel funcional, uno basado en la posición formal y habilidades técnicas y el otro basado en el papel psicológico. Es determinante saber diferenciarlo y prestarles la atención suficiente de manera independiente, debido a que solo teniendo en cuenta el papel formal, puede que no lleguemos a un objetivo en común, al no tener una sinergia psicológica.
Tanto la personalidad como la habilidad son partes fundamentales para un equipo exitoso
Los roles de equipo psicológico producto de la personalidad de las personas pueden ser:
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- Orientado a los resultados. Los miembros del equipo que organizan naturalmente el trabajo y se hacen cargo tienden a ser socialmente auto-seguros, competitivos y energéticos.
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- Enfocado por relación. Los miembros del equipo que naturalmente se centran en las relaciones, están en sintonía con los sentimientos de otros, y son buenos en la construcción de la cohesión, tienden a ser cálidos, diplomáticos, y accesibles.
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- Proceso y seguidores de regla. Los miembros del equipo que prestan atención a los detalles, procesos y reglas tienden a ser confiables, organizados y concienzudos.
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- Innovadores y pensadores disruptivos. Los miembros del equipo que naturalmente se centran en la innovación, anticipan los problemas y reconocen cuando el equipo necesita cambiar, tienden a ser imaginativos, curiosos y abiertos a nuevas experiencias.
- Pragmático. Los miembros del equipo que son prácticos, retadores duros de ideas y teorías, tienden a ser prudentes y emocionalmente estables.
Poniendo en práctica los puntos anteriormente comentados, podemos observar como situaciones de equipo ya pueden estar destinadas a su éxito o fracaso antes incluso de empezar.
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Caso 1 à Un equipo financiero encargado de desplegar un nuevo producto para agencias gubernamentales. Los participantes forman estos porcentajes de personalidad:
17% de los miembros del equipo fueron considerados orientado a los resultados
100% de los miembros del equipo fueron considerados pragmáticos
0% de los miembros del equipo fueron considerados Innovadores
50% de los miembros del equipo fueron considerados orientado al proceso
0% de los miembros del equipo fueron considerados buenos generadores de relaciones
Podemos observar como estaba condenado al fracaso antes de su inicio. Al no tener a nadie en el papel de construir relaciones, no había cohesión interna. Además, al tener tan pocas personas orientadas a los resultados, el equipo tuvo un sobreesfuerzo para impulsarse hacia adelante.
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Caso 2 à Supongamos el mismo equipo pero en este caso, los participantes forman estos porcentajes de personalidad:
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- 0% de los miembros del equipo fueron considerados orientados a los resultados
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- 0% de los miembros del equipo fueron considerados pragmáticos
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- 29% de los miembros del equipo fueron considerados innovadores
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- 29% de los miembros del equipo fueron considerados orientados al proceso
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- 86% de los miembros del equipo fueron considerados buenos generadores de relaciones
Podemos observar otro situación de fracaso. Tenemos demasiadas personas creando buenas relaciones, generando un clima excesivamente agradable y cálido, produciendo poco desafío entre los integrantes. Además la mayor parte del tiempo se dedicaría a garantizar la armonía y cohesión del grupo, obteniendo pocos resultados en los objetivos.
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Es muy importante, por tanto, usar este tipo de perfiles de personalidad para evaluar como un nuevo miembro impactará en el equipo y cómo afectará a la dinámica de este.
En palabras de Suzanne Bell sobre el viaje al planeta Marte por la NASA: «…Suponemos que los astronautas son inteligentes, que son expertos en sus áreas técnicas, y que tienen al menos algunas habilidades de trabajo en equipo. Lo difícil es qué tan bien se combinan los individuos».
En definitiva, la evaluación de toda persona puede ofrecer información fundamental para la dinámica de los grupos donde trabajará y ayudará a señalar las zona de conflicto y afinidad.
Los equipos más exitosos son creados a partir de la mezcla correcta de personalidades.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 10, 2019 | Habilidades 4.0
En la primera entrega de este post se comentó la evolución a lo largo del tiempo de los equipos y se vieron dos estrategias recomendadas para favorecer el clima y el rendimiento de estos. En esta segunda entrega se presentan otras dos tácticas a tener en cuenta además de ampliar la información.
3. Contexto de apoyo. Tener la asistencia adecuada es la tercera condición que permite la efectividad del equipo. Esto incluye mantener un sistema de recompensa que refuerce el buen desempeño, un sistema de información que brinde acceso a los datos necesarios y asegurar los recursos materiales necesarios para realizar el trabajo.
Asegurar un contexto de apoyo a menudo es difícil para los equipos que están distribuidos geográficamente y dependen digitalmente, porque los recursos disponibles para los miembros pueden variar mucho.
4. Mentalidad compartida. Las otras dos estrategias que se comentaron en la primera entrega de este post junto con la recién explicada, allanarán el camino para el éxito del equipo. Pero los equipos de hoy necesitan algo más. La distancia y la diversidad, así como la comunicación digital y el cambio de miembros, los hacen especialmente propensos a los problemas de pensamiento «nosotros contra ellos» e información incompleta. La solución es desarrollar una mentalidad compartida entre los miembros del equipo, algo que los líderes de equipo pueden hacer al fomentar una identidad y un entendimiento comunes.
Antes, los equipos solían ser un conjunto estable de miembros homogéneos que trabajaban cara a cara y con una mentalidad similar, pero ahora los equipos se perciben a sí mismos, no como un grupo cohesivo, sino como varios subgrupos más pequeños, y ven al suyo propio más positivamente que al resto, y ese hábito crea tensión y dificulta la colaboración.
Muy a menudo, algunos miembros del equipo tienen más información importante que otros, pero esa información no proporcionará mucho valor si no se comunica al resto del equipo. El conocimiento compartido es clave en la colaboración efectiva. Sin embargo, la dependencia digital a menudo impide el intercambio de información. En los equipos cara a cara, los participantes pueden confiar en señales no verbales y contextuales para proporcionar información sobre lo que está sucediendo, pero esto no sucede en los equipos digitales. Afortunadamente, hay muchas maneras en que los líderes de los equipos pueden fomentar activamente una identidad compartida y un entendimiento compartido y romper las barreras para la cooperación y el intercambio de información. Un enfoque poderoso es asegurar que cada subgrupo se sienta valorado por sus contribuciones a los objetivos generales del equipo.
Evaluando tu equipo
Juntas, las cuatro condiciones habilitantes forman una receta para construir un equipo efectivo desde cero, pero incluso si hereda un equipo existente, puedes preparar el escenario para su éxito al centrarte en ellas.
¿Cómo sabrás si tus esfuerzos están funcionando? Se puede evaluar la efectividad del equipo en tres criterios: resultados, capacidad de colaboración y desarrollo individual de los miembros. El enfoque ideal combina el monitoreo regular de toque ligero para un mantenimiento preventivo y controles menos frecuentes pero más profundos cuando surgen problemas.
El trabajo en equipo nunca ha sido fácil, pero en los últimos años se ha vuelto mucho más complejo. Además, las tendencias que lo hacen más difícil parecen continuar a medida que los equipos se vuelven cada vez más globales, virtuales y orientados a proyectos. Tomar un enfoque sistemático para analizar cómo se está configurado al equipo para tener éxito e identificar dónde se necesitan mejoras, puede marcar la diferencia.
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