por Valuexperience Community Manager | Mar 3, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
En esta tercera entrega, profundizaremos en la relación entre la cultura organizacional y los resultados empresariales y el rendimiento. El contexto en el que una organización está integrada (la región geográfica, el sector, la estrategia, el liderazgo y la estructura) es muy importante, como también lo es la solidez de su cultura.
¿Qué deberías saber?
– Una cultura consolidada, cuando se alinea con la estrategia y el liderazgo, conduce a resultados organizacionales positivos.
Una empresa de estados unidos decidió focalizarse en el cliente y tener muy en cuenta el hecho de marcar una cultura. Clasificaron el estilo de la cultura de esa organización, enfocándose en resultados y cuidado, pero, al mismo tiempo, mostrándose flexible, orientada al aprendizaje y centrada en el propósito. Sus directivos tenían total libertad, siempre y cuando se ocuparan de las necesidades del cliente. Consiguieron resultados increíbles; crecimiento robusto, expansión internacional, premios por su servicio y a apariciones frecuentes en las listas de las mejores empresas en las que trabajar.
– Contratar y desarrollar líderes para el futuro requiere una cultura y una estrategia que miren hacia el futuro.
Al contratar, hay que tener en cuenta que es lo que realmente necesita la empresa, necesitas personas que coincidan con la cultura y la estrategia de la empresa.
– En una fusión, diseñar una nueva cultura sobre la base de los puntos fuertes complementarios de cada empresa puede acelerar la integración y crear más valor.
Al valorar ambas culturas, emergen valores compartidos y áreas de compatibilidad que pueden utilizarse como cimientos para una cultura combinada. Además, hay que poner personas al mando que sean compatibles con el proyecto para que lo guíen por el camino decidido y no se retrase y descarrile.
– En un entorno dinámico e incierto, donde las organizaciones deben ser ágiles, el aprendizaje y la formación ganan importancia, no solo los resultados.
El cambio cultural que requiere el cambio de estilos, aunque pueda parecer costoso en términos de tiempo, se puede realizar en un tiempo prudencial si se gestiona en colaboración entre directivos y empleados, buscando fórmulas innovadoras, y puede suponer un aumento considerable en la implicación y el compromiso de todas las partes de la organización.
– Una cultura fuerte puede ser una carga cuando no está alineada con la estrategia.
Cuando un sector empieza a experimentar los rápidos cambios que caracterizan a la Era Digital, es necesario un cambio de estrategia para afrontar los nuevos retos que los acompañan. Si la cultura ha dado un buen servicio a la compañía, pues estaba bien alineada con la estrategia del sector durante mucho tiempo, es común encontrarse con resistencias al cambio cultural, pero hay que perseverar en ello para seguir creciendo y teniendo éxito.
Únete al Programa de Liderazgo 4.0 para descubrir más sobre cultura, estrategia y orientación a los resultados en la Era Digital.
por Valuexperience Community Manager | Mar 3, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
¿Cuál es la habilidad más infravalorada en la gestión de empresas?
La clara tendencia del ser humano a saltar directamente a aplicar una solución sin pararse a formular el problema puede ser resolutiva cuando el factor tiempo es absolutamente apremiante. En el resto de los casos, esta manera de abordar la resolución de problemas desemboca en una pérdida de tiempo y dinero. Existen pocas habilidades más poderosas que la disciplina de articular claramente el problema que se quiere resolver antes de saltar a la acción.
La mente humana tiene, por lo menos, dos maneras de enfrentar los problemas:
– Procesamiento consciente. Es la habilidad que nos permite innovar y aprender, pero es lenta, limitada y consume mucha energía.
– Procesamiento automático. Es la habilidad que aparece de repente o de forma automática.
El procesamiento inconsciente también puede jugar un papel positivo en el proceso innovativo pues, en ocasiones, tener la habilidad de alejarse del problema a resolver y pensar en otra cosa ayuda a crear soluciones innovadoras.
Para obtener lo mejor de cada uno de los procesamientos (velocidad y buen resultado) ten en cuenta los siguientes consejos:
– ¿Es el problema importante? Hay que invertir la energía en aquello que realmente importa, por lo que debe existir una línea directa desde la definición del problema hasta la misión y los objetivos de la organización.
– Cuidado con el vacío. Tener objetivos claros ayuda a concentrarse y, para ello, el proceso conocido como contrastación mental, que consiste en comparar el estado deseado con el actual, tiene más probabilidades de éxito.
– Cuantifica, aunque no puedas medir. Medir esa “distancia” entre el estado actual de la situación y el objetivo es esencial para que un proyecto sea efectivo, incluso cuando las variables involucradas tengan una difícil cuantificación.
– Sé lo más neutral posible. A la hora de formular un problema es aconsejable realizar el menor número de suposiciones en cuanto al por qué del problema y a sus posibles soluciones.
– ¿Has concretado lo suficiente? Encadenar una serie de pequeños cambios es mucho más sencillo que implementar, de golpe, una enorme reorganización.
Evita los siguientes errores habituales para una formulación efectiva de problemas:
1. No formular el problema asumiendo que todo el mundo lo ve igual.
2. Formular el problema como un diagnóstico o solución.
3. Falta de una articulación clara del camino. No sabrás cuando has alcanzado el objetivo.
4. El problema es demasiado grande.
Aprovecha la experiencia de compañeros y ejecutivos para mejorar tu habilidad para formular adecuadamente los problemas que se deben resolver.
La resolución de problemas estructurada es una recopilación de técnicas de investigación científica, basadas en la formulación de hipótesis y experimentación, readecuadas para las situaciones fuera del laboratorio. Debes usarla si quieres resolver bien los problemas. Hay varios métodos, da igual cuál utilices mientras utilices uno. Te proponemos este:
Modificación del famoso formulario A3 de Toyota.
Obliga a resumir en una sola página un intento de resolución de un problema dividiendo el proceso en cuatro pasos principales y subfases más pequeñas. En general, te hace tener en cuenta los siguientes puntos:
– Formulación del problema.
– Metas y directrices para la dirección. Se debe concretar una meta de mejora, es decir, una predicción sobre qué tipo de mejora generarán los cambios
– Observación del diseño actual. Después de formular el problema conectarlo a la misión y a los objetivos de la organización, observando directamente el trabajo se debe documentar el diseño actual del proceso.
– Causas raíz. Examinar las preconcepciones y conectarlas a la formulación del problema para entender cómo el problema observado se deriva del diseño del proceso o sistema de trabajo.
– Diseño de objetivos. Se propone un sistema de trabajo actualizado que dé respuesta al problema de forma efectiva.
– Plan de ejecución. Poner en marcha el experimento. Para ello, se esboza un plan para implementar los cambios sugeridos, con un conjunto de actividades claramente definidas, con un responsable y una fecha límite.
Y por último…
– Aprende. Debemos hacer un seguimiento de los resultados donde se mida el progreso hacia el objetivo y también durante el período inmediatamente posterior a la consecución de las metas para asegurarnos de que los resultados son permanentes. Documenta lo aprendido para la próxima vez.
Las empresas están acostumbradas a realizar grandes reorganizaciones en poco tiempo, para lo que siempre encontrarán asesores bien dispuestos. Pero estos grandes cambios son costosos en energía, tiempo y dinero. Concentrar los recursos en los problemas que en realidad importan, generando ciclos de aprendizaje rápido, con una buena formulación de problemas y utilizando habilidades y técnicas de resolución de problemas estructuradas es una buena alternativa que ofrece mejores resultados.
Descubre ésta y otras claves de gestión y liderazgo en el Programa de Liderazgo 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | Blog, Habilidades 4.0, Liderazgo
En el post anterior se presentaban los mitos predominantes sobre los nuevos diseños de retroalimentación del rendimiento. A continuación se presentarán 7 consejos para que el feedback del rendimiento se convierta en una buena inversión para tu organización.
¿Por qué es importante el feedback?
Si el feedback se administra de manera correcta tiene una correlación positiva con el rendimiento. Para mejorar el feedback no solo se trata de entrenar a los managers si no que es un proceso multidimensional donde se tiene que transformar la cultura de la organización, focalizarse en la tarea y proporcionar la posibilidad de mejora de habilidades en los empleados. Comprender lo que es dar feedback de manera correcta y diseñar una solución para llevar el rendimiento a otro nivel son los primeros pasos.
Consejos para hacer del feedback una buena inversión:
- Discurso que relacione el feedback con la estrategia o filosofía de la organización. Dar información sobre la situación de la empresa mientras se da el feedback, muestra los objetivos y estrategias y como todo se conecta entre lo que hace un individuo y los objetivos de la empresa.
- Centrarse en el rendimiento primero, luego ya vendrá el desarrollo. De esta manera los objetivos serán más asequibles. Cuando los empleados reciben feedback y es satisfactorio mejora el rendimiento y abre puerta a sentimientos de utilidad, responsabilidad, autoeficacia, conciencia social.
- Asegurarse que los líderes se centran en el qué y el cómo. Como se recibe el feedback es importante y pueda significar una respuesta u otra. Los mánagers deben dar feedback tanto positivo como negativo.
- El feedback tiene que ser específico y genérico, a la vez. La especificidad incrementa más el rendimiento y la genérico promueve la reflexión y el aprendizaje.
- Aspirar a estructura, consistencia, frecuencia e inmediatez. Escoger uno o dos puntos en que centrarse es mejor que dar feedback sobre todo, que sería confuso y estresante. La consistencia del mensaje ayuda a que el empleado lo recuerde y asimile. La frecuencia no debe ser elevada ya que como se ha dicho antes puede ser contraproducente, pero el consenso entre inmediatez y frecuencia es positivo.
- Añadir contexto y perspectiva. Se tiene que tener en cuenta varia información externa e interna, como la adversidad de situaciones, el soporte, etc.
- Eliminar el ruido. Este ruido se entiende como la falta de transparencia, cultura organizacional y sesgos. Para remediar la falta de transparencia se podría establecer claramente las normas sobre que, como y cuando se da el feedback y esto ser compartido. Según la cultura organizacional, si es más cerrada el procedimiento de dar feedback tiene que estar más estipulado que si no lo está. Los sesgos están presentes en los líderes y los RRHH tienen que ser conscientes de ellos .
Si las prácticas de RRHH adoptan una perspectiva simplista será contraproducente a largo plazo, por lo que no se deberían ignorar, a la vez que deben crear un sistema que responda a las necesidades de la organización. Cuando los managers comprenden como dar feedback esto es muy beneficioso para organización y empleados. Tenemos que mantenernos precavidos con las nuevas tendencias que no cuentan con respaldo científico.
Fórmate en ésta y otras técnicas para mejorar la gestión de tu organización y convertirla en una Empresa 4.0 con el Programa de Liderazgo 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | Blog, Habilidades 4.0, Liderazgo
Las compañías líderes han escogido un abordaje de recursos humanos más innovador y menos formal, en este nuevo ambiente el feedback del rendimiento se hace a través de una charla informal. Los recursos humanos del resto de empresas han decidido adoptar la misma postura de las organizaciones. El problema recae en que los nuevos métodos no cuentan con evidencias científicas que respalden su utilidad.
RRHH tiene como objetivo mejorar la performance y en esto influyen varios factores como el feedback, la fijación de objetivos, el contexto, la práctica y la estructura de recompensas. El rendimiento humano es un tema complejo, ya que no cuenta con normas y principios universales. La respuesta a este tipo de proceso no es simplificarlo sino que buscar la ventaja del conocimiento ya probado. RRHH de hoy en día, olvida esto y persigue las novedades olvidando los datos probados.
Mitos sobre la performance, ¿Qué ha llevado a los RRHH a ignorar la ciencia y dejarse llevar por las nuevas tendencias?
#Mito 1: a los empleados no les gusta el feedback normal
Hay alguna evidencia que indica que a los empleados no les agrada en cierto grado, pero esto no es una razón para que los managers no den retroalimentación. Lo que a un empleado le gusta no es lo mismo que lo satisface. Esta comprobado que la satisfacción al feedback influye en el desempeño. El mejor sistema es el que da feedback que satisface, que sea claro, justo, desarrollador y sensible a las necesidades de los trabajadores.
#Mito 2: el mal feedback es malo
En los nuevos diseños esto se evidencia la sobre apreciación ya que se tiene miedo a desmotivar los empleados. El problema, es que de esta manera los líderes evitan dar feedback o lo maquillan para que no se interprete como negativo, de tal manera que pierde el sentido. Hay datos que muestran que la habilidad de dar feedback está debajo de la lista en líderes y mánagers. Estudios demuestran que el feedback positivo puede disminuir la motivación y el negativo lo incrementa al desear mejorar. Si solo reciben inputs positivos no tomarán los negativos a largo tiempo, lo que impedirá correcciones en un futuro. Si el feedback es situacional, perderá la reactancia negativa. A la vez, escoger el momento para dar feedback es importante, por ejemplo, el negativo se debería dar en momentos críticos, como situaciones nuevas, inciertas, primeras veces, etc. Los líderes deben adoptar un abordaje alineado a los retos de la organización.
#Mito 3: si es feedback es positivo, tiene que ser frecuente
El feedback no debería ser demasiado frecuente ya que puede ser contraproducente y producir una disminución del esfuerzo en la tarea y el desempeño. Esto contradice el pensamiento popular de que el empleado necesita mucho feedback durante el desarrollo de un nuevo rol o tarea ya que incluso puede ser perjudicial en primeros estadios.
#Mito 4: Los líderes son esenciales para el proceso de gestión del rendimiento
A través de estudios se ha determinado que esto no es cierto si el engagement con el manager es bajo.
#Mito 5: El rendimiento mejora con el feedback
A través de un estudio meta-analítico se comprobó que solo la tercera parte del feedback daba mejor rendimiento. Es más útil un mensaje que compare con tu rendimiento del año anterior, con los compañeros, etc.
#Mito 6: El feedback pasa solo
El feedback no se da espontáneamente y la idea ha sido refutada varias veces, aparece por una estructura, procesos y persistencia.
Descubre cómo mejorar la gestión del área de RRHH y otras claves para el éxito de tu organización con el Programa de Liderazgo 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | Ventas
El 70% de los esfuerzos de cambio fracasan, y saberlo no ha mejorado las probabilidades de éxito. Charlene Li analista de Altimeter, especializada en investigación y estrategia tecnológica, ha descubierto que las empresas excepcionales que avanzan en todo, desde la transformación digital hasta el compromiso de los empleados, pasando por la diversidad y la inclusión, tienen una cosa en común: están obsesionadas por el cliente.
Transformación digital
Según la investigación en Altimeter, la «evolución de los comportamientos y preferencias de los clientes» fue el principal impulsor de los esfuerzos de cambio en transformación digital en el 65% de las organizaciones encuestadas en 2017. La transformación en estos casos comienza con una idea clara de cómo el cambio mejorará la experiencia del cliente.
Comcast es un buen ejemplo. Es una compañía que se dedica a la prestación de servicios de Internet y vídeo. Su capacidad para proporcionar las soluciones digitales sin fisuras a sus clientes estaba limitada al tener una serie de sistemas de soporte técnico que no se comunicaban entre sí. Para hacer frente a las crecientes frustraciones de los clientes y lograr la calidad de servicio, realizó un cambio e implementó en toda la organización un software que conecta los resultados del negocio con la satisfacción del cliente, el Net Promoter Score (NPS). El NPS es la métrica de elección para rastrear e incentivar todo, desde las interacciones con los centros de llamadas hasta el compromiso de los empleados. Un ejemplo de cómo funcionó esto viene de un desafío común de los clientes con el que todos podemos relacionarnos: la mudanza. Comcast cambió el proceso de offline a online. Un cliente puede ahora introducir fechas y ubicaciones de mudanza por adelantado para que la transferencia se pueda gestionar automáticamente. Además, un servicio basado en SMS envía actualizaciones al cliente a través de un mensaje de texto, incluyendo la confirmación de que el servicio está en funcionamiento en la nueva ubicación. Este cambio en el proceso ha mejorado drásticamente la experiencia del cliente, lo que ha conducido a un aumento de 40 puntos en el NPS.
Compromiso de los empleados
Hay dos aspectos que potencian el compromiso de los empleados: la toma de decisiones en el trabajo para resolver problemas y sentir que su trabajo es coherente con la misión y los valores fundamentales de su organización. La obsesión por el cliente podría ser el eslabón que une estos dos aspectos. Cuando una organización gira en torno a sus clientes y los objetivos de sus empleados están vinculados a las métricas de la experiencia del cliente, el compromiso aumenta a medida que las personas se unen en torno al objetivo compartido de tener un impacto positivo en los consumidores cada día.
Un ejemplo es Bozzuto, una compañía de bienes raíces con más de $2 mil millones en ingresos anuales. Cada propiedad tiene un tablero con un panel de control que incorpora datos de múltiples fuentes: Bozzuto Listens, Bozzuto Resident Advisory Panel (BRAP), y Evaluación de la reputación en línea (ORA). El personal in situ de cada lugar supervisa diariamente su tablero de instrumentos. La retroalimentación negativa en Bozzuto Listens, una sugerencia de un residente en BRAP o un puntaje bajo de ORA desencadena inmediatamente una acción a nivel local para abordar el problema o entender lo que el personal podría estar haciendo de manera diferente. «Nuestra misión de crear un santuario es algo que une e inspira a nuestros empleados, ya que todo lo que hacemos se centra en los clientes», palabras de su director general, Toby Bozzuto. La idea de proporcionar un santuario propicia cambios, ya que promueve el diálogo proactivo y empodera a los equipos de propiedad para nutrir las relaciones a largo plazo con los residentes. La obsesión de Bozzuto con los clientes ha valido la pena para todos: tiene la mejor reputación en línea de cualquier compañía de administración de propiedades en los EE.UU., y sus empleados la han nombrado uno de los mejores lugares de trabajo en la región durante cuatro años seguidos.
Diversidad e inclusión
Cuando la obsesión por el cliente es la razón para crear un lugar de trabajo más inclusivo, el cambio real es posible. Un ejemplo lo encontramos en Adobe que tiene el objetivo de ser una organización que refleje la diversidad de sus clientes y se anticipe a sus necesidades. Para ello, ha priorizado la prevención de sesgos en sus prácticas de reclutamiento y ha construido una red que incluye a las mujeres y a los grupos poco representados. Además tiene el logro de la paridad salarial a nivel mundial, la garantía de que apoya a diversas organizaciones de proveedores y a otras organizaciones asociadas, y la inversión en la mejora de la accesibilidad y la inclusión de sus productos.
Adobe recluta activamente entre los recién graduados y también ha puesto en marcha el programa Adobe Digital Academy, un programa que capacita a candidatos no tradicionales. Ameer Brown es uno de ellos, que ahora trabaja como ingeniero de calidad de software a tiempo completo realizando pruebas de experiencia de usuario para Adobe Spark. El empleo de personas como Brown también es fundamental para el desarrollo de la inteligencia artificial de Adobe, donde los valores humanos se codifican en algoritmos. Wendy Steinle, directora senior de Adobe para experiencia digital y estrategia web, explica, «Si construimos IA – o cualquier otra tecnología – con personas que tienen los mismos antecedentes y experiencias en la vida, ¿cómo va a reflejar esa tecnología en el mundo a nuestros diversos clientes?».
Cómo lograr obsesionarse con el servicio al cliente
La obsesión por el cliente es un objetivo que vale la pena por sí solo, pero como demuestran estas organizaciones, también puede crear impulso y responsabilidad para un cambio importante. Aquí hay tres cosas que puede hacer para obsesionarse más con los clientes:
1. Cree un consejo asesor de clientes que no tenga miedo de desafiarlo. Reclute a sus clientes más exigentes, sus voces deben ser escuchadas en voz alta y con frecuencia en toda la compañía.
2. Identifique y potencie a sus empleados obsesionados con los clientes. Busque a las personas de su organización que con frecuencia señalan cómo la organización podría ser más amigable con ellos. Deles un papel de defensores de los clientes en sus procesos de estrategia y desarrollo de productos.
3. Vincule las métricas de los clientes con el rendimiento de la organización. ¿Cómo se reflejan los clientes en los cuadros de mando de su empresa? Si se mide usted, asegúrese de captar lo que sus clientes están sintiendo y diciendo sobre usted, y deje que sus necesidades guíen los objetivos estratégicos y las iniciativas de transformación.
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