por admin | Abr 28, 2019 | Liderazgo, Ventas
Los líderes deben combinar habilidades tradicionales y nuevas para guiar de manera efectiva a sus organizaciones hacia el futuro.
Al describir la nueva realidad digital para las organizaciones, las personas tienden a caer en dos campos: creer que el futuro se parecerá más al pasado que a lo contrario o pensar que será más novedoso. De ambos modos, cuando las organizaciones buscan su posición en un entorno comercial turbulento, requieren líderes fuertes al mando.
Los rápidos cambios asociados con la interrupción digital pueden ser desorientadores, por lo que muchos de nosotros asumimos que el manual de liderazgo debe ser completamente reescrito para la Era Digital.
Aunque muchas de las habilidades básicas de liderazgo siguen siendo las mismas, las demandas particulares de la interrupción digital también requieren que los líderes posean ciertas habilidades nuevas. Se van a explorar exploraremos cuáles son.
Nuevas habilidades en los líderes digitales
Visión transformadora y perspectiva de futuro. Proporcionar visión y dirección ha sido componentes esenciales de liderazgo de larga data. Pero en un entorno digital, con el énfasis en el cambio futuro, adquieren un nuevo significado.
Alfabetización digital. Entender que la tecnología es una habilidad verdaderamente importante por dos razones. Primero, porque apoya las dos primeras habilidades de liderazgo citadas: tener una visión transformadora y tener visión de futuro. Un líder que no sabe leer y escribir digitalmente no podrá comprender cómo esas tendencias pueden aportar un nuevo valor o representar una amenaza para la organización. Segundo, entender a un alto nivel cómo funciona la tecnología permite a los líderes tomar decisiones más informadas en un entorno incierto.
Adaptabilidad. Un líderes también deben estar orientados al cambio y tener una mente abierta, adaptable e innovadora. Deben responder a un entorno fluido y cambiar de rumbo si la tecnología y los entornos de mercado evolucionan de manera imprevista.
Habilidades que se mantienen
No todo cambia. Un gran error es ignorar los fundamentos de un buen liderazgo frente al cambio digital. Algunas de las habilidades básicas que siguen siendo esenciales son:
Articular el valor que traerá el cambio e invertir en consecuencia. La transformación digital está impulsada por la nueva tecnología, pero esa tecnología es tan valiosa como las nuevas estrategias y prácticas comerciales que permite. Antes de saltar a cualquier nueva tecnología, los líderes deben poder articular claramente por qué necesitan invertir en ella.
Poseer la transformación. Cuando los ejecutivos delegan la responsabilidad del negocio digital a los tecnólogos, es una receta para casi todo fracaso.
Equipando a los empleados para tener éxito. Un mandato fuerte de la parte superior no es suficiente. Si esperas que los empleados se involucren en nuevos procesos simplemente porque la empresa adopta una nueva tecnología, es probable que te sientas decepcionado. Los líderes deben establecer empleados para el éxito.
Desarrollar los músculos correctos, las mentalidades y el temperamento. Es fundamental para sembrar la organización con el talento administrativo que necesita para lograr y mantener una transformación, y desarrollar y habilitar las habilidades adecuadas. Ideas para lograrlo:
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- Consigue líderes digitales para seguir adelante. Un historial de producción de productos digitales con valor medible y la capacidad de habilitar y sistematizar en la organización una nueva forma de pensar y hacer son clave para apoyar la transformación de la organización, pero también es importante mantener lo que se ha construido.
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- Actualiza periódicamente la alfabetización digital de tu equipo sénior. Los datos y análisis, inteligencia artificial, blockchain, vehículos autónomos, manufactura aditiva, realidad virtual y aumentada, y otras tecnologías emergentes están preparadas para remodelar radicalmente el entorno empresarial en la próxima década.
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- Crea un ambiente donde los nuevos líderes puedan intensificar. Los negocios digitales se mueven demasiado rápido para que sus gerentes y empleados esperen las órdenes en marcha para enfrentar cada situación. Los líderes deben comunicar claramente los objetivos estratégicos.
- Cultiva una cultura de experimentación. Los líderes deben pensar como innovadores y proporcionar el espacio para que los empleados prueben cosas nuevas, aprendan de ellos, se ajusten y amplíen. La mayoría de las organizaciones prestan atención al concepto de fallar rápido pero envían mensajes implícitos que «el fracaso no es una opción».
Entonces, ¿qué tipo de líderes necesitamos para la era de la interrupción digital? ¿Los comandantes que estudian batallas pasadas con miras a aprender las lecciones aprendidas, o intrépidos aventureros que creen que lo que está sucediendo ahora no es nada como lo que ha sucedido antes? La respuesta es una combinación saludable de ambos: líderes que tengan las habilidades básicas cultivadas a partir de los conocimientos del pasado, pero con la mentalidad ágil y el conocimiento digital para permitirles girar cuando sea necesario. En resumen, necesitamos líderes que puedan «ser el cambio que buscamos».
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por admin | Abr 28, 2019 | Liderazgo, Ventas
Los autores y líderes de equipos, Scott D. Anthony (socio senior en Innosight y co-autor del libro “Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future”) y Bernard C. Kümmerli (socio senior en Innosight) explican lo siguiente.
Imagina que reúnes a un equipo de líderes para averiguar la importancia que el equipo cree que tiene la transformación digital para la empresa.
¿Alguien se atrevería a decir que no es un imperativo estratégico, incluso si en privado pensaran que no lo era?
La reunión termina con un acuerdo aparentemente claro entre los líderes de que la transformación digital es prioritaria.
Pero ¿qué sucede después de la reunión, cuando la persona encargada de liderar la transformación digital solicita a los miembros del equipo que nominen personas para trabajar en ello?
Con demasiada frecuencia, todos los líderes dicen que no pueden compartir sus escasos recursos.
Todos en la reunión públicamente estuvieron de acuerdo con la dirección. Pero cuando llegó el momento de asignar recursos, el acuerdo aparente se convirtió en resistencia activa.
Una clave para enfrentar este desafío es exponer los desajustes abiertamente en ese momento. En lugar de dejar que el desacuerdo hierva a fuego lento debajo de la superficie, deja muy claro dónde está de acuerdo tu equipo y dónde no. Hemos encontrado que las encuestas en tiempo real pueden aportar una gran claridad a estas discusiones.
Un ejemplo de esto lo aporta el trabajo que hicimos con una empresa privada de servicios profesionales. No es difícil ver cómo tecnologías como blockchain e inteligencia artificial podrían reconfigurar la industria. Pero es fácil estar en desacuerdo sobre el ritmo y la escala del cambio y, por lo tanto, sobre la respuesta estratégica requerida.
Reunimos al equipo principal para revisar nuestro análisis de las tendencias de la industria. Después de una larga discusión, le pedimos a cada miembro del equipo que usara Pigeonhole Live, una herramienta de sondeo ofrecida por una empresa de Singapur, en tu smartphone para ingresar de forma anónima el porcentaje de las ganancias del próximo año que se piensa que la empresa debería invertir en nuevas innovaciones de crecimiento. Después de emitir los votos, mostramos los datos (en espera de revelar las ayudas para combatir el pensamiento grupal) como una nube de palabras, con números que tenían varios votos que aparecían más grandes.
Un informe resumido hubiera demostrado que el promedio era del 10 por ciento, con una desviación estándar del cuatro por ciento. Pero estábamos más interesados en los valores atípicos, que iban desde 2 hasta 20. Les pedimos a las personas que presentaron los números más bajos y altos que se revelaran y expusieran su caso para ver los extremos de la inversión.
No le dijimos a la gente de antemano que los pondríamos en el spot, pero los valores atípicos hablaron de inmediato y voluntariamente. Es fácil suponer que la respuesta no inhibida fue porque las personas en los servicios profesionales están acostumbradas a expresar y defender sus puntos de vista. Pero hemos visto respuestas igualmente rápidas en otros contextos de la industria.
La clave es dejar claro que el objetivo no es tomar una decisión (que viene más tarde), sino salir a la superficie y compartir los desacuerdos. Eso crea lo que la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Amy Edmondson, denomina «seguridad psicológica», un entendimiento dentro de un equipo de que es seguro adoptar una postura de riesgo, un habilitador crítico del desacuerdo productivo.
La discusión ayudó a identificar los supuestos en los que los líderes de baja inversión y de alta inversión estuvieron de acuerdo (como el hecho de que las nuevas tecnologías en última instancia tendrían un impacto en el modelo de negocios de la compañía) y, lo que es más crítico, dónde no (como el ritmo y escala en la que esas tecnologías avanzarán, y la disposición de los socios accionistas de la compañía a invertir en crecimiento). Enfocarse solo en el puntaje promedio habría oscurecido estas diferencias, llevando a los dos extremos a sentirse desconectados del consenso aparente, y reforzando la falsa percepción de que todos estaban en la misma página.
Superar los temas polémicos aclaró lo que necesitábamos estudiar más a fondo antes de hacer un plan de inversión para construir la empresa de servicios profesionales del futuro. También destacó la importancia de identificar «señales estratégicas» (desarrollos como avances tecnológicos, cambios en el comportamiento del cliente o movimientos competitivos) que señalaron la necesidad de acelerar o ralentizar la respuesta.
El equipo finalmente decidió hacer una inversión significativa, pero una que fue aproximadamente el 75 por ciento del promedio de la encuesta en tiempo real. El compromiso se atascó a medida que se escuchaba la voz de todos y se plantearon y abordaron las suposiciones que de otro modo podrían no haberse expresado, como las de la respuesta de los socios.
Sacar a la superficie los desajustes no hará que desaparezcan mágicamente. También es fundamental asegurarse de que descubres por qué existen y construir un consenso en base a eso. A medida que desarrolle ese consenso, considera utilizar algunas de las nuevas técnicas de alineación, como los ejercicios físicos, por ejemplo.
Tomarse el tiempo para ver dónde se encuentran todos es el primer paso para lograr que todos se unan realmente.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 10, 2019 | Liderazgo
Los líderes tienen una variedad de enfoques, que van desde no servir a nadie hasta servir a la sociedad. Conocer las fortalezas y las dificultades de cada mentalidad, y en cuáles te basas más, puede ayudarte a crear mejores equipos y tener un mayor impacto.
En muchos estudios se han identificado cinco mentalidades de liderazgo. Cada uno representa un conjunto de suposiciones y creencias sobre la naturaleza y el propósito del liderazgo, y sobre la mejor manera de manejarlo.
1- Al servicio de nadie: el egoísta
Es la mentalidad más limitante y peligrosa, se puede encontrar en individuos que muestran un desprecio imprudente pro cualquier persona, además de ellos. Presentan una falta de empatía y falta de atención al problema. También suelen ser encantadores y eficaces para manipular a otros y a los sistemas de la organización. Ignoran el dolor de los demás, pero obtienen lo que quieren a través de la presión y el engaño. Su confianza radica en el miedo que ofrece resultados y cumplimientos a corto plazo. Su ética es transitoria y se perciben a sí mismos como exentos de las reglas.
Una mentalidad egoísta puede destruir la cultura de una organización. Además, el equipo que trabaja con él puede adoptar este comportamiento como una referencia, y quedarse en el camino.
Bajo las circunstancias correctas de objetivos claramente definidos y un monitoreo cuidadoso, las organizaciones pueden canalizar la mentalidad del egoísta para el bien asegurándose de que los objetivos individuales de los líderes estén alineados con los suyos.
2- Al servicio de cualquiera: los Líderes camaleónicos
Son líderes extremadamente adaptables. Aunque rara vez alcanzan el nivel de CEO, pueden trabajar para ascender en la organización complaciendo a otras personas en el poder.
Por lo general, se caracterizan por una combinación de baja autoestima y una fuerte necesidad de gustar. Como resultado, a menudo carecen de coraje y luchan con decisiones difíciles.
Estos líderes son útiles para promover las iniciativas estratégicas de la organización. Pero no harán juicios importantes cuando se enfrentan a la oposición o que formulen preguntas desafiantes. Por lo general, no defienden un conjunto de valores, por tanto, el equipo, no los seguirá en la batalla. Pueden ser fácilmente manipulados por cualquiera que sepa que estarán de acuerdo con los que están en el poder.
Una estrategia es recompensar y elogiar el coraje del comportamiento y la toma de riesgos, mientras se desestima el cumplimiento y la armonía.
3- Metas de Servicio: El Dinamo
Una mentalidad de Dinamo ayuda a las personas a ejecutar la estrategia de manera consistente y, en muchos casos, sin problemas. Son vistos como superestrellas. Destacan en la movilización de recursos y esfuerzos de otros. Su equipo, dependen de ellos, y existen en los niveles junior y senior de todas las organizaciones.
Sin embargo, también tienen un talón de Aquiles. En su afán de llegar a la meta, pueden perder de vista la misión más amplia debido a que carecen de la sabiduría necesaria.
4- Al servicio de la institución: El constructor
Los líderes que adoptan esta mentalidad tienen como objetivo promover el bien colectivo de la organización. Consideran la tarta completa, no solo su parte favorita, y se las arreglan a largo plazo en lugar de distraerse con las ganancias a corto plazo y las valoraciones del mercado de valores.
Estos líderes no siempre son altos ejecutivos, los hay también en otros roles y funciones. De hecho, la mayoría de las personas, pueden esforzarse por construir una organización que lleve a cabo una visión más amplia.
5- Servir a la sociedad: la trascendencia
Aquellos que adoptan una mentalidad intentan maximizar el valor para muchas partes interesadas, tanto dentro como fuera de la organización. Unen a las partes desconectadas y replantean el propósito y los objetivos de la organización en términos de bien social. Son capaces de gestionar la complejidad.
Estos líderes tienden a mirar más allá de la cantidad de ganancias y analizan cómo se lograron. No siempre tienen éxito, ni sus esfuerzos escapan a las críticas. De hecho, a veces se centran demasiado en encabezar el cambio en los momentos equivocados, poniendo en peligro objetivos críticos a corto plazo. Pero pueden mitigar ese riesgo al rodearse de un grupo de líderes con mentalidad de Constructor, Dinamo e incluso Egoísta. En las empresas públicas, las presiones para obtener resultados a corto plazo también proporcionan un contrapeso a algunas de las posibles dificultades de esta mentalidad.
¿Cuál es la mezcla correcta?
En conclusión, los líderes son seres complejos, multifacéticos y en constante evolución. Cada persona tiene su propia combinación de varias mentalidades conformadas por sus personalidades, valores y experiencias. Algunos cambios ocurren de manera natural como nuevos trabajos o experiencias de vida. Sin embargo, no hay nadie que tenga todas las mentalidades para tener éxito, pero los líderes no trabajan solos, y para sobrevivir, necesitan un equipo.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 10, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
La mayoría de las empresas heredadas se organizan en torno a jerarquías que funcionaron en los años ochenta — pero no necesariamente serán efectivas hoy en día. Si nos fijamos en la forma en que se maneja el negocio en una empresa moderna del siglo XXI, ya sea Google o Amazon.com u otros, se organiza de una manera ágil. Las decisiones las toman las personas más cercanas al cliente. Los niveles de participación de los empleados también son mucho más altos. El liderazgo distribuido consiste en pasar a ser ágil, y nos referimos a un cambio significativo en liderazgo, habilidades y capacidades.
El paso a un liderazgo distribuido requiere una combinación de capacitación y nuevas habilidades. Algunos de los hábitos y herramientas se pueden enseñar con bastante facilidad. Algunas nuevas habilidades también pueden necesitar ser introducidas. En algunos casos, esas habilidades pueden ser entrenadas. Pero en otros casos, va a requerir traer gente nueva, para nuevas habilidades que no se han llamado antes, como la ciencia de datos, el desarrollo de software, y el espacio DevOps.
La otra cosa que se ha hecho para alentar el liderazgo distribuido es fundamentalmente reformular nuestra definición de buen liderazgo. Para permitir a las personas que están más cerca de sus clientes tomar las mejores decisiones, es necesario tener un muy buen liderazgo en la organización. En el pasado, un estilo de liderazgo de comando-control era lo que se esperaba, pero ahora es diferente.
Las dos grandes habilidades que buscamos son la maestría técnica y tener una gran curiosidad.
Para la maestría técnica, necesitamos más ingenieros de software. Necesitamos personas que todavía tienen sus manos en las herramientas, tienen un arte, y son excelentes en su arte.
La segunda habilidad necesaria para ser un gran líder en el contexto de hoy es ser inherentemente curioso.
Los líderes de hoy necesitan liderar a través de la influencia y no a través del mando y el control.
Para entrenar a estos hay que empezar con el proceso de reclutamiento. Después examinar a los dirigentes en relación con el criterio número uno de valores y liderazgo. No todos tenían todos los atributos que buscábamos en nuestro nuevo mundo ágil, pero creíamos que, si tenían los valores culturales correctos y la actitud de liderazgo, podrían desarrollar las otras habilidades con relativa rapidez.
A lo largo de este proceso, la comunicación clara es esencial, ya que es un gran cambio de lo que la gente está acostumbrada. Desde el punto de vista de la capacitación, gran parte de la capacitación se realizará internamente, pero aportamos personal externo y competencias según sea necesario.
Muchas organizaciones han sido culpables de entrenar a su gerencia sólo para gestionar, en lugar de mantener sus habilidades afiladas en su oficio. La clave es que a lo largo del proceso todo el mundo aprenda y cuando se ponen en práctica formaciones a la gente le encanta poner sus manos de nuevo en las herramientas y disfrutan de ser verdaderamente responsables de sus resultados.
En una empresa como Google, su propósito es literalmente cambiar el mundo. La compañía se mantiene en una misión elevada e inalcanzable. Si comparas eso con un montón de empresas heredadas, tienen misiones alcanzables e incrementales.
El problema es que la magnitud del cambio puede ser subestimada, pero además la cultura necesita partir de los líderes. Tiene que empezar desde arriba. Los líderes deben sentir esa energía implacable para ir a por ello. Los aspectos culturales realmente importantes del fracaso y de la curiosidad vienen cuando tienes un líder que está dispuesto a reconocer que no está cumpliendo con el propósito que tenía para él mismo.
Para incubar algo se requieren capacidades diferentes que para escalar algo. Debemos crear un grupo para incubar, que una vez esté preparado, escale. El proceso debe ser este para que se dé correctamente.
Una de las diferencias entre una empresa heredada y una empresa moderna es que mientras que la gente en una empresa heredada dirá que conducen su negocio a través de números, una empresa moderna está haciendo eso con esteroides. La comprensión matemática de un negocio que un Amazon o un Google tendrá es, francamente, años-luz de distancia de lo que muchas empresas heredadas tienen. Cuando nos fijamos en las estrategias de una empresa del siglo XX, hay un montón de palabras y relativamente pocos números.
Así que, una de las capacidades en las que hemos estado trabajando mientras nos movemos para distribuir liderazgo es que necesitamos que los líderes de cada parte del negocio sean capaces de deconstruirlo para que entiendan profundamente la matemática de lo que impulsa la adquisición de clientes y las matemáticas de lo que impulsa la retención y lealtad.
La mayoría de las compañías heredadas, particularmente las de industrias altamente reguladas como la banca o la energía, necesitan tener su marco de riesgo y gobernanza modernizado para permitir algunas de las cosas que hemos hablado, y necesitan tomar riesgos.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 3, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
En esta cuarta entrega, daremos 4 pistas sobre cómo poner en marcha el cambio en la cultura corporativa, necesario para avanzar, teniendo en cuenta las dinámicas emocionales y sociales que se producen si se quiere tener éxito.
1. Articular la aspiración
La creación de una nueva cultura debe comenzar con un análisis de la actual, utilizando un marco que se pueda discutir abiertamente en toda la organización. Los líderes deben entender qué resultados produce la cultura y cómo se alinean o no con las condiciones actuales y futuras del mercado y del negocio. Por ejemplo, si los estilos culturales primarios de la empresa son resultados y autoridad, pero existe en una industria que cambia rápidamente, puede ser apropiado cambiar hacia el aprendizaje o el placer mientras se mantiene el enfoque en los resultados.
2. Seleccionar y desarrollar directivos que estén alineados con la cultura objetivo
Los líderes son importantes catalizadores del cambio, al estimularlo en todos los niveles y crear un clima seguro y lo que Edgar Schein llama «campos de práctica». Los candidatos, en un proceso de selección, deben ser evaluados en su alineación con el objetivo, para lo que un modelo único que pueda evaluar tanto la cultura organizacional como los estilos de liderazgo individual es crucial.
A los directivos que, actualmente, no soportan el cambio deseado, se les puede reenergizar y comprometer con el proyecto a través de la formación sobre la importante relación entre cultura y dirección estratégica. A menudo, apoyarán el cambio cuando comprendan su relevancia, los beneficios que se anticipan y el impacto que pueden tener en el avance de la organización. Sin embargo, el cambio de cultura conlleva un cambio de personal: siempre habrá personas que deciden que ya no son una buena opción para la organización y otras a las que haya que pedir que se retire, si ponen en peligro la evolución de la organización.
3. Usar conversaciones organizacionales para subrayar la importancia del cambio
Para cambiar las normas, creencias y entendimientos implícitos compartidos dentro de una organización, los compañeros pueden y deben hablar entre sí a lo largo del cambio. A medida que los empleados comienzan a reconocer que sus líderes están hablando de nuevos objetivos de negocio (innovación en lugar de ganancias trimestrales, por ejemplo), comenzarán a comportarse de manera diferente, creando un circuito de retroalimentación positiva.
Varios tipos de conversaciones organizacionales, como roadshows, sesiones de escucha y discusiones grupales estructuradas, pueden apoyar el cambio. Las redes sociales corporativas fomentan las conversaciones entre los gerentes y los empleados de primera línea. Los empleados influyentes pueden abogar por un cambio de cultura a través de su lenguaje y sus acciones.
4. Reforzar el cambio deseado a través del diseño organizacional
Cuando las estructuras, los sistemas y los procesos de una empresa están alineados y respaldan la estrategia y la cultura a la que se aspira, es mucho más fácil instigar nuevos estilos y comportamientos culturales. Por ejemplo, mediante la gestión del rendimiento se puede alentar a los empleados a incorporar atributos de la nueva cultura. Las prácticas de capacitación pueden reforzar la cultura objetivo a medida que la organización crece y agrega nuevas personas. El grado de centralización y el número de niveles jerárquicos en la estructura organizativa se pueden ajustar para reforzar los comportamientos inherentes a la cultura aspiracional.
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