Es normal experimentar emociones en el trabajo: frustración, ira, miedo, emoción. Pero la forma en que los líderes manejan estos sentimientos puede contribuir en gran medida a crear (o destruir) un clima laboral fuerte y motivar o desalentar a los empleados. Es esencial que los líderes desarrollen la capacidad de regular sus emociones, pero tal vez no de la forma en que podrías pensar.
Los líderes que regulan bien,
hacen bien
Investigaciones realizadas sobre regulación
emocional sugieren que la capacidad del líder para controlar sus emociones
determinará la moral y la motivación del equipo. De todas las facetas de la
inteligencia emocional, la regulación de la emoción puede ser la
«habilidad maestra». La forma en que un líder maneja las emociones es
fundamental para determinar si el resultado para el equipo será positivo o
negativo.
Las personas tienden a regular
sus emociones de dos maneras: supresión o reevaluación.
La supresión es lo que
hace la mayoría de las personas: esconde sus sentimientos y pretende no
sentirse molesto. Si bien esta es una estrategia popular, en realidad conduce a
una serie de resultados negativos para la persona: menos relaciones cercanas,
más emociones negativas, menos apoyo social, menor satisfacción con la vida,
menos memoria y mayor presión arterial. Además, eleva la respuesta al estrés de
otras personas.
Dados los impactos negativos de
la supresión, podríamos pensar que expresar plenamente nuestras emociones puede
ser una estrategia más efectiva. Sin embargo, hacerlo también podría tener
consecuencias destructivas.
La reevaluación, o
reevaluación de una situación emocional, puede ser la estrategia más efectiva.
Los resultados son mejores
para el líder y los miembros de su equipo.
Los líderes que tienden a
reevaluar más a menudo experimentan menos emociones negativas en general que
los líderes que tienden a reprimir sus emociones. Además, los líderes de
reevaluación consiguen climas de equipo más positivos, caracterizados por la
confianza, la comunicación y la motivación.
La regulación de la emoción es
una competencia clave demostrada por los líderes exitosos. Esto está
relacionado con el hecho de que uno de los puntos de referencia de un líder
fuerte es la capacidad de gestionar e influir en los estados emocionales de las
personas con quienes trabaja. Los líderes deben ser capaces de inspirar e
inculcar confianza en sus seguidores para ayudarlos a mantener la motivación y
hacer frente a las dificultades. Para ser efectivos en esta tarea complicada,
deben poder regular sus propios sentimientos de manera efectiva.
Ejercita tu músculo de
reevaluación
La reevaluación puede parecer
difícil de hacer en tiempos de crisis. Una técnica que ayuda es pensar en el
problema como un desafío y no como una amenaza. Evaluar los problemas como un
desafío, en lugar de una amenaza, ayuda a las personas a concentrarse en la
tarea en cuestión y a considerar los pasos que deben tomar para tener éxito. Un
marco de desafío crea resiliencia ante el estrés.
En contraste, percibir un
problema como una amenaza se ha relacionado con una disminución del rendimiento
y la motivación, así como con un aumento de los niveles de estrés.
Cuando los niveles de estrés son
altos, una forma rápida de recuperar la calma es a través de la respiración
profunda. Algo tan fácil como respirar, puede hacer una enorme diferencia para tus
equipos. Las inhalaciones aumentan el ritmo cardíaco y la presión arterial,
mientras que las expiraciones disminuyen su velocidad. Un ejercicio fácil que se
puede hacer incluso en medio de una reunión es exhalar el doble de tiempo que se
inhala.
Entonces, ¿cómo puede el líder estar mejor preparado para situaciones de alto riesgo cuando más necesita regularse? Practica estos ejercicios en situaciones de bajo estrés, a diario, para estar preparado cuando las cosas se pongan estresantes.
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¿Qué sucede cuando coges a un
equipo de personas de diferentes orígenes y habilidades y les pides que
realicen una tarea difícil en un plazo ajustado? A menudo surgen los
conflictos.
A veces los conflictos pueden ser
productivos: cuando los equipos están marcando ideas y esforzándose por
encontrar la ruta más eficaz hacia una meta compartida, la gente a menudo
expresa preocupaciones y ofrece perspectivas diferentes. Este proceso puede
conducir a resultados más fuertes, así como a un sentido de logro compartido,
aunque no todos estén de acuerdo.
Pero, esos beneficios pueden
evaporarse rápidamente si el conflicto se vuelve personal y los miembros del
equipo empiezan a resentirse con sus compañeros de trabajo, tratando sus comentarios,
acciones o desacuerdos como ataques. Si esta fricción personal no se controla,
puede generarse un conflicto mayor.
Estas formas más negativas de desacuerdo
han demostrado ser muy perjudiciales en los equipos, y las organizaciones
dedican mucho tiempo y dinero en sus esfuerzos por reducirlas, pero con
demasiada frecuencia utilizan estrategias que no logran los resultados deseados.
Este tipo de conflicto crónico puede afectar negativamente a la eficacia de los
empleados, la motivación y el bienestar, la retención de la fuerza de trabajo,
y en última instancia, la línea de fondo.
¿Cómo pueden los líderes
ayudar a los equipos antes de llegar a este punto?
Una posibilidad podría ser la
atención plena o mindfulness, definido como “una atención receptiva y consciente
de los acontecimientos presentes y la experiencia”, que ha demostrado ayudar a
las personas a permanecer en la tarea, abordar los problemas con una mente
abierta y evitar tomar los desacuerdos personalmente. La tendencia es tan
fuerte, de hecho, que muchas grandes corporaciones han comenzado a utilizarla
con la esperanza de impulsar la productividad y la satisfacción de los
empleados.
La atención del equipo, sin
embargo, es diferente de la atención individual; es decir, es la conciencia
colectiva de lo que un equipo está experimentando en un momento dado, sin los
prejuicios que vienen a nivel individual.
Investigaciones realizadas al
respecto han encontrado que cuanto más alto es el nivel de atención del equipo,
menor es el nivel de conflicto de sus relaciones.
En otras palabras, nuestros
hallazgos apoyan la idea de que la atención de equipo-nivel es distinta, y
ofrece beneficios distintos de la atención individual.
Sin embargo, poner en práctica
este tipo de conciencia puede ser un reto. Los lugares de trabajo están cada
vez más llenos de distracciones, y los empleados se distraen con sus teléfonos móviles
durante las reuniones en lugar de escuchar y participar. Hay que añadir a eso
el hecho de que más personas están trabajando a distancia, y que más empresas
están empleando a personas con una variedad de idiomas, antecedentes culturales
y estilos de trabajo, donde las malas comunicaciones y las malas
interpretaciones pueden ocurrir fácilmente.
Lo más importante que las
organizaciones pueden hacer para aumentar la atención del equipo es alentar la
atención presente, el pensamiento no-crítico y la comunicación respetuosa. Esto
ayuda a reducir las respuestas emocionales o reflexivas, dejando espacio para
que los equipos con diversos conocimientos y diferentes antecedentes
funcionales alcancen un mayor potencial.
En la actualidad, no existe una
prescripción formal sobre cómo lograr la atención del equipo, y cómo se aplique
variará según el tipo de organización. Un creciente número de grandes
corporaciones están instituyendo programas de atención individual, lo que puede
llevar a una mayor atención en equipo; algunas están tomando ese enfoque un
paso más allá, haciendo que equipos enteros se sienten para realizar sesiones
grupales que animan a los empleados a centrarse en sí mismos, el grupo y las
tareas que necesitan completar.
Sin embargo, es importante señalar
que, para lograr un alto nivel de atención del equipo, no todos los miembros
del equipo deben tener entrenamiento de atención. Esto se debe a que los
procesos de equipo implican interacciones permanentes, de manera que los
empleados con un alto nivel de atención influyen en los comportamientos de sus
compañeros de trabajo. Así, cuando un líder modela un enfoque más consciente,
los empleados también tienen más probabilidades de seguir el ejemplo.
A nivel corporativo, los líderes pueden establecer expectativas culturales y dirigir reuniones y otras interacciones con la atención del equipo como piedra angular; o intervenir cuando se interrumpe el debate antes de que se hayan escuchado y considerado adecuadamente ideas potencialmente valiosas.
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Muchos puestos directivos
requieren una comunicación frecuente con empleados de todo el mundo, pero crear
confianza entre culturas puede ser difícil. Sin embargo, es de vital
importancia ya que cuando los individuos confían unos en otros, pueden trabajar
juntos eficazmente independientemente de las diferencias culturales.
¿Pero cómo se construye esta
confianza trans-cultural?
Existen tres cosas que los altos ejecutivos hacen para construir relaciones de confianza: comienzan con la mentalidad correcta, aprenden sobre el background cultural de sus colegas, y entienden la importancia de los resultados y el carácter en la construcción de la confianza.
1.Comenzar con la mentalidad correcta es la clave.
El proceso de construcción de
confianza puede tomar diferentes caminos, diferentes cantidades de tiempo, y
diferentes conjuntos de criterios en diferentes partes del mundo y con personas
de diferentes orígenes. La paciencia y la comprensión son esenciales.
También es importante tomarse el tiempo necesario para entender el nivel de confianza de la propia cultura. Esto es importante porque las personas de culturas altamente confiadas (como la de EEUU) que trabajan en entornos de baja-confianza pueden frustrarse fácilmente cuando encuentran que construirla con los empleados es más difícil de lo que esperaban. Para aquellos que provienen de culturas más cautelosas (como Argentina o Brasil), su estilo de trato cuidadoso con las personas será familiar para los colegas que tienen antecedentes de niveles similares de confianza. Al mismo tiempo, corren el riesgo de no conectarse con colegas más confiados que pueden encontrar su desconfianza reflexiva frustrante, perturbadora y confusa.
2. Aprender sobre el background cultural de los compañeros
Aprender y conocer sobre el background cultura de los colegas y compañeros es fundamental. Hacerse preguntas como: ¿Cómo se orienta el rendimiento? ¿Cuán jerárquico y autocrático es? ¿Cómo construyen la confianza en si mismos?
Responder estas preguntas también variará en función de la cultura en la que nos encontremos. En algunas culturas puede resultar fácil que los trabajadores y empleados se comuniquen directamente con los líderes y directivos, pero en culturas más jerárquicas puede suponer cierta incomodidad por estar acostumbrados a las comunicaciones top-down. En otras culturas, tales conversaciones sólo tienen lugar en privado y uno-a-uno. Saber cómo y con quién tener conversaciones es crítico.
3. Entender la importancia de los resultados y el carácter para la construcción de la confianza
Finalmente, los líderes que tienen
éxito en la construcción de la confianza cross-cultural entienden la
importancia de los resultados y el carácter en la construcción de la
confianza. Las culturas generalmente
enfatizan una u otra cuando se trata de construir confianza. Por ejemplo, en
los EE.UU., la confianza en el lugar de trabajo se basa generalmente en los
resultados. En otras culturas, en cambio, a confianza se basa en el carácter. Para
tener éxito en construir la confianza entre cultura, es fundamental tomar
acciones específicas en cada uno de estos entornos.
En los lugares de trabajo en los
que la confianza se gana con los resultados, destaca la idea de la interdependencia:
tanto en las acciones como en las palabras, es más probable que el equipo logre
los objetivos del grupo cuando trabajan en la misma dirección. Esto crea una
orientación de ganar-ganar, mostrando a los demás que todos se benefician de
confiar los unos en los otros y trabajar cooperativamente. Por último, centrarse
en el largo plazo y animar a los empleados a mirar hacia el futuro es otra
acción clave.
En los lugares de trabajo donde prima el carácter, es fundamental mostrar compromiso a través de la voluntad de hacer inversiones financieras, personales y emocionales en el bienestar del grupo. Estos compromisos varían entre culturas.
El conocimiento y la comprensión
de las diferentes normas de fomento de la confianza cultural entre los países
puede contribuir en gran medida a suavizar y mejorar las relaciones laborales.
A la inversa, la falta de conciencia y comprensión puede ser frustrante y dolorosa.
Una vez se comprende cómo construir confianza y se adapta un estilo de liderazgo adecuado, es posible tener éxito.
Para construir plataformas exitosas que resistan la prueba del tiempo, las empresas deben aprovechar el poder sin abusar de él.
En las ultimes tres décadas, la tecnóloga digital y la innovación han transformado nuestro mundo. La nueva revolución industrial se organiza alrededor de plataformas digitales. Las empresas más valiosas como Google, Amazon, Microsoft, Apple… han utilizado el poder de las plataformas digitales para lograr su rápido crecimiento y dominio del mercado. Estas han crecido en tamaño y escala, y la oportunidad de abusar de su poder también se ha vuelto más real.
Encontramos plataformas en casi todas las industrias. Se trata de empresas que reúnen a diferentes agentes del mercado de una manera que genera efectos de red; bucles de retroalimentación positiva donde el valor que experimenta cada usuario aumenta a medida que más usuarios adoptan la plataforma. Dividimos las plataformas en dos categorías básicas: plataformas de innovación y plataformas de transacciones. El primer tipo facilita la innovación externa, y el segundo facilita el intercambio de información, bienes o servicios.
También es importante entender cómo algunas empresas crean ambos tipos de plataformas y las utilizan para reforzarse mutuamente. Esto es a lo que nos referimos como una empresa de plataformas híbridas.
La estrategia de reunir a diferentes actores del mercado y crear un negocio que pueda crecer de una manera no lineal, basada en los efectos de la red y la tecnología digital, es un fenómeno de plataforma actual.
Resulta que las plataformas digitales son más eficientes. Aproximadamente hacen la misma cantidad de ingresos con la mitad del número de personas que las tradicionales (no-plataforma), porque están accediendo a recursos fuera de la empresa y la creación de un negocio sin realmente poseer casi tantos activos
Tratamos de contar cuántos intentos fallidos hubo para cada una de las plataformas exitosas. Resulta que las empresas de plataforma digital fallan a un ritmo que es al menos comparable al fracaso en el emprendimiento en general.
En el caso de la empresa Uber, utiliza la estrategia del trabajador por contrata independiente para mantener los costos bajos. Sin embargo, hay una desventaja. Datos encontrados indican que el 12.5% de los controladores de Uber salen cada mes, a pesar de los pagos establecidos. Esto significa que, cada nueve meses, Uber pierde y reemplaza a todos sus conductores. Así que Uber tiene que gastar miles de millones de dólares cada año atrayendo nuevos conductores con bonos, además de mantener los precios bajos.
Algunas de estas empresas están dispuestas a perder tanto dinero porque creen que al final de la carretera, va a haber un ganador para todo el mercado. Este es uno de los mitos que se debe eliminar. La teoría de la plataforma tradicional dice que cuando tienes un negocio de plataforma vas a tener efectos de red. Pero la creencia generalizada de que cuando tienes efectos de red vas a tener espacio para uno o dos ganadores al final, esencialmente un monopolio, crea una situación en la que las empresas de plataformas creen que tienen que eliminar a sus rivales a toda costa.
Para dominar un mercado, las plataformas exitosas necesitan asegurarse de que los usuarios están satisfechos con su oferta y a su vez vean innecesario utilizar múltiples plataformas competidoras, una práctica llamada multi-homing.
En cuanto a los nuevos campos de batalla de las plataformas, la IA será un nuevo y amplio mercado. Hablamos de dos casos emergentes de IA: coches sin conductor y reconocimiento de voz. Siguiendo el caso de la empresa Uber, habrá una transición de no necesitar la contratación independiente de conductores a disponer de una flota de coches autónomos operativos y listo para ser dirigidos las 24h. Eso cambia fundamentalmente la economía y el rendimiento del negocio.
Las plataformas de colaboración digital dan oportunidades de innovación a los equipos diversos y distribuidos, permitiendo una buena comunicación.
En los negocios, los problemas difíciles hacen que las empresas necesiten experiencias diversas para innovar y resolver problemas.
Las empresas guiadas por la innovación pueden aprovechar la experiencia diversa, pero sus equipos a menudo se enfrentan al desafío de la distribución geográfica. La investigación reciente afirma que más del 50% de la comunicación del equipo se produce a través de plataformas de colaboración.
Según los valores de mercado proyectados, se espera que los ingresos del software de colaboración crezcan un 40% entre 2015 y 2022. La demanda de plataformas de colaboración ya está en su punto más alto, particularmente con la proliferación de modelos de suscripción basados en SaaS. Los titulares establecidos, como Microsoft (Teams), Cisco (Spark) y Facebook (Workplace), compiten en el espacio de la plataforma de colaboración de equipos.
A medida que avanza la carrera por apoyar la innovación de equipos, las empresas deben centrarse más en cómo sus equipos distribuidos organizan la colaboración y las condiciones que crean los líderes de los equipos. Las plataformas de colaboración específicas que elijan son menos importantes.
Se realizó un estudio con más de 600 miembros de equipos de una empresa, coordinadores de equipo y gerentes que utilizan plataformas de colaboración.
Los resultados sugieren que hay dos factores o desafíos clave que afectan la cantidad de beneficios que los equipos obtienen de las plataformas de colaboración. El primer factor es qué tan bien la plataforma de colaboración soporta las actividades necesarias para integrar el conocimiento del equipo, a pesar de ubicaciones geográficamente diferentes. El segundo es si los líderes de equipo pueden establecer condiciones que fomenten la integracióndel conocimiento en un entorno digital.
Plataformas de colaboración ideales
En las organizaciones, el éxito de los equipos requiere adaptar diferentes bases de conocimiento individuales y perspectivas a problemas y oportunidades particulares. Intentar hacer esto a través de una plataforma de colaboración implica muchas consideraciones.
Las plataformas de colaboración ideales permiten la integración del conocimientoy, por lo tanto, la innovación en equipo, al respaldar tres aspectos principales del trabajo en equipo: preparación, ejecución y bienestar.
1. Habilitar la preparación del equipo.
Organizar la integración del conocimiento diverso para la innovación significa que los equipos necesitan establecer el escenario para una acción coordinada. Esta necesidad es particularmente aguda para los equipos distribuidos, porque no pueden observar el comportamiento de los demás más allá de lo que sucede en la plataforma de colaboración. Tampoco tienen la ventaja de comprender la disponibilidad y las necesidades de los demás, que disfrutan los equipos que trabajan en un solo lugar.
Establecer el escenario implica:
– Llegar a un entendimiento común de la misión del equipo
¿Cuál es nuestro cargo?
– Establecer los objetivos del equipo
¿Qué resultado de innovación estamos intentando lograr?
– Definir los roles y responsabilidades de los miembros del equipo
¿Quién es responsable de qué en el proceso de innovación?
– Formular una estrategia para lograr el resultado innovador
¿Cómo llegamos allí?
2. Potenciar la ejecución compleja.
Preparar el escenario no es suficiente. Problemas complejos, expertos diversos y una variedad de formatos de información pueden complicar el proceso de colaboración. Las plataformas que admiten una gran variedad de formas de medios ofrecen a los equipos más opciones. El conocimiento se puede intercambiar e integrar a través de texto, audio, video, imágenes, entornos virtuales en 3D y pizarras digitales compartidas, entre otros.
La investigación muestra que las plataformas de colaboración que admiten múltiples formatos brindan a los equipos la flexibilidad que necesitan.
Los miembros del equipo también deben ser capaces de coordinar sus actividades en términos de entregables de secuencia, evaluación de resultados y seguimiento del progreso.
Cuando la tecnología de la plataforma no apoya estas actividades, los miembros del equipo pueden tender a centrarse en sus propios objetivos locales y pasar por alto los objetivos del equipo. Los equipos necesitanplataformas de colaboración que les permitan determinar la disponibilidad de los miembros del equipo en tiempo real, recibir actualizaciones de estado cuando se hayan compartido los entregables y hacer un seguimiento de cómo los entregables contribuyen a lograr hitos clave en el proceso de innovación.
Los espacios de trabajo digitales compartidos, combinados con los archivos digitales del trabajo del grupo, también deberían permitir que los miembros del equipo se respalden mutuamente si surge la necesidad. Cuando surgen problemas, es posible que los equipos no puedan esperar a los miembros no disponibles, especialmente cuando trabajan en diferentes ubicaciones y zonas horarias.
3. Facilitar el bienestar.
La colaboración es un esfuerzo humano, y los entornos digitales pueden estar plagados de campos minados potenciales que pueden descarrilar los esfuerzos de innovación de un equipo. La innovación en sí misma es difícil porque no hay soluciones predefinidas. Esto puede provocar tensiones y frustraciones cuando los equipos se enfrentan a grandes vientos en contra.
Los equipos compuestos por miembros con experiencia diversa traen intrínsecamente diferentes perspectivas y entendimientos de problemas y posibles soluciones, lo que puede llevar fácilmente a conflictos. Finalmente, el trabajo en espacios digitales puede ser aislado, lo que lleva a los miembros a sentirse desconectados de las interacciones sociales.
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