por admin | Abr 28, 2019 | Liderazgo, Ventas
Los líderes deben combinar habilidades tradicionales y nuevas para guiar de manera efectiva a sus organizaciones hacia el futuro.
Al describir la nueva realidad digital para las organizaciones, las personas tienden a caer en dos campos: creer que el futuro se parecerá más al pasado que a lo contrario o pensar que será más novedoso. De ambos modos, cuando las organizaciones buscan su posición en un entorno comercial turbulento, requieren líderes fuertes al mando.
Los rápidos cambios asociados con la interrupción digital pueden ser desorientadores, por lo que muchos de nosotros asumimos que el manual de liderazgo debe ser completamente reescrito para la Era Digital.
Aunque muchas de las habilidades básicas de liderazgo siguen siendo las mismas, las demandas particulares de la interrupción digital también requieren que los líderes posean ciertas habilidades nuevas. Se van a explorar exploraremos cuáles son.
Nuevas habilidades en los líderes digitales
Visión transformadora y perspectiva de futuro. Proporcionar visión y dirección ha sido componentes esenciales de liderazgo de larga data. Pero en un entorno digital, con el énfasis en el cambio futuro, adquieren un nuevo significado.
Alfabetización digital. Entender que la tecnología es una habilidad verdaderamente importante por dos razones. Primero, porque apoya las dos primeras habilidades de liderazgo citadas: tener una visión transformadora y tener visión de futuro. Un líder que no sabe leer y escribir digitalmente no podrá comprender cómo esas tendencias pueden aportar un nuevo valor o representar una amenaza para la organización. Segundo, entender a un alto nivel cómo funciona la tecnología permite a los líderes tomar decisiones más informadas en un entorno incierto.
Adaptabilidad. Un líderes también deben estar orientados al cambio y tener una mente abierta, adaptable e innovadora. Deben responder a un entorno fluido y cambiar de rumbo si la tecnología y los entornos de mercado evolucionan de manera imprevista.
Habilidades que se mantienen
No todo cambia. Un gran error es ignorar los fundamentos de un buen liderazgo frente al cambio digital. Algunas de las habilidades básicas que siguen siendo esenciales son:
Articular el valor que traerá el cambio e invertir en consecuencia. La transformación digital está impulsada por la nueva tecnología, pero esa tecnología es tan valiosa como las nuevas estrategias y prácticas comerciales que permite. Antes de saltar a cualquier nueva tecnología, los líderes deben poder articular claramente por qué necesitan invertir en ella.
Poseer la transformación. Cuando los ejecutivos delegan la responsabilidad del negocio digital a los tecnólogos, es una receta para casi todo fracaso.
Equipando a los empleados para tener éxito. Un mandato fuerte de la parte superior no es suficiente. Si esperas que los empleados se involucren en nuevos procesos simplemente porque la empresa adopta una nueva tecnología, es probable que te sientas decepcionado. Los líderes deben establecer empleados para el éxito.
Desarrollar los músculos correctos, las mentalidades y el temperamento. Es fundamental para sembrar la organización con el talento administrativo que necesita para lograr y mantener una transformación, y desarrollar y habilitar las habilidades adecuadas. Ideas para lograrlo:
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- Consigue líderes digitales para seguir adelante. Un historial de producción de productos digitales con valor medible y la capacidad de habilitar y sistematizar en la organización una nueva forma de pensar y hacer son clave para apoyar la transformación de la organización, pero también es importante mantener lo que se ha construido.
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- Actualiza periódicamente la alfabetización digital de tu equipo sénior. Los datos y análisis, inteligencia artificial, blockchain, vehículos autónomos, manufactura aditiva, realidad virtual y aumentada, y otras tecnologías emergentes están preparadas para remodelar radicalmente el entorno empresarial en la próxima década.
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- Crea un ambiente donde los nuevos líderes puedan intensificar. Los negocios digitales se mueven demasiado rápido para que sus gerentes y empleados esperen las órdenes en marcha para enfrentar cada situación. Los líderes deben comunicar claramente los objetivos estratégicos.
- Cultiva una cultura de experimentación. Los líderes deben pensar como innovadores y proporcionar el espacio para que los empleados prueben cosas nuevas, aprendan de ellos, se ajusten y amplíen. La mayoría de las organizaciones prestan atención al concepto de fallar rápido pero envían mensajes implícitos que «el fracaso no es una opción».
Entonces, ¿qué tipo de líderes necesitamos para la era de la interrupción digital? ¿Los comandantes que estudian batallas pasadas con miras a aprender las lecciones aprendidas, o intrépidos aventureros que creen que lo que está sucediendo ahora no es nada como lo que ha sucedido antes? La respuesta es una combinación saludable de ambos: líderes que tengan las habilidades básicas cultivadas a partir de los conocimientos del pasado, pero con la mentalidad ágil y el conocimiento digital para permitirles girar cuando sea necesario. En resumen, necesitamos líderes que puedan «ser el cambio que buscamos».
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por admin | Abr 21, 2019 | Habilidades 4.0
«No hay equipo sin confianza», dice Paul Santagata, Jefe de Industria de Google. Google realizó un estudio de dos años sobre el rendimiento del equipo, revelando que los equipos de alto rendimiento tienen una cosa en común: seguridad psicológica, esta creencia de no ser castigados cuando cometen un error es fundamental. Esta seguridad proporciona creatividad y mayores riesgos en las ideas, conductas que conducen a los avances en el mercado.
Al no tener esta seguridad psicológica, en determinadas ocasiones, se activa una respuesta fisiológica desde la amígdala, que induce a la huida como si de una amenaza de vida o muerte se tratase. Esta estructura cerebral «actúa primero, piensa después» apaga la perspectiva y el razonamiento analítico. Literalmente, justo cuando más lo necesitamos, perdemos la cabeza y perjudica el pensamiento estratégico necesario en el lugar de trabajo.
Barbara Fredrickson de la Universidad de Carolina del Norte ha descubierto que las emociones positivas como la confianza, la curiosidad, la confianza y la inspiración amplían la mente y nos ayudan a construir recursos psicológicos, sociales y físicos. Nos volvemos más resilientes, motivados y persistentes cuando nos sentimos seguros. El humor aumenta el proceso cognitivo subyacente a la creatividad.
Si el lugar de trabajo es desafiante o amenazante, los niveles de oxitocina en nuestros cerebros aumentan, generando confianza.
Entonces, ¿cómo aumentar la seguridad psicológica en un equipo? Trata de replicar los siguientes pasos:
- Enfoca el conflicto como un colaborador, no un adversario
Una pérdida percibida desencadena intentos de restablecer la equidad a través de la competencia, la crítica, o la separación. El éxito depende de ganar; ante un conflicto, evita desencadenar una reacción de lucha o huida, por ejemplo, preguntando ¿Cómo podríamos lograr un resultado? ¿Una pérdida percibida desencadena intentos de restablecer la equidad a través de la competencia, la crítica, o la separación mutuamente deseable?
- Habla de humano a humano
Reconocer las necesidades más profundas (respeto, competencia, estatus social, autonomía…) suscita naturalmente confianza y promueve el lenguaje y los comportamientos positivos. Santagata guió al equipo a la reflexión a través del “Justo como yo”, donde uno debe considerar:
• Esta persona tiene creencias, perspectivas y opiniones, igual que yo.
• Esta persona tiene esperanzas, ansiedades y vulnerabilidades, igual que yo.
• Esta persona tiene amigos, familia, y quizás niños que los aman, como yo.
• Esta persona quiere sentirse respetada, apreciada y competente, igual que yo.
• Esta persona desea paz, alegría y felicidad, igual que yo.
- Anticipa reacciones y planificar contra movimientos
«Pensar de antemano cómo reaccionará su público a sus mensajes ayuda a asegurar que su contenido será escuchado, frente a su audiencia oyendo un ataque a su identidad o ego», explica Santagata. Para ello, unas preguntas fáciles que debe hacerse uno mismo son:
• ¿Cuáles son mis puntos principales?
• ¿Cuáles son las tres maneras en que mis oyentes pueden responder?
• ¿Cómo responderé a cada uno de esos escenarios?
- Reemplaza la culpa con curiosidad
Si los miembros del equipo sienten que usted está tratando de culparlos por algo, usted se convierte en su peligro. La investigación de John Gottman en la Universidad de Washington demuestra que la culpa y la crítica aumentan de manera fiable el conflicto, conduciendo a la defensa y a la retirada. La alternativa a la culpa es la curiosidad. Adopta una mentalidad de aprendizaje, sabiendo que no tiene todos los hechos. Aquí está cómo:
• Indica el comportamiento o resultado problemático como una observación y utilize un lenguaje objetivo y neutral.
• Compromételos en una exploración.
• Pide soluciones. Las personas que son responsables de crear un problema a menudo tienen las claves para resolverlo. Es por eso que un resultado positivo típicamente depende de su entrada.
- Solicita información sobre la entrega
Pedir comentarios sobre cómo entregó su mensaje desarma a su oponente, ilumina puntos ciegos en habilidades de comunicación, y modelos falibilidad, que aumenta la confianza en los líderes. Santagata cierra conversaciones difíciles con estas preguntas:
• ¿Qué funcionó y qué no funcionó en mi entrega?
• ¿Cómo te sentiste al escuchar este mensaje?
• ¿Cómo podría haberlo presentado más eficazmente?
- Medir la seguridad psicológica.
Santagata pregunta periódicamente a su equipo cómo se sienten seguros y qué podría mejorar su sensación de seguridad. Además, su equipo realiza periódicamente encuestas sobre seguridad psicológica y otras dinámicas de equipo.
Crear un sentimiento de seguridad psicológica en su propio equipo a partir de ahora, puede esperar ver mayores niveles de compromiso, mayor motivación para hacer frente a problemas difíciles, más oportunidades de aprendizaje y desarrollo, además de augmentar el rendimiento.
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por admin | Mar 24, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Muchas empresas se dan cuenta de que la vieja forma de hacer las cosas en equipo ya no funciona y que la única forma de mantenerse efectivo es cambiar y adaptarse constantemente.
Estos son los 5 contrastes más notables entre la administración de equipos pequeños y grandes:
- Directo a la gestión indirecta. Si su equipo es de cinco personas, puedes desarrollar una relación personal con cada miembro en la que comprendas los detalles de su trabajo, qué se le da bien y tal vez incluso los pasatiempos de los que disfruta fuera de la oficina. Si tu equipo es de 30 personas, no puedes administrarlos a todos directamente. Si realizas sesiones individuales de 30 minutos semanales con todos, solo tomarás 15 horas, casi la mitad de la semana laboral.
Eres responsable de los resultados de tu equipo, pero no puedes estar en todos los detalles. Las decisiones se tomarán sin tu aportación, y las cosas se harán de manera diferente a la forma en que tú podrías hacerlo personalmente.
Al principio, esto puede parecer desorientador, como si estuvieras perdiendo el control. Pero empoderar a tu gente es una necesidad. Uno de los mayores desafíos de la administración a gran escala es encontrar el equilibrio adecuado entre profundizar en un tema y dar un paso atrás y confiar en que otros se ocuparán de ello. A medida que un equipo crece, aprender a dar esta confianza es esencial.
- La gente te trata de manera diferente. No importa cómo te veas a ti mismo. Cuando la gente no te conoce bien y ve que estás en una posición de autoridad, es menos probable que te digan la verdad y te desafíen cuando piensan que estás equivocado, aunque quieras que lo hagan. Es posible que no quieran decepcionarte o que pienses mal de ellos. O podrían estar tratando de hacer tu vida más fácil al no cargarte con nuevos problemas o imponerle tiempo.
Sé consciente de esta dinámica. ¿Tus sugerencias están siendo tomadas como órdenes? ¿Tus preguntas parecen juicios? ¿Estás suponiendo que las cosas son más alegres de lo que realmente son porque no estás escuchando la historia completa?
Afortunadamente, hay algunas medidas que puedes tomar para facilitar que la gente te diga la verdad. Haz hincapié en que valoras las opiniones disidentes y recompensa a quienes las expresan. Sé responsable de tus errores y recuérdale a tu equipo tú también te equivocas. Usa un lenguaje que invite a la discusión: «puedo estar totalmente equivocado aquí, así que dime si no estás de acuerdo. Mi opinión es … «. También puedes pedir consejo directamente: «si estuvieras en mi lugar, ¿qué harías en esta situación? «
- Cambio de contexto, todo el día, todos los días. A medida que un equipo crece, la capacidad de enfocarse en un solo tema puede disminuir. Más personas significa poder abordar más proyectos.
Como la cantidad de proyectos puede ser duplicado, triplicado y cuadruplicado, la habilidad para cambiar de contexto es necesaria para seguir el ritmo. Algunas técnicas para hacer esto más fácil son: escanear el calendario todas las mañanas y prepararse para cada reunión, desarrollar un sistema robusto de toma de notas y gestión de tareas, y encontrar espacios para la reflexión al final de cada semana.
- Elige tus batallas. Hay días en que sales de la oficina sin tareas pendientes, pero probablemente a veces te falte tiempo para terminar algunas y tengas que dejarlas sin terminar. No puedes hacerlo todo, así que debes priorizar. ¿Cuáles son los temas más importantes a los que debes prestar atención? El perfeccionismo no es una opción.
- Las habilidades centradas en las personas son lo más importante. A medida que los equipos crecen, los gerentes pasan menos tiempo en el oficio específico de su disciplina. Lo que importa más es que pueden obtener lo mejor de un grupo de personas. Por ejemplo, ningún CEO es un experto en ventas y diseño, ingeniería y comunicaciones, finanzas y recursos humanos. Y aun así, tiene la tarea de construir y liderar una organización que hace todas esas cosas.
En los niveles más altos de administración, el trabajo comienza a converger independientemente de los antecedentes. El éxito se convierte en dominar algunas habilidades clave: contratar líderes excepcionales, crear equipos autosuficientes, establecer una visión clara y comunicarse bien. Las personas que dominan estas habilidades estarán bien equipadas para liderar equipos de cualquier tamaño.
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por Valuexperience Community Manager | Ene 20, 2019 | elearning, Ventas
Universidades corporativas ¿Marketing y aprendizaje unidos?
Más de 4.000 compañías tienen Universidades Corporativas, como GE, Disney o McDonalds. Su propósito se trata en inculcar la visión y los valores de la compañía, así como cultivar habilidades y competencias en los trabajadores.
Se dice que algunos de los Programas Corporativos compiten contra las escuelas de negocio tradicionales. Algunos ejemplos son los de la Universidad de Apple, ya que Steve Jobs contrató al decano de la Escuela de Negocios de Yale para dirigir su Universidad, mientras de Jeff Weiner reclutó al entrenador de negocios y líder intelectual Fred Kofman para dirigir el desarrollo de liderazgo para Linkedin.
Damos por supuesto que las Universidades Corporativas son únicamente para el desarrollo de los empleados internos. Pero ¿y si las universidades corporativas fueran tanto para clientes como para empleados? Los empleados de una organización pueden tener competencias que pueden llegar a ser de mucho valor para las personas externas. ¿Qué pasaría si le diéramos la vuelta a las Universidades Corporativas?
Por otro lado, las empresas están constantemente buscando formas de atraer a nuevos clientes. El Marketing de contenidos está empezando a hacerse lugar, pero los artículos y las publicaciones en las redes sociales no son lo suficientemente profundos para dar los resultados que se buscan.
Es por eso, que ha llegado la hora de darle la vuelta al concepto de Universidad Corporativa, combinando el marketing con el aprendizaje para crear relaciones más allá de una simple transacción.
¿Cómo se puede llevar a cabo?
Existe un precedente para “cambiar el rumbo de las Universidades Corporativas”. El Instituto Disney.
Se trata de una organización de desarrollo profesional que trabaja con compañías para mostrar “el negocio detrás de la magia” e inculcar las competencias de liderazgo, compromiso de los empleados y servicio que han hecho para Disney. La compañía utiliza eventos, cursos y consultoría para compartir los principios de lo que el instituto denomina “D-think” como “Setting the Stage” con una creciente comunidad de personas y organizaciones. El Instituto Disney está separado y complemente a la Universidad Disney, que capacita a los miembros del elenco de Disney que trabajan en sus parques
El potencial para convertir las competencias corporativas en relaciones con los clientes es enorme. Imagina aprender: el diseño de producto de Apple, venta de Salesforce, marketing digital de adobe, internet industrial de GE, logística de FedEx, marca de Nike o redes de LinkedIn.
¿Por qué no hacen esto más empresas? La razón no es la demanda. Cuando se habla con los mejores clientes de una empresa, siempre dicen que quieren saber más sobre lo que la empresa sabe.
El problema es que las empresas no ven la oportunidad, ¿por qué? Os dejamos las cinco causas:
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- Mentalidad. Nadie piensa en el aprendizaje como una estrategia para construir relaciones más profundas entre clientes y socios.
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- Perspectiva. Las interacciones con los clientes que no están directamente relacionadas con las ventas se consideran improductivas.
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- Conjunto de habilidades. Las empresas no se consideran a sí mismas como «en el negocio del aprendizaje» o no sienten que tengan la competencia para producir un aprendizaje de alta calidad.
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- Silos o incapacidad para trabajar eficientemente entre unidades de negocio. Marketing y aprendizaje rara vez hablan entre sí.
- Confianza. Las empresas a menudo piensan que no tienen nada que decir. A medida que se considera cambiar la universidad corporativa, hay que buscar cuales son los conocimientos o competencias distintivos que pueden resolver un problema de aprendizaje o de negocios para sus clientes.
Hay que tener en cuenta que no se necesita crear una “universidad” formal para poner en práctica esta estrategia. Por ejemplo, Sephora ha puesto la educación y el aprendizaje en el centro de su estrategia de marketing, ventas y servicio al cliente. Su «Taller de belleza» brinda a los clientes consejos de expertos y cambios de imagen en línea y en la tienda. Para Sephora, el aprendizaje profundiza la relación de marca al tiempo que genera una mayor demanda de los productos. Cuanto más creativo y seguro te sientas con respecto a tu maquillaje o habilidades de construcción, más probabilidades tendrás de comprar sus productos.
En esta Era Digital, es un requisito que las empresas construyan sus órbitas de marca con relaciones continuas más allá de las transacciones individuales. Esta relación debe basarse en más que una propuesta de valor y un puntaje neto de promotor. Todos recordamos a los maestros que tuvieron el mayor impacto en nuestras vidas. Y somos leales fanáticos de las escuelas que nos dieron forma de quienes somos hoy.
Ha llegado la hora de unir el marketing y el aprendizaje para crear relaciones más duraderas y auténticas.
por Valuexperience Community Manager | Ene 13, 2019 | Habilidades 4.0, Ventas
¿Qué es la formación estratégica y como puede ayudar a impulsar tu negocio?
Los profesionales y sus empresas, cada vez más, necesitan de programas de formación cercanos (face-to-face) y orientados a resultados y esto ha hecho que formación y estrategia empresarial se unan más que nunca. Aunque ya estaba latente unas décadas antes, el concepto de “Universidades Corporativas” vino para quedarse a partir de la década de los 90. Los tres pilares básicos de las universidades corporativas son: globalización, evaluación y tecnología.
Globalización
La Universidad Corporativa surgió en Estados Unidos, pero se ha ido extendiendo rápidamente, sobre todo por Europa, China y otros países asiáticos y, más recientemente, en Australia, América del Sud y África. Esto ha hecho que surja el Consejo Global de Universidades Corporativas.
Entre sus numerosos beneficios encontramos: cultura, valores, estrategias e, incluso, lenguaje compartido. Por otra parte, este tipo de universidades tampoco están exentas de retos que superar en el futuro próximo: el idioma, la tecnología y las diferencias culturales por lo que respecta al concepto de dirección y liderazgo.
Evaluación
Aunque el éxito en estas organizaciones sea difícil de medir, Donald Kirkpatrick creó algunos indicadores clave para evaluar las contribuciones de este tipo de universidades. Estas métricas han sido usadas, por ejemplo, por la Corporación de Granjeros para evaluar sus éxitos por lo que respecta a ventas, reclamaciones y atención al cliente, entre otros.
De manera general, se debería evaluar el éxito en función de los retos que la corporación necesita. Esto es: si se han conseguido resultados organizacionales o no.
La visión de futuro por lo que respecta a la evaluación está centrada en la búsqueda de nuevas métricas más focalizadas en cómo medir el éxito de sus organizaciones madres.
Tecnología
Esta nueva manera de ver la formación corporativa pasa necesariamente por la inclusión de la tecnología en el día a día de las corporaciones y esto incluye, por supuesto, la integración de procesos de e-learning. En este sentido, es muy importante que, aparte de reducir los costes en formación presencial, también se tengan resultados claros por lo que a la formación respecta. Es por eso por lo que la formación e-learning debe medir resultados y no reducción de costes.
Todo apunta a que en la próxima década veremos procesos de formación cada vez más virtuales y autónomos, donde se podrán corregir también los errores que se puedan estar cometiendo actualmente, ya que nos encontramos aún en una fase muy temprana.
Impacto estratégico
La idea clave de este tipo de formación es que tiene que ser estratégica en el sentido que tiene que ir directamente enfocada al objetivo u objetivos de la organización, en contraposición a los clásicos departamentos de formación que se tenían hasta ahora. En este sentido, la formación tampoco irá sólo enfocada a la educación en su sentido más amplio, sino que contará también con procesos de desarrollo personal y profesional basados en habilidades estratégicas para la corporación.
A modo de conclusión, todo apunta que las universidades corporativas serán capaces de establecer la diferencia entre empresas comunes y empresas estratégicas.
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