por admin | Abr 28, 2019 | Liderazgo, Ventas
Los autores y líderes de equipos, Scott D. Anthony (socio senior en Innosight y co-autor del libro “Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future”) y Bernard C. Kümmerli (socio senior en Innosight) explican lo siguiente.
Imagina que reúnes a un equipo de líderes para averiguar la importancia que el equipo cree que tiene la transformación digital para la empresa.
¿Alguien se atrevería a decir que no es un imperativo estratégico, incluso si en privado pensaran que no lo era?
La reunión termina con un acuerdo aparentemente claro entre los líderes de que la transformación digital es prioritaria.
Pero ¿qué sucede después de la reunión, cuando la persona encargada de liderar la transformación digital solicita a los miembros del equipo que nominen personas para trabajar en ello?
Con demasiada frecuencia, todos los líderes dicen que no pueden compartir sus escasos recursos.
Todos en la reunión públicamente estuvieron de acuerdo con la dirección. Pero cuando llegó el momento de asignar recursos, el acuerdo aparente se convirtió en resistencia activa.
Una clave para enfrentar este desafío es exponer los desajustes abiertamente en ese momento. En lugar de dejar que el desacuerdo hierva a fuego lento debajo de la superficie, deja muy claro dónde está de acuerdo tu equipo y dónde no. Hemos encontrado que las encuestas en tiempo real pueden aportar una gran claridad a estas discusiones.
Un ejemplo de esto lo aporta el trabajo que hicimos con una empresa privada de servicios profesionales. No es difícil ver cómo tecnologías como blockchain e inteligencia artificial podrían reconfigurar la industria. Pero es fácil estar en desacuerdo sobre el ritmo y la escala del cambio y, por lo tanto, sobre la respuesta estratégica requerida.
Reunimos al equipo principal para revisar nuestro análisis de las tendencias de la industria. Después de una larga discusión, le pedimos a cada miembro del equipo que usara Pigeonhole Live, una herramienta de sondeo ofrecida por una empresa de Singapur, en tu smartphone para ingresar de forma anónima el porcentaje de las ganancias del próximo año que se piensa que la empresa debería invertir en nuevas innovaciones de crecimiento. Después de emitir los votos, mostramos los datos (en espera de revelar las ayudas para combatir el pensamiento grupal) como una nube de palabras, con números que tenían varios votos que aparecían más grandes.
Un informe resumido hubiera demostrado que el promedio era del 10 por ciento, con una desviación estándar del cuatro por ciento. Pero estábamos más interesados en los valores atípicos, que iban desde 2 hasta 20. Les pedimos a las personas que presentaron los números más bajos y altos que se revelaran y expusieran su caso para ver los extremos de la inversión.
No le dijimos a la gente de antemano que los pondríamos en el spot, pero los valores atípicos hablaron de inmediato y voluntariamente. Es fácil suponer que la respuesta no inhibida fue porque las personas en los servicios profesionales están acostumbradas a expresar y defender sus puntos de vista. Pero hemos visto respuestas igualmente rápidas en otros contextos de la industria.
La clave es dejar claro que el objetivo no es tomar una decisión (que viene más tarde), sino salir a la superficie y compartir los desacuerdos. Eso crea lo que la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Amy Edmondson, denomina «seguridad psicológica», un entendimiento dentro de un equipo de que es seguro adoptar una postura de riesgo, un habilitador crítico del desacuerdo productivo.
La discusión ayudó a identificar los supuestos en los que los líderes de baja inversión y de alta inversión estuvieron de acuerdo (como el hecho de que las nuevas tecnologías en última instancia tendrían un impacto en el modelo de negocios de la compañía) y, lo que es más crítico, dónde no (como el ritmo y escala en la que esas tecnologías avanzarán, y la disposición de los socios accionistas de la compañía a invertir en crecimiento). Enfocarse solo en el puntaje promedio habría oscurecido estas diferencias, llevando a los dos extremos a sentirse desconectados del consenso aparente, y reforzando la falsa percepción de que todos estaban en la misma página.
Superar los temas polémicos aclaró lo que necesitábamos estudiar más a fondo antes de hacer un plan de inversión para construir la empresa de servicios profesionales del futuro. También destacó la importancia de identificar «señales estratégicas» (desarrollos como avances tecnológicos, cambios en el comportamiento del cliente o movimientos competitivos) que señalaron la necesidad de acelerar o ralentizar la respuesta.
El equipo finalmente decidió hacer una inversión significativa, pero una que fue aproximadamente el 75 por ciento del promedio de la encuesta en tiempo real. El compromiso se atascó a medida que se escuchaba la voz de todos y se plantearon y abordaron las suposiciones que de otro modo podrían no haberse expresado, como las de la respuesta de los socios.
Sacar a la superficie los desajustes no hará que desaparezcan mágicamente. También es fundamental asegurarse de que descubres por qué existen y construir un consenso en base a eso. A medida que desarrolle ese consenso, considera utilizar algunas de las nuevas técnicas de alineación, como los ejercicios físicos, por ejemplo.
Tomarse el tiempo para ver dónde se encuentran todos es el primer paso para lograr que todos se unan realmente.
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por admin | Abr 21, 2019 | Habilidades 4.0
«No hay equipo sin confianza», dice Paul Santagata, Jefe de Industria de Google. Google realizó un estudio de dos años sobre el rendimiento del equipo, revelando que los equipos de alto rendimiento tienen una cosa en común: seguridad psicológica, esta creencia de no ser castigados cuando cometen un error es fundamental. Esta seguridad proporciona creatividad y mayores riesgos en las ideas, conductas que conducen a los avances en el mercado.
Al no tener esta seguridad psicológica, en determinadas ocasiones, se activa una respuesta fisiológica desde la amígdala, que induce a la huida como si de una amenaza de vida o muerte se tratase. Esta estructura cerebral «actúa primero, piensa después» apaga la perspectiva y el razonamiento analítico. Literalmente, justo cuando más lo necesitamos, perdemos la cabeza y perjudica el pensamiento estratégico necesario en el lugar de trabajo.
Barbara Fredrickson de la Universidad de Carolina del Norte ha descubierto que las emociones positivas como la confianza, la curiosidad, la confianza y la inspiración amplían la mente y nos ayudan a construir recursos psicológicos, sociales y físicos. Nos volvemos más resilientes, motivados y persistentes cuando nos sentimos seguros. El humor aumenta el proceso cognitivo subyacente a la creatividad.
Si el lugar de trabajo es desafiante o amenazante, los niveles de oxitocina en nuestros cerebros aumentan, generando confianza.
Entonces, ¿cómo aumentar la seguridad psicológica en un equipo? Trata de replicar los siguientes pasos:
- Enfoca el conflicto como un colaborador, no un adversario
Una pérdida percibida desencadena intentos de restablecer la equidad a través de la competencia, la crítica, o la separación. El éxito depende de ganar; ante un conflicto, evita desencadenar una reacción de lucha o huida, por ejemplo, preguntando ¿Cómo podríamos lograr un resultado? ¿Una pérdida percibida desencadena intentos de restablecer la equidad a través de la competencia, la crítica, o la separación mutuamente deseable?
- Habla de humano a humano
Reconocer las necesidades más profundas (respeto, competencia, estatus social, autonomía…) suscita naturalmente confianza y promueve el lenguaje y los comportamientos positivos. Santagata guió al equipo a la reflexión a través del “Justo como yo”, donde uno debe considerar:
• Esta persona tiene creencias, perspectivas y opiniones, igual que yo.
• Esta persona tiene esperanzas, ansiedades y vulnerabilidades, igual que yo.
• Esta persona tiene amigos, familia, y quizás niños que los aman, como yo.
• Esta persona quiere sentirse respetada, apreciada y competente, igual que yo.
• Esta persona desea paz, alegría y felicidad, igual que yo.
- Anticipa reacciones y planificar contra movimientos
«Pensar de antemano cómo reaccionará su público a sus mensajes ayuda a asegurar que su contenido será escuchado, frente a su audiencia oyendo un ataque a su identidad o ego», explica Santagata. Para ello, unas preguntas fáciles que debe hacerse uno mismo son:
• ¿Cuáles son mis puntos principales?
• ¿Cuáles son las tres maneras en que mis oyentes pueden responder?
• ¿Cómo responderé a cada uno de esos escenarios?
- Reemplaza la culpa con curiosidad
Si los miembros del equipo sienten que usted está tratando de culparlos por algo, usted se convierte en su peligro. La investigación de John Gottman en la Universidad de Washington demuestra que la culpa y la crítica aumentan de manera fiable el conflicto, conduciendo a la defensa y a la retirada. La alternativa a la culpa es la curiosidad. Adopta una mentalidad de aprendizaje, sabiendo que no tiene todos los hechos. Aquí está cómo:
• Indica el comportamiento o resultado problemático como una observación y utilize un lenguaje objetivo y neutral.
• Compromételos en una exploración.
• Pide soluciones. Las personas que son responsables de crear un problema a menudo tienen las claves para resolverlo. Es por eso que un resultado positivo típicamente depende de su entrada.
- Solicita información sobre la entrega
Pedir comentarios sobre cómo entregó su mensaje desarma a su oponente, ilumina puntos ciegos en habilidades de comunicación, y modelos falibilidad, que aumenta la confianza en los líderes. Santagata cierra conversaciones difíciles con estas preguntas:
• ¿Qué funcionó y qué no funcionó en mi entrega?
• ¿Cómo te sentiste al escuchar este mensaje?
• ¿Cómo podría haberlo presentado más eficazmente?
- Medir la seguridad psicológica.
Santagata pregunta periódicamente a su equipo cómo se sienten seguros y qué podría mejorar su sensación de seguridad. Además, su equipo realiza periódicamente encuestas sobre seguridad psicológica y otras dinámicas de equipo.
Crear un sentimiento de seguridad psicológica en su propio equipo a partir de ahora, puede esperar ver mayores niveles de compromiso, mayor motivación para hacer frente a problemas difíciles, más oportunidades de aprendizaje y desarrollo, además de augmentar el rendimiento.
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por admin | Abr 21, 2019 | elearning, Liderazgo, Ventas
Una encuesta reciente de directores, directores generales y altos ejecutivos encontró que el riesgo de transformación digital (TD) es su preocupación número 1 en 2019. Sin embargo, el 70% de todas las iniciativas de TD no alcanzan sus objetivos.
Algunos esfuerzos de TD fallan debido a que la tecnologia digital ofrece posibilidades de aumentar la eficiencia y la intimidad del cliente, pero si las personas carecen de la mentalidad adecuada para cambiar y las prácticas organizacionales actuales son deficientes, TD simplemente magnificará esos defectos. Gracias a cinco lecciones clave nos ayudaran a liderar nuestras organizaciones a través de transformaciones digitales que han tenido éxito.
Lección 1: Calcula la estrategia de negocio antes de invertir en nada. La transformación digital debe guiarse por la estrategia empresarial más amplia. En Li & Fung, desarrollan estrategias de tres años, su atención fue dirigida a tres áreas: velocidad, innovación y digitalización. Una vez designados los objetivos fue el momento de decidir qué herramientas digitales adoptarían; por ejemplo, la tecnología de diseño virtual ayudándoles a reducir el tiempo de diseño de la muestra en un 50%. También ayudo a proveedores a instalar sistemas de gestión de seguimiento de datos en tiempo real, aumentando la eficiencia. El departamento de finanzas adopto un enfoque similar y redujo el tiempo de cierre del mes en más de un 30%.
La mejor combinación de herramientas para una organización determinada variara de una visión a otra. Por ese motivo no existe una sola tecnología que proporcione “velocidad” o “innovación”.
Lección 2: Aprovecha el conocimiento de los miembros internos de la organización. En vez de llevar a diferentes consultores externos a tu organización; transforma la organización confiando en el personal que tiene conocimiento intimo acerca de lo que funciona y lo que no en sus operaciones diarios.
En el Condado de Santa Clara en California, el departamento de planificación y desarrollo fue en un primer momento tratado por consultores externos basando sus acciones en otras jurisdicciones. Sin embargo, los miembros del personal de cara al cliente sabían que un proceso más unificado sería mejor para la eficiencia y el cliente. Gracias a esto, el equipo adopto unas medidas y herramientas en base a la actual tecnología para rediseñar el flujo de trabajo. El resultado fue una reducción del tiempo de tramitación del 33%.
Es un ejemplo que a veces las nuevas tecnologías no pueden mejorar la productividad de la organización, no por defectos fundamentales de la tecnología, si no por pasar por alto el conocimiento íntimo del personal.
Lección 3: Diseñar la experiencia del cliente desde el exterior. Si el objetivo de TD es mejorar la satisfacción del cliente y la intimidad, es necesaria una investigación anteriormente en profundidad centrada en el cliente. El personal del Departamento de Planificación y Desarrollo del Condado de Santa Clara realizó más de noventa entrevistas individuales con clientes en las que pidieron a cada cliente que describiera las fortalezas y debilidades del departamento. líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejorará la satisfacción del cliente por su cuenta. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de maximizar la satisfacción del cliente es a menudo hacer cambios más pequeños-escala a diferentes herramientas en diferentes puntos del ciclo de servicio. La única manera de saber dónde cambiar y cómo modificar es a través de la obtención de información de los clientes.
Lección 4: Reconocer a los empleados que tienen miedo de ser reemplazados. Estos procesos de TD pueden generar resistencias en los empleados. Es fundamental que los líderes reconozcan estos temores y recalquen que el proceso de transformación digital es una oportunidad para que los empleados mejoren sus conocimientos especializados para adaptarse al mercado del futuro.
Para reducir esta resistencia, se desarrolló un proceso «Insideout” (de dentro hacia fuera), en donde los empleados podían decir que procesos singulares dentro de la organización necesitaban de ayuda tecnológica y como esta podría ayudar a mejorar su puesto de trabajo. En el caso de CenturyLink, el equipo personalizó una herramienta de IA para optimizar el esfuerzo de cada vendedor sugiriendo a qué clientes llamar, cuándo llamarlos y qué decir durante la llamada en una semana dada
Lección 5: Lleva dentro la cultura start-up de Silicon Valley. Los start-ups de Silicon Valley son conocidos por su ágil toma de decisiones, su rápido prototipo y sus estructuras planas alejadas de la jerarquización y separación de los departamentos de otras empresas. El proceso de transformación digital es intrínsecamente incierto: los cambios deben hacerse provisionalmente y luego ajustarse; las decisiones deben tomarse rápidamente; y los grupos de toda la organización necesitan involucrarse.
Los líderes tienen que decidir qué aplicaciones sutilizar, que área de negocio se beneficia mejor de cambiar a una nueva tecnología. Para ello, la mejor solución requiere de una amplia experimentación de partes interdependientes. También hay que tener en cuenta que la amortización solo se produce después de que una parte sustancial de la empresa se haya traslado al nuevo sistema.
Trabajando con Li & Fung, se crearon seis equipos interfuncionales, de diferentes oficinas de Hong Kong, China continental, Gran Bretaña, Alemania y EE. UU. Estos, lideraron diferentes etapas de la transformación digital, permitiendo experimentar con nuevas ideas sobre como la estructura de datos innovadora, análisis, y el procesamiento robótico podría ser mejor integrado. Además, pudieron prever problemas con implementación y pudieron abordarlos antes de que la organización adoptara plenamente las nuevas tecnologías.
La transformación digital funcionó para estas organizaciones porque sus líderes volvieron a los fundamentos: se centraron en cambiar la mentalidad de sus miembros, así como la cultura y los procesos organizativos antes de decidir qué herramientas digitales utilizar y cómo utilizarlas. Lo que los miembros imaginan que será el futuro de la organización impulsó la tecnología, no al revés.
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por admin | Mar 31, 2019 | Blog, Habilidades 4.0
Como líder de un equipo, debes estar atento de tus empleados y darles apoyo en los períodos de trabajo intensos para que no se quemen. Esto puede ser un gran desafío cuando tú mismo estás demasiado estresado.
¿Qué puedes hacer para tener el tiempo y la energía para apoyar a tu equipo?
¿Qué puedes hacer para reducir tu nivel de estrés?
¿Y qué medidas puedes tomar para mejorar el bienestar de los miembros de tu equipo?
Lo que dicen los expertos
Es difícil encontrar la energía que necesitas para dar apoyo a otros cuando tú mismo estás en tus límites. El burnout, a diferencia del estrés más común, puede hacer que te sientas completamente agotado y puede impregnar todos los aspectos de tu vida. Puede ser que contagies el estrés a tu equipo y todo empeorará. Entonces, por el bien de tu salud y la salud de tus empleados, debes reunir todos los recursos necesarios para mejorar la situación. Te contamos cómo.
Haz de tu propia salud una prioridad
Antes de poder dar apoyo a los miembros de tu equipo a manejar su estrés, debes manejar el tuyo. Debes detenerte, mirar a tu alrededor y averiguar cómo vas a dar apoyo a tu gente a obtener lo que necesita. Un buen punto de partida es cuidar tu salud física y mental. Come sano; haz ejercicio; duerme bien; desahógate con alguien (que no sea tu jefe). Es recomendable que compartas tus técnicas antiestrés con tu equipo, les comentes para que estén al tanto.
Abordad el problema como grupo
Es útil demostrar que te tomas el problema en serio. Incluso puedes sugerir que todos os centréis en el cuidado personal como un equipo: aprended a meditar en grupo o compartid consejos sobre qué prácticas están trabajando para reducir el estrés. Puedes hacer que el objetivo del equipo sea mantener el estrés bajo control. Sin embargo, no obligues a nadie a hacer estas actividades. Un sentido de autonomía puede contrarrestar los síntomas del agotamiento, por lo que quieres que las personas sientan que están tomando sus propias decisiones.
Muestra compasión
No seas duro contigo mismo o con tu equipo. El agotamiento a menudo puede parecer un fracaso personal, pero, por supuesto, eso no es cierto: todos somos susceptibles a él y, de hecho, nuestro «entorno» lo precipita. Estamos viviendo en un mundo imperfecto, y sin embargo, esperamos la perfección. Muchas organizaciones generan estrés. La ambigüedad, la complejidad, sin mencionar la naturaleza 24/7 de la tecnología, hace que muchos de nosotros sintamos un nivel extremo de tensión.
Sé compasivo. Reconoce, tanto en lo interno como en lo público, que todos estamos haciendo lo mejor que podemos con los recursos que se nos han brindado. Crea un lugar psicológicamente seguro para ti y para los demás. Habla con tu equipo durante períodos estresantes de manera honesta pero optimista. Sí, la carga de trabajo es intensa. Y sí, los proyectos grandes y de alto riesgo son desalentadores. Dile a tu equipo: «Estamos juntos en esto, y sé que podemos cumplir».
Da un buen ejemplo
También debes pensar en el ejemplo que le estás dando a tu equipo. Si corres de una reunión a otra y no tiene suficiente tiempo en el día para respirar, ¿qué mensaje envía ese mensaje? Da un buen ejemplo haciendo del tiempo de inactividad una prioridad. Demuéstrale a tu equipo que no siempre opera en modo de máxima aceleración en la oficina.
También es importante establecer límites sobre la cantidad de trabajo que invade las noches y los fines de semana. No le envíes un correo electrónico a nadie de tu equipo a la medianoche, Estás pensando: ‘Tengo que sacar esto’. Pero también estás lanzando una granada a la tranquilidad de tus empleados». En cambio, puedes usar Boomerang, o un programa similar, que te permita programar correos electrónicos.
Céntrate en el porqué
Un síntoma común (y la causa) del agotamiento relacionado con el trabajo es una desconexión entre los valores de una persona y el trabajo en cuestión. Te sientes estresado y cansado, y aun así continúas trabajando, trabajas y trabajas, olvidando todo lo que te llevó a tu carrera y organización en primer lugar.
Como líder, debes desarrollar un sentido compartido del porqué. Recuérdales el objetivo y por qué es importante para la organización y para los clientes.
Lucha por tu equipo ante los/las jefes/as
Si tú y tu equipo estáis sufriendo bajo una pesada carga de trabajo, podría ser el momento de pedirle un respiro a vuestro/a jefe/a. Es recomendable hablar con tu jefe/a sobre el efecto del estrés en la moral y el rendimiento. Por ejemplo, puedes decir: ‘Mi equipo está totalmente comprometido con este proyecto, pero la gente está cansada. Y todos conocemos la ley de los rendimientos decrecientes. Explica que te preocupa perder a personas que son valiosas para la organización. Quizás ciertas reuniones pueden ser descartadas o al menos acortadas. Es importante que los líderes luchen por sus empleados.
Sé una fuente de optimismo
Cuando el ritmo de trabajo es frenético, haz un esfuerzo para promover la positividad. Esto es difícil de hacer cuando estás estresado, pero: busca lo bueno, sonríe a la gente y se amable. Asegúrate de reconocer y agradecer regularmente a las personas por sus esfuerzos. Cultiva un sentimiento de apoyo comunitario y social. Reconoce los logros, los tuyos y los del equipo.
Principios para recordar
Lo que SÍ debes hacer
• Anima a tu equipo a tomar descansos regulares y aprovechar las oportunidades para rejuvenecer.
• Proporciona apoyo a tu equipo con un lenguaje inspirador. Su mensaje debe ser: «Estamos en esto juntos».
• Ve a luchar por tu equipo. Si la carga de trabajo es demasiado pesada, pregúntale a tu jefe si se pueden mover los plazos o reasignar las tareas.
Lo que NO debes hacer
• Descuidar tu salud y bienestar. Cuídate bien y comparte con tu equipo tus estrategias favoritas para reducir el estrés.
• Considera el agotamiento como una falla personal. Reconoce, tanto interna como públicamente, que las personas están haciendo lo mejor que pueden con los recursos que tienen.
• Enredarte en la negatividad. Se una fuente de optimismo y trata de cultivar la positividad.
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por admin | Mar 31, 2019 | Habilidades 4.0
Los ejecutivos y todos los demás conocen los nuevos tipos de tecnología, pero hay una perspectiva clave que mucha gente aún no tiene, y es que estas nuevas tecnologías cambian la esencia de las organizaciones. Ahora estamos en medio de una transformación en la organización de las empresas. Y los cambios no están en la tecnología de producción, sino en la tecnología de coordinación.
La mayoría de la gente todavía piensa en la tecnología como algo que usamos para hacer las mismas cosas antiguas, no como algo que cambia las cosas que podemos hacer en primer lugar.
La mayoría de nosotros aún somos víctimas la «mentalidad centralizada». Es decir, asumimos que debes poner a alguien a cargo que de órdenes y listo.
Esa forma de organización funcionó muy bien en el último siglo o dos, y sigue siendo una buena manera de organizar muchas cosas. Pero ahora hay muchas nuevas formas de organización que permiten que muchas más personas participen en las decisiones.
Últimamente se habla del empoderamiento, que permite que el nivel de decisión de los directivos sea más bajo. Lo que vamos a ver cada vez más en los negocios es que más poder comenzará por ahí, con mucha gente, y que lo que se obtenga se dará a las personas de los altos mandos para ayudar a coordinar a otros.
Una buena analogía para explicar lo anterior es la diferencia entre reinos y democracias. En un reino, el rey o la reina es la fuente de poder, que a menudo se piensa que proviene de Dios en términos del derecho divino de los reyes. Y sí, algunos reyes podrían empoderar a sus súbditos más que otros.
Pero en una democracia, el poder comienza en el fondo. Suponemos en una democracia que el poder se origina en las personas que eligen a otros para realizar ciertas tareas bien especificadas en su nombre. Creo que eso es cada vez más lo que sentirán las empresas.
Es probable que veamos estos cambios primero en los lugares donde los beneficios son más importantes. Los beneficios de tener muchas personas que toman decisiones descentralizadas son que las personas están más motivadas, trabajan más duro, a menudo son más creativas. Están dispuestos a ser más inventivos, a probar más cosas.
Ahora, los beneficios de la toma de decisiones descentralizada no serán importantes en todas partes. Serán importantes, por ejemplo, en una economía basada en el conocimiento y en la innovación, en las industrias de alta tecnología y orientadas a la I + D, los factores críticos del éxito empresarial suelen ser precisamente los beneficios de la toma de decisiones descentralizada: libertad, flexibilidad, motivación y creatividad.
Wikipedia se ha convertido en un ejemplo extremo de inteligencia colectiva, donde muchas personas crean muchas cosas diferentes de forma independiente. Otro ejemplo es YouTube, donde muchas personas crean sus videos de forma independiente y los colocan en el sitio web de YouTube.
Del mismo modo, InnoCentive es una comunidad web que subcontrata los problemas de investigación de las empresas e invita a responder a cualquier persona que quiera contribuir. Estamos hablando de un grupo global de más de 200,000 científicos y tecnólogos de todo el mundo. Después eligen una o dos buenas respuestas y pagan mucho dinero a los que las hayan dado.
Todavía no hay muchas empresas que aprovechen este tipo de posibilidad para sacar provecho del mundo en general. Pero estos ejemplos de inteligencia colectiva tienen lo que llamamos los «genes» de la inteligencia colectiva, los patrones de diseño que se pueden combinar de otras maneras en otras compañías.
Hay que intentar ver cómo las personas y la tecnología se pueden conectar para que, de manera colectiva, actúen de manera más inteligente que cualquier persona, grupo o computadora que haya actuado antes.
Un experimento mental que se puede usar consiste en imaginar que hubiera una inteligencia super-humana que supiera todo lo relacionado con la compañía. Si eres General Motors, imagina algún super cerebro que sepa todo lo que sabe cualquiera en la línea de ensamblaje, en los concesionarios, en las fábricas.
En cierto sentido, ese experimento mental es sobre inteligencia colectiva. Es el límite superior de lo que es posible. El objetivo se convierte en diseñar una mejor inteligencia colectiva para acercarnos a ese ideal teórico.
La primera pregunta que debes hacerte es:
-
- ¿Qué es lo que realmente estás haciendo aquí en primer lugar?
- ¿Cuáles son tus verdaderos objetivos?
No puedes diseñar una organización sin saber o pensar al mismo tiempo cuál es tu verdadera estrategia. Si deseas aprovechar la inteligencia colectiva, debes hacerte esa pregunta a un nivel bastante detallado.
-
- ¿Cuáles son las acciones específicas que podría esperar hacer de nuevas maneras debido a la inteligencia colectiva?
-
- ¿Estás tratando de crear nuevos productos?
- ¿Estás tratando de tomar decisiones más rápido?
Entonces la pregunta es:
- ¿Quién debería estar tomando estas decisiones?
Ahora hay muchas oportunidades para que las decisiones las tomen las personas, no solo en las organizaciones, sino también fuera de las organizaciones, como clientes y proveedores.
A los CEOs se les diría que a veces la mejor manera de ganar poder es regalarlo. Linus Torvalds, el desarrollador del sistema operativo de código abierto Linux, entregó el poder a miles de programadores de todo el mundo y fue recompensado con un tipo de poder diferente. Pierre Omidyar, el fundador de eBay, y los CEOs que lo siguieron en esa compañía, entregaron el poder a sus clientes y fueron recompensados con un tipo de poder diferente. Lo mismo con Dennis Bakke, uno de los fundadores de AES Corporation.
Es realmente difícil cerrar la brecha entre dónde están las organizaciones en este momento y dónde está todo este nuevo modelo de negocios.
La gente que tiene poder hoy tiene que estar dispuesta a renunciar. Lou Gerstner, ex CEO de IBM, entró en una compañía que mucha gente diría que era una de las compañías más centralizadas. Para cuando se fue, IBM, aunque no era uno de los más descentralizados, en muchos aspectos estaba mucho menos centralizado.
De hecho, los cambios sucederán más a menudo de nuevas empresas, nuevas organizaciones que se inician de forma diferente desde el principio. No siempre funcionarán. No siempre es una buena idea. Pero en los casos en que una forma descentralizada de trabajar realmente funciona mejor, esas nuevas empresas tendrán una ventaja. Crecerán o serán replicadas por muchas otras compañías similares.
Y eventualmente, las compañías antiguas que no han descubierto cómo cambiarse a sí mismas serán adquiridas o cerradas o imitarán tardíamente las nuevas formas de hacer las cosas.
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